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1、案例分析,案例1 80年代后期，我国农村不少地方出现了偷盗倒卖电气设备的事件，引起了社会上的广泛反应。 1988年在保定市成立了一家电气设备防盗器材厂，迅速投入了新产品的研制与开发，并在不长的时间里开发出两项产品。一是变压器防盗自动保护装置，它通过开路、短路以及人体感应等原理来启动装置，产生四千伏的高压，并发出无线电信号通知监护人员，一套变压器防盗自动保护装置的售价为1600元左右，它的保护对象是容量在100千伏安以下，价格为七八千元的变压器；二是线路保护装置，它通过线路出现断路发出无线电信号，通知监护人。在公司经营者看来，这些产品的开发不仅考虑到了市场的需要，而且还具有以下特点：一是在当时的
2、市场上该类产品还是一个空白，需要有产品来填充市场；二是面对社会上电器设备被盗的现象，需要有相应的防盗措施；三是公司经营者通过与供电部门协商，供电部门已经同意协作推销其产品。 公司经营者认为新产品的畅销已经是万无一失了。然而等到产品真正上市后，情况却大出意料。新产品几乎无人问津，且发现新产品在实际使用时出现很多问题。例如，变压器防盗保护装置的感应部分受气候条件的影响很大，遇到阴雨天气装置很容易出现误动作；在线路防盗保护装置的设计中，也因为没有考虑到线路末端安装的电动机和电度表，以及这些设备的阻抗，致使在有些情况下线路保护装置不进行运作等。尽管经营者四处奔波，八方联系，最后仍然落了个产品大量积压，
3、不久企业就负债达130多万元，濒临破产。 1、分析该产品开发失败的原因。 2、你认为产品开发过程中要考虑的主要因素有哪些？,案例2：宝马选址莱比锡案例 20世纪的90年代，经过竞争激烈的选址过程，宝马舍弃捷克而选择在德国的莱比锡设厂，该决定令许多业内分析师震惊。高成本的德国似乎是个最不适合建汽车厂的地方。比起东欧同行，德国汽车工人的平均收入要高7倍，但工作时间却要少10%。 法兰克福私人银行梅茨勒分析师尤根皮珀说道：“毫无疑问，这在很大程度上是个政治决策。”德国的失业率现已处在战后创记录的高水平，假如将更多工作移出这个国家，那将会是件非常敏感的事。皮珀说道：“如果大家(德国汽车商)对于在何处设
4、厂采取另一种策略，那它们也许都能赚更多钱。”而宝马首席执行官赫穆特庞克认为，莱比锡工厂是有关德国制造业生存之道的蓝图。他坦承，即使把欧盟为支持在莱比锡投资所提供的3.63亿欧元补贴考虑在内，在捷克设厂也要比在莱比锡设厂更便宜，但区别意义在于“质的因素”。 莱比锡备受失业问题的困扰，当地失业率为22%，接近全国平均水平的两倍，而宝马的新厂最终将雇佣5000名员工，是这座城市未来的希望。 比起宝马现有的那些工厂，莱比锡工厂具有更高的劳动力弹性，而且既靠近现有工厂，又靠近宝马的供应商。此外，莱比锡工厂的最大优势在于如下简单的事实，即所有工人都讲德语，省却了棘手且成本高昂的翻译。,但对宝马来说，最大的
5、创新在于该厂的劳动力方面。长期以来，高工资令德国汽车业在竞争中处于很大的劣势。尽管莱比锡工厂位于原东德地区，但该厂工人的报酬将接近该行业的正常水平。不过，该厂的工作时间将更为灵活。工厂已从今年3月开始生产，但要到明年才会开足产能。工人每周的工作时间将是38小时而不是35小时，同时这座工厂每周的生产时间可以从60到140小时不等，且不需要提前通知。这一得到IGMetall工程工会认可的安排异常宽泛，该安排允许宝马对需求的涨落做出反应。当某些车型的需求强于其他车型时，宝马还能在莱比锡和它其他德国工厂之间转移工人。随着供应商们跟随保时捷(它在莱比锡也有一家工厂)和戴姆勒克莱斯勒等公司进入原东德地区，
6、一个汽车业聚集地开始在那里成长起来。对宝马来说，这也是吸引它的一个方面。问题：1、宝马为什么要在莱比锡设厂？2、你认为汽车行业选址要考虑的主要因素有哪些？,案例3 珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市区。公司主要生产NTC负温度系数传感器，以及少量的与之配套的控制板，用于家用空调、冰箱中。 生产部包括生产计划与各生产车间两个部分，对生产制程的计划与实施负责。公司的生产计划由生产计划员专门负责。 生产计划员根据营业部门的市场预测与客户定单一一主要是市场预测，来安排整体的主生产计划，以协调生产单位及各相关部门在尚未实际生产之前先有充分的准备。但市场变化总是超乎营业部的预测。生产计划员还须制
7、作周生产计划，以指导生产的进行。 由于市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加班赶货，但积压的订单却越来越多。生产部门为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少
8、量不良品，整批就应判为不合格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂的最后把关也成了把不住关的情况。上述种种情况，使得产品品质已经失控。顾客抱怨大大增加。问题： 1、珠海曙光产生质量问题的原因是什么？2、应该采取什么样的应对措施？,案例4某重型汽车有限责任公司是我国三大重车生产基地之一。公司公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底
9、盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。,随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：1、整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客
10、户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配置数据管理，订单配置混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配置变化指令有时候竟然多达一个月300条； 2、 制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。各级物料计划由各分厂（车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门）根据生产计划自行编制，因此，计划的一致性难以保证，经常出现停工待料和紧急采购现象；,3、生产与技术部门信息沟通滞缓，投产控制所需的基础数据资料整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等，由技术中心制定、维护，在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝，
11、但明细表等信息的状态几乎每天都在变化；所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致，造成各种计划的不准确，故而所产车型非用户所需，而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。4、生产加工过程中缺乏详尽、准确的标准生产工时（或机时）消耗等工艺数据，使得制造部在制定相关计划时没有完整、准确的工艺基础数据支持，只能靠经验与估计来判断生产进度以及安排后续生产计划。讨论问题：1、问题的根源在哪里？2、如果作为管理者，您认为应该从哪些方面加以解决？,案例5：寻找有效的库存管理策略 詹姆（JAM）电子是一家生产工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家
12、制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为分销商和原始设备制造商服务。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国詹姆公司总裁和总
13、经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1预测顾客需求存在很大的困难。2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。3公司有大量的库存。美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。 问题: 对詹姆公司来讲，如何有效地进行库存管理？,案例6：原材料库存ERP管理 广州市某知名面粉厂早年引入了ERP管理，每个月都召开销产购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料
14、占用成本。但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。 同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销产购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划)。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。,该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。 正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。问题：为什么两个都运用ERP的案例中会是一个成功，而另一个失败？,