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1、第八章 绩效评价,第一节 业绩考核与评价系统概述第二节 以集权组织为主体的绩效评价第三节 以分权组织为主体的绩效评价,第一节 业绩考核与评价系统概述,业绩考核与评价系统（绩效评价）是指为达到一定目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对组织或人员的业绩进行判断，并与激励结合的考评制度。,绩效评价系统的构成,绩效评价分为两个层次的内容：一是集权组织整体层次，按照评价对象的不同分为集权组织绩效评价和管理者绩效评价；二是分权组织各层级，按照评价对象的不同分为分权组织绩效评价和管理者、员工绩效评价。,第二节 以集权组织为主体的绩效评价,绩效评价目标基于利润的绩效评价基于效率的绩效评价基于
2、发展的绩效评价,一、绩效评价目标：利润型效率型增长型,绩效评价指标的选择性难题比如NIKE公司的存货，当公司追求效率型时，有一个售謦率指标。售謦率达到100%是不是好事？如果是50%呢？,二、基于利润的绩效评价方法单一指标 每股盈余综合指标 杜邦分析法,三、基于效率的绩效评价方法EVA,四、基于发展的绩效评价（战略绩效评价）方法业绩金字塔模型平衡计分卡绩效三棱柱,业绩金字塔模型,可视化管理管理驾驶舱,第三节 以分权组织为主体的绩效评价,分权组织和责任中心责任会计制度成本中心利润中心投资中心内部转移价格,一、分权组织和责任中心,公司决策权在企业内部的分配有两种极端方式：集权与分权。集权决策模式：
3、决策由最高层作出，低层管理人员仅负责执行决策。分权决策模式：允许低层管理人员在其责任范围内制定并执行关键决策。不同的决策模式往往与不同的组织结构相伴相生：典型的集权式组织结构是职能制典型的分权式组织结构是事业部制,集权职能制又称为形组织结构。职能制组织中，存在两类管理机构直线指挥机构：主体职能参谋机构：辅助职能制组织中，存在两类管理人员：直线人员：主体参谋人员：辅助,分权事业部制简称M型结构。1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆第一次引入了决策权与经营权的分离的事业部制。 事业部可以按产品、按地区、按顾客等标准来划分。按产品对象划分的事业部是最为常见的形式,责任中心是分
4、权管理的基本单位责任中心有三种类型：成本中心：其经理人员仅对成本负责的责任中心。利润中心：其经理人员要对成本和收入同时负责的责任中心。投资中心：其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资负责的责任中心。,二、责任会计制度,责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。,责任会计制度作为现代管理会计的一个重要分支，是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。,责任会计制度必须具备一定的基础和条件，具体包括：明确权责范围。在权、责、利三者关系中，“权”是落实完成责任的前提条
5、件，“责”是核心，“利”是激励因素。编制责任预算 制定业绩考核指标制定内部转让价格建立健全信息系统制定合理而有效的奖惩制度,三、成本中心,成本中心是指只对其成本或费用承担责任的责任中心，它处于企业的基础责任层次。 成本中心一般包括产品的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。,成本中心的类型,技术性成本中心，又称标准成本中心 酌量性成本中心，又称费用中心,1、标准成本中心任何一种重复性经营都可以建立标准成本中心。标准成本中心的考核指标通常包括：效率质量时间可控成本 ：是可控成本，而非该中心所发生的全部成本。所谓可控成本是指可以预测的、有办法计量的、能为该中心所控制、为其工作好坏所
6、影响的成本 。,可控性是针对特定的责任中心、特定的期间和特定的权限而言的：某项成本对某责任中心是可控的，但对另一责任中心却是不可控的。可控性与时间相关，长期的看，所有的成本都是可控成本；但是，短期内很多成本都不可控。例如，新厂房要建造时，管理部门可以决定厂房规模的大小、成本的多少，此时新厂房的建造成本是可控的；但厂房一旦建成，厂房的建造成本就成为不可控成本。可控性还与特定的权限有关。有些费用，就基层单位来讲是不可控的，但对于高层管理部门而言，就是可控的。,2、酌量性费用中心 适用于：那些所生产的产品不能用财务指标来计量的责任中心或者那些耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单
7、位。如：一般行政管理（G&A）部门（计划、人力资源、会计、法律等部门），研究和开发（R&D）部门以及一些营销部门（如广告、宣传等）。一般行政管理部门的产出难以计量，而研究开发和营销部门的投入量与产出量之间没有密切的联系。 企业通过编制费用预算用监控资源消耗数量的方式来控制这些部门如耗费资金、人力和设备，而不是它们所达到的经营目标。,酌量性费用中心实际成本低于预算没有太大的益处，低于预算水平的实际成本未必有利，也不能成为效率高低的表现。这是酌量性费用中心与标准成本中心之间的一个主要差异。 有些企业还用服务质量、服务的及时性等指标考核酌量性费用中心。,成本中心的特点,成本中心只考评成本费用不考评收
8、益 成本中心只对可控成本承担责任 成本中心只对责任成本进行考核和控制,可控成本必须同时具备如下三个条件：、责任中心能够预见其发生可预见性、责任中心能够计量其发生额可计量性、责任中心能够调节与控制其耗费可调控性不同时具备以上三个条件的，称为不可控成本,责任成本与可控成本之间的关系,责任成本是成本中心当期确定或发生的各项可控成本之和。,责任成本与产品成本的关系,联系：成本都是由生产经营过程中的资金耗费构成一定时期内，全部责任成本之和应当等于全部产品成本之和,区别：,成本中心的考核指标,责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本,编制成本中心责任报告,例：
9、,成本中心责任报告,利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。,四、利润中心,利润中心的类型,按照收入来源的性质不同，利润中心可分为自然利润中心与人为利润中心两类。自然利润中心：能够直接对外销售产品和劳务；人为利润中心：只在企业内部按内部转移价格提供产品和劳务。,业绩评价指标：短期营业毛利收入随生产能力的使用而变化的成本 可控贡献部门短期营业毛利部门经理在短期内可以控制的其他成本。 部门毛利可控贡献部门经理可控的长期其他成本 税前部门利润部门毛利公司分摊的生产能力成本,新时代服装厂童装部的收入和成本资料。新时代服装厂童装部的
10、收入和成本 单位：元 根据资料可以编制童装部的利润表。,新时代服装厂童装部的收入和成本 单位：元, 短期营业毛利,短期营业毛利收入随生产能力的使用而变化的成本 主要用途是促进童装部努力实现销售收入和控制随生产能力的使用而变化的成本。对评价童装部经理业绩作用不大，因为部门经理还可以控制其他不包括在短期营业毛利指标中的成本。, 可控贡献,可控贡献部门短期营业毛利部门经理在短期内可以控制的其他成本。局限：在实践中很难区分可控的和不可控的与生产能力有关的成本。 要区分清楚部门经理的业绩和部门对整个公司的经济贡献。部门业绩会受到超出部门经理控制的市场环境的影响。例如，一个好的部门业绩可能是绝佳的市场机会
11、和管理低劣的结果，一个不好的部门业绩又可能是糟糕的市场环境和出色管理的结果。, 部门毛利,部门毛利可控贡献部门经理可控的长期其他成本。反映了部门为创造公司的利润和弥补与生产能力有关的成本所做的贡献。 是衡量部门获利水平的重要指标，而不是部门经理业绩：部门的一些与生产能力有关的成本，如工厂场地成本、仓库成本、行政人员成本、机器成本，可能是过去高级管理层所制定的投资决策的结果。而且部门管理人员的工资也可能是公司制定的。, 税前部门利润,税前部门利润部门毛利公司分摊的生产能力成本 是为了提醒部门经理注意这些共同成本，并且使他们明白，只有当各产部门都产生了足够的边际贡献来弥补这些成本时，整个公司才有可
12、能获利。 问题：分配常常是主观的；公司发生的生产能力成本对于部门经理来说是不可控的。,投资中心是指对投资负责的责任中心。其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。 投资中心同时也是利润中心，但它又不同于利润中心，投资中心是处于企业最高层次的责任中心。,六、投资中心,投资中心的考核指标,利润投资利润率剩余收益,投资中心的考核指标-投资利润率,投资利润率（ ROI）是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。,或,该指标的优点：能反映投资中心的综合盈利能力 具有横向可比性 可以作为选择投资机会的依据 可以作为评价投资中心经营业绩的尺度,【例】某公司下属、两个分公司均为投资中心，报告期
13、分公司经营资产平均余额为280万元，利润为56万元；分公司经营资产平均余额为200万元，利润为50万元。,使用投资利润率对投资中心进行考核也存在明显不足：当一个投资项目的投资利润率高于资本成本而低于某投资中心投资利润率时，从企业整体来看，是有利的投资项目，但投资中心为了使部门业绩获得较好评价，一般会放弃此项投资，造成投资中心的近期目标与整个企业的长远目标的背离。同样的，投资中心为达到较高的投资利润率，可能会减少现有的投资利润率较低但高于资本成本的某些资产，伤害企业整体利益。,【例】如在上例中，公司要求 分公司在计划期投资一条生产线，预计投资额为38万元，年利润增加8万元。则分公司的投资利润率降
14、低为：,投资中心的考核指标-剩余收益,剩余收益（ RI）是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。,【例】如在上例中，公司改用剩余收益评价考核 分公司，假设公司的平均投资报酬率为20%，则 投资新生产线的剩余收益8-3820% 4000(元),新的投资带来新的剩余收益，当然B分公司乐于接受。,成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系,最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩
15、余收益向总经理和董事会负责。,七、内部转移价格,内部转移价格的内涵及意义 内部转移价格的用途 内部转移价格变动对有关方面的影响 制定内部转移价格的原则 内部转移价格的类型内部转移价格的应用,内部转移价格的内涵及意义,内部转移价格简称内部价格，是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。,内部转移价格的用途,内部转移价格主要应用于内部交易结算和内部责任结转。 内部交易结算是指在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务服务的责任中心向提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。内部责任结转是指在生产经营过程中，对于因不同原因
16、造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。,制定内部转移价格的原则,全局性原则 公平性原则 自愿性原则 重要性原则,内部转移价格的类型,市场价格协商价格双重价格成本价格,双重市场价格 双重转移价格,实际成本实际成本加成标准成本 标准成本加成 标准变动成本,内部转移价格的应用,例：已知：某公司下属的甲、乙两个分部，均为投资中心。其中，甲分部每年发生固定成本90 000元，生产的A部件单位变动成本为6元件，如果直接对外出售，其市场价格为10元件。A部件也可以作为乙分部的原材料。乙分部每年发生固定成本40 000元，每年最多可将10 000件A
17、部件深加工为B产品，单价为20元件，追加单位变动成本5元件。A产品的市场容量为30 000件。要求： 假定甲分部全年最多可生产30 000件A部件，分析能否采用市场价格作为甲、乙分部内部交易A部件的内部转移价格。 假设甲分部最大生产能力为40 000件，分析是否应采用市场价格作为甲乙分部内部交易A部件的内部转移价格。 假设甲分部最大生产能力为40 000件，A部件的协商价格为8元件，分析是否应当以协商价格作为内部转移价格。,解：在这种情况下，以市场价格作为内部转移价格，则无论乙从甲购买还是从外部购买A部件，甲、乙分部和总公司的营业收益均无影响。该公司简易损益表如下：,在这种情况下，甲分部有10000件的剩余生产能力，这时如果仍然采用市场价格作为内部转移价格，就不会使公司利润最大化。 因为对于乙来说，不论是从甲分部购入还是从市场购入都是一样的。如果乙从市场购入，就会使甲分部的剩余生产能力闲置，从而使公司少得利润40000元 10000*（10-6）=40000元,在这种情况下，应采用协商价格作为内部转移价格。如果协商价格高于甲分部的变动成本，而低于市场价格，那么协商价格对供求双方都有利，整个公司的收益也会增加。,