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1、精选优质文档-倾情为你奉上1、大数据不仅是技术，更是一种思维方式、发展战略和商业模式。2、云计算包括：基础设施服务IaaS，平台级服务PaaS，软件级服务SaaS。3、SOA(面向服务)本身是一种面向企业级服务的系统架构，具体应用程序的功能是一种松耦合并且具有统一接口定义方式的组件(service)组合构建起来。4、软件需求文档包括3个层次：业务需求、用户需求和功能需求。业务需求反应了组织结构或客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目视图与范围文档中予以说明；用户需求描述了用户使用产品必须要完成的任务，在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明；功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能。5、MVC
2、是一个框架模式，模型、视图、控制器，他们各自处理自己的任务，强制性的使应用程序的输入、处理和输出分开。6、软件度量3个维度：项目度量、产品度量和过程度量。7、GB/T12504-90计算机软件质量保证计划规范，包括：软件需求规格说明书、软件设计说明书、软件验证与确认计划、软件验证与确认报告、用户文档。8、黑盒测试适用于对需求分析阶段的文档测试；白盒测试适用于软件具体设计阶段的文档。9、内聚性是模块内部各个元素之间的彼此紧密程度的度量；耦合性是模块间相互联系的紧密程度的度量。10、配置管理基线包括：功能基线、分配基线和产品基线三种。功能基线指在系统分析与软件定义阶段结束的功能配置标识；分配基线指
3、在软件需求分析阶段结束时分配配置标识；产品基线指在软件组装与测试阶段结束的产品配置标识。11、信息技术、软件产品评价质量特征及其使用指南GB/T 16260-2002定义了软件产品功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性6个特征和21个质量子特征。12、评估是通过数学的资产评估准则完成的，包括9点：人员安全、人员信息、立法及规章所确定的义务、法律的强制性、商业及经济的利益、金融损失或对业务活动的干扰、公共秩序、业务政策及操作、信誉的损害。13、基于角色的访问控制(RBAC)角色用应用系统管理员定义，用户只能被动接受，不能自主修改。14、信息系统安全分为：物理、网络、主机、应用、数据及
4、备份恢复。15、网络设计3层：核心层、汇聚层、接入层。核心层：尽快的转发分组，提供优化的、可靠的数据传输功能；汇聚层：通过访问控制列表或其他的过滤机制进入核心层的流量，定义了网络的边界和访问策略；接入层：负责用户设备的接入，防止非法用户进入网络。16、OSI：比特流在物理层；数据帧在数据链路层；数据流在网络层；数据包在传输层；进程间会话在会话层；压缩解压、加密解密在表示层；应用程序间交换在应用层。17、RJ-45双绞线与其他网络设备；RJ-11连接Modem；LC长距离光钎。18、计算题：单因素敏感性分析：0的值减不同情况下的值。19、风险类别提供一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面
5、化，保证组织能够在一个统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的质量和有效性。20、结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析、DIPP分析。21、统一的项目过程包括：制定过程、执行过程、监督过程。22、流程管理包括：管理流程、操作流程、支持流程。23、计算题：净现值计算：P=F/(1+i)n。累计后等于总投入。F为每年净收益，i为贴现率，n自己试用几年。24、管理储备：最大资金需求和成本基准末端值的差异。25、计算题：pv计划多少钱；ac实际花了多少钱；ev实际进度值多少钱；BAC总预算。2016年10月16日1、项目成本控制必须和项目进度结合起来才能进行有效的控制；成本
6、控制必须识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。监督费用实施情况，发现实际费用和成本计划的偏差，找出偏差的原因，阻止不正确、不合理和未经批准的费用变更。成本控制是项目的重要活动不只是个人活动。2、质量审计是对质量管理活动进行结构性审查，决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的评估活动，属于事后活动。3、创建基线或发现基线的主要步骤顺序为：获取CCB的授权、创建构造基线或发现基线、形成文件、使基线可用。4、配置项的版本号：正在修改：X.YZ；草稿：O.YZ；正式版：X.Y。5、需求分析收集，高效会议方式：1）、事先制定一个例会制
7、定；2）、放弃可开可不开的会议；3）、明确会议的目的和期望结果；4）、发布会议通知；5）、在会议之前将会议资料发到参会人员；6）、可以借助视频设备；7）、明确会议规则；8）、明确主持人，主持人对会议进行有效控制，明确每人的发言时间，每次发言只有一个声音；9）、会后要总结，提炼结论；10）、会议要有纪要；11）、最好会议后勤保障。6、需求跟踪矩阵可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来；需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供框架；逆向需求跟踪检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否能在需求规格说明书中找到出处。7、计算题：算最早、最晚时间：先看是否在关键路径上，不在关键路径则看看应该处在关键路径
8、哪个节点后面，然后最早开始时间就是前面节点的和。最迟开始时间同理，关键路径总时间减去后面的节点总用时。8、计算题：独占并行。独占优先级高使用其他停用，并行大家都可以同时进行。画图9、计算题：五百万投资，分别列出不同情况下单位的收益，从大的选。10、表示进度计划的图：时标网络图、单代号网络图、双代号网络图(箭线图)、刚特图。11、计算题：总时差、自由时差，关键路径上，都为0。总时差：不影响总工期的情况下可耽误的时间；自由时差：不影响后续工作的情况下可耽误的时间。总时差=LS-ES=LF-EF;自由时差=(后一活动)ES-(前一活动的)EF。对于时标网络图，总时差直接读波浪线，找某点到关键路径上的
9、波浪线。自由时间同样，注意看是否中间还有其他点，要减去。如何计算ES,EF,LS,LF 1）、前推法来计算最早时间 某一活动的最早开始时间（ES）=指向它的所有紧前活动的最早结束时间的最大值。 某一活动的最早结束时间（EF）=ES+T（作业时间） 2）、逆推法来计算最迟时间 某一活动的最迟结束时间（LF）=指向它的所有紧后活动的最迟开始时间的最小值。 某一活动的最迟开始时间（LS）=LF-T（作业时间）12、CV=EV-AC;SV=EV-PV;CPI=EV/AC;SPI=EV/PV；正的或大于1好。措施：加强员工培训，提高工作效率；赶工；采用新技术、方法，节约开支；增加或替换工作能力强的员工加
10、入到项目组。13、BAC=总PV；ETC完工还需：纠正后ETC=BAC-EV;否则ETC=(BAC-EV)/CPI。EAC=ETC+AC.14、项目章程包含的内容：1）、项目需求，他反应了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望。2）、项目必须实现的商业需求、项目概述和产品需求。3）、项目的目的或论证结果；4）、项目干系人的需求和期望；5）、指定项目经理及授权级别；6）、概要的里程碑计划；7）、项目干系人的影响；8）、职能组织；9）、组织的、环境的和外部的假设；10）、组织的、环境的和外部的约束；11）、论证项目的业务方案，包括投资回报率；12）、概要预算。2016年10月17日1、简单题
11、：-发现的问题及1）、客户提出的工期和增加功能，为了赢得这个项目，在谈合同时未提出异议；应该提出异议，要求按招标文件来，如果客户坚持，可以在其他方面比如费用上要求增加。2）、甲公司选择了项目经理老李负责该项目存在问题，因为通过下面描述老李还不具备项目经理要求的能力和经验；如果必须要老李做项目经理，需要对它进行项目管理等知识技能的培训，并考核通过才能上岗。3）、项目执行到第一阶段，就未按计划进度完成，老李决定加班加点吧进度追回来存在问题；项目没有按进度计划进行，应该及时查找问题原因，及时解决，而不是寄希望于后期赶工。4）、进度未按计划进度完成，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客
12、户存在问题；当进度出现问题后，应及时与客户就问题沟通，查找原因，共同面对解决，防止问题扩大化。5）、遇到技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题；进行技术攻关没问题，但应该注重整体进度的把控，防止出现进度大范围延误。6）、老李任务过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段末再进行检；质量保证要做项目的各阶段同步进行，做到及时发现质量问题及时解决，到后期在发现，只能付出更惨重的代价。7）、时间已经超过工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后，并且已完成的部分也没能达到质量要求；老李和客户的沟通存在问题，应该按沟通计划及时就项目进
13、度、质量等问题进行沟通，增强用户对公司的信任。8）、公司高层对老李的指导和监督存在问题；老李没有大型项目经验，公司应该定期对项目情况进行检查，发现问题及时辅助老李解决，而不是撒手不管。2、项目经理应具备：1）、全面的项目管理知识和丰富的项目管理经验和能力；2）、良好的沟通技能和解决冲突的能力；3）、团队建设能力，鼓励激励团队成员的技能；4）、良好的到达素质、健康的身体素质；5）、系统的思维能力、积极的创新能力。3、存在的问题：1）、公司高层对项目不重视，没有及时对项目情况进行监督把控；2）、需求的获取存在问题，没有与用户进行需求确认，导致后期大量需求变更，影响项目进展；3）、项目计划与项目管理
14、子计划存在问题，项目经理没有对各个子计划进行审核把关，就归并成项目管理计划，可能导致项目管理计划不符合项目实际情况；4）、没有进行需求变更管理，需求变更没有走变更流程，导致需求蔓延；5）、项目经理没有对进度进行跟踪控制，导致进度与里程碑计划存在严重偏离；6）、没有进行质量保证活动，导致质量指标出现问题；7）、项目管理办公室对项目监督不力，没有及时发现项目存在的各种问题；8）、项目经理与公司高层、项目管理办公室及用户沟通存在问题。4、项目进度、质量、成本之间的关系1）、项目进度、成本、质量三要素是互相作用、相互协调、相互制约的关系，他们是相辅相成的；2）、进度压缩会导致成本的上升和质量的下降，当
15、然进度的无限拖延也会导致成本的上升，这就要求我们的进度计划合理有效；3）、高质量以高成本为代价的，并且质量和成本之间的关系不是线性的，质量达到一定程度后，再提高一点，所要付出的成本就会非常大。采取的措施：1）、与用户沟通详细需求，形成需求规格说明书，并请用户进行确认，形成需求基线。2）、与需求基线为准，后期的需求变更走变更控制流程；3）、对项目进度进行定期检查，及时发现问题及时解决。4）、制定沟通计划，与各干系人及时就项目情况沟通。5）、公司高层和项目管理办公室按阶段进行检查项目情况，发现问题及时解决。2016年10月18日1、系统验收阶段：系统实施阶段结束后，系统进入试运行阶段，通过试运行性
16、能的优劣、是否做到了用户友好等问题都暴露出来后，再进入验收阶段。2、物流柔性化是为了实现“以顾客为中心”，柔性化物流适应生成、流通与消费的需求而发展起来的一种新型物流模型，其实质是将生产、流通进行集成，根据需求组织生产、安排物流活动，要求配送中心根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织实施物流作业。3、软件需求基本特性，可验证性。4、软件工程管理继承了过程管理和项目管理的内容，包括：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、软件工程度量等六个方面。5、SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型的“过程和产品质量保证”目的是使工作人员和管理者能客观了
17、解过程和相关的工作产品。6、软件设计包括：结构设计、数据设计、接口设计、过程设计。7、GB/T16680-1996软件文档管理指南规定，管理文档：1）、开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；2）、软件变更情况的记录；3）、相对于开发的判定记录；4）、职责定义。开发文档：1）、可行性研究和项目任务书；2）、需求规格说明；3）、功能规格说明；4）、设计规格说明，包括程序和数据；5）、开发计划；6）、软件集成和测试计划；7）、质量保证计划、标准、进度；8）、安全和测试信息。8、GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理，设计评审包括：1）、可靠性和可维护目标分配；2）、可靠性和可
18、维护性设计方案；3）、设计分析，关键成分的时序，估计的运行时间，错误恢复及相关性能要求；4）、测试原理、要求、文档和工具。9、信息安全系统，Y轴是OSI网络参考模型，X轴安全机制，Z轴安全服务。10、UTP非屏蔽双绞线，不超过100米11、对象的多态性是指两个或多个属于不同类的对象，对于同一个消息(方法调用)做出不同的相应方式。12、泛化是继承的反关系。13、物理清单描述用于一个产品所需子部件的列表。14、wbs字典包括，工作概述、账户编码、资源需求。15、政府采购招标过程：1）、制定评标的评审标准；2）、采购人编制采购计划，报上级单位批准，并确定招标方式；3）、采购人或委托招标代理机构编制招
19、标文件，发布招标公告，4）、出售招标文件并对潜在投标人进行预审；5）、接受投标人的标书；6）、开标及评标，依据评标原则确定中标人；7）、发送中标通知书，签订合同。16、沟通计划编制包括确定项目关系人的信息和沟通需求：哪些人是项目关系人，他们对该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。17、解决多项目的资源问题：检查组织内部的资源使用情况，看是否有分配不合理的情况，制定资源在项目间的分配原则，重要的项目优先得到资源，将组织中的资源进行统一管理，避免资源浪费和过度使用。18、大项目、多项目的范围说明书要由项目组撰写，是项目组和任务委托者之间签订协议的基础。19
20、、项目整体评估是把项目看成一个整体，权衡各种要素之间的评估，整体性体现在对经济、技术运行、环境、风险等方面的集成。20、项目财务绩效评估方法包括：投资收益率法、净现值法和内部收益率法。21、预防性、提高性、保障性是质量保证；过程性、纠偏性、把关性是质量控制；质量保证是预防性是前提；质量控制是纠正性的是过程。2016年10月18日1、配置管理计划包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划。由配置控制委员会审批该计划，主要属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期。2、预测时间：到第三个月底所挣得的时间EV=3*SPI=3*1.1=3.3个月；剩余的工作时间ETC=（5-
21、3.3）/SPI=（5-3.3）/1.1=1.5个月，则总工期=3+1.5=3.5个月，也就是该项目第3.5个月结束；预测成本：到第三个月底挣得的成本EV=3*SPI=3*1.1=3.3个月，BAC=总PV=105万。剩余工作成本ETC=（BAC-EV）/CPI=（107-74）/0.9=36.7万元；总成本EAC=AC+ETC=80+36.17= 116.17万元，超支。目前成本超支，进度提前，可采用以下措施：抽调部分工作人员去支援其他项目，从而减少本项目的成本支出；同时更换少量工作效率高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终保证进度不滞后的前提下，成本不会超支。3、存在问题
22、：1）、项目章程内容过于简单；2）、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体；3）、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗留不少必要的内容；4）、对干系人认识不充分；5）对项目干系人的需求了解不细致；6）、启动工作未按照公司管理流程执行。4、组织过程资源库包括：1）、问题和缺陷管理库；2）、经验教训；3）、项目总结；4）、风险控制程序；5）、验收标准指南。5、SOW包括：项目概述、产品需求。6、成功的原因：1）、项目管理经验丰富、大局观强；2）、估算与计划做的符合实际情况；3）、充分听取团队成员的意见，集思广益；4）、敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；5）、
23、熟练掌握进度压缩的方法与技巧(特别是灵活运用分期交付)；6）、冲突管理方法纯熟；7）、文档工作做得充分、合理，有说服力。7、范围基准包括范围说明书、WBS和WBS字典。新的项目范围与原来相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作依然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一是前四个半月要完成的重要功能，第二是后两月要完成的其他功能，这样便于后续工作的安排。8、项目经理在项目变更中的主要作用：1）、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行；2）、相应变更提出者的要求；3）、评估变更对项目的影响及应对方案；4）、将要求由技术要
24、求转化为资源要求，供授权人决策；5）、根据评审结果实施调整项目基准，确保项目基准反映项目实际情况；6）、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。9、恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式或非正式的沟通，而不是被动的等待上级指示，而且非正式沟通往往使得气氛更融洽，解决问题更顺利。2016年10月20日1、信息系统软件生命周期包括:系统规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统维护。2、软件过程改进SPI核心原则：1）、注重问题；2）、强调知识创新；3）、鼓励参与；4）、领导层统一；5）、计划不断改进。3、使用质量包括：有效性、生产率、安全性和满意度。4、总监理工程师不能委
25、托给总监理工程是代表的三项工作：与资金相关工作，与人事任命相关工作，与安全相关工作。5、软件过程管理：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、软件工程度量。6、计算机信息安全保护等级规划规则从低到高：1级用户自主保护级；2级系统审计保护级；3级安全标记保护级；4级结构化保护级；5级访问验证保护级。7、五类安全服务包括：认证(鉴别)服务、访问控制服务、数据保密性服务、数据完整性服务、抗否认性服务。8、WLAN常用上网认证方式：WEP。9、计算题：人员估算：沟通路径=n*(n-1)/2=6；沟通量+工作量=总开发量10、要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表达，寄送的价目表
26、、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告都为要约邀请。11、考察风险2个因素：概率、影响。12、风险曝光率：成本*错误出现率*风险概率。13、wbs分解标准，1人2周，即80小时。14、计算题：找最短距离，就是图的最短距离，先找最小的，依次找其他点。15、工作分析结构：某信息管理系统项目管理：制定项目计划、质量控制；需求阶段：需求调研、需求分析、需求确认；设计阶段：网络设计、图纸准备、设备选型；集成阶段：技术文件编制、硬件采购、培训设定；集成实施：硬件集成、网络调测、现场培训；测试与验收：系统测试、文档准备、验收。16、询价：是从潜在的卖方初获取如何满足项目需求的答复过程。17、资格预审是指
27、在招标活动中，招标人在发放招标文件前，对报名参加投标的申请人的承包能力、业绩、资格和资质、财物状况和信誉等进行审查，并确定合格的投标人名单的过程。18、项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解和仲裁，最后法院。19、盈利平衡点=固定成本/(销售价格-可变成本)。20、成本效益分析，是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现程度，适用于成本、效益都能准确计量的项目绩效评价。21、控制，不仅是监督、分析、判断；还要调节、调整、改进。22、配置审核的任务便是验证配置项对配置标识的一致性，配置审核的实施
28、是为了确保项目配置管理的有效性，提现配置管理的最根本要求是不允许出现任何混乱现象。比如：1）、防止出现向用户提交不合理的产品，如交付了用户手册的不正确版本；2）、发现不完善的实现；3）、找出各配置项不匹配或不相容的现象；4）、确认配置项已在所要求的质量控制审查之后作为基线入库保存；5）、确认记录和文档保持着可追溯性。23、软件配置活动：配置项标识、配置项控制(变更控制)、配置状态报告、配置审计。24、计算题：不能同时在一起，画图，找出没连线的，依次。2016年10月23日1、投入资金：保证下次投入前，工作的进行。CV=EV-AC;SV=EV-PV;CPI=EV/AC;SPI=EV/PV;完工尚
29、需成本ETC，如果没有找到原因，即未纠偏就是典型偏差，ETC=(BAC=EV)/CPI;如果找到原因进行了纠偏就是非典型偏差，ETC=BAC-EV;完工估算成本EAC=AC+ETC.2、需求活动存在的问题：1）、没有按规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；2）、对客户的需求获取不充分；3）、需求分析工作不充分；4）、缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；5）、缺乏需求验证环节，没有清客户代表一起进行需求评审；6）、没有制定需求管理计划；7）、没有求得干系人对需求的一致理解；8）、没有求得客户对需求的承诺；9）、没有有效的管理需求变更；10）、没有有效维护对需求的双向跟踪性；1
30、1）、没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。3、项目管理中存在的问题：1）、没有按公司的质量管理体系要求进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识；2）、没有制定规范的质量管理计划和流程，项目经理仅依据经验来代替规范的质量管理；3）、没有安排专职的项目质量管理人员；4）、没有开展有效的质量保证及质量控制工作；5）、没有开展有效的配置管理与系统测试工作；6）、项目计划过于简单、粗略，而且计划没有经过评审；7）、团队成员没有充分参与，仅仅是由项目经理一人来制定项目计划；8）、在实施过程中没有建立有效的阶段评审机制；9）、对项目实施工作没有进行及时有效的监控，未能及时发现问题；10）、轻视文档编制
31、工作，项目文档几乎一片空白；11）、项目部缺乏对环保领域较熟悉的专业人才，也未进行相关培训；12）、与客户的沟通工作没做好。4、该企业质量管理体系存在的问题：1）、目标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为目标归目标，实际工作中没沿用原来的管理模式；2）、未能结合企业的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何使用；3）、实际运行中缺乏指导性、操作性；4）、在体系建立和实施过程，个别领导和富有管理职能的人员，对体系理解不透，不准确，而其又要具体指导目标工作，以至于体系无法在本单位得到有效的贯彻；5）、把目标工作看做是额外安排的一件事，被动应付，实施不用心，满足于上级下达的
32、目标任务；6）、个别单位对体系的宣传力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差；7）、在体系的建立和实施过程中的各种工作较为肤浅，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。改进之策：1）、加强领导的组织和协调作用；2）、统一认识，牢固树立目标的长久思想；3）、加强培训和教育；4）、以质量管理体系为中心，整合各种管理制定间的关系；5）、强化内审和管理评审工作；6）、重视持续改进；7）、重视质量管理制定化建设，加强考核，加强监督保障机制的作用。5、收尾工作的不足：1）、没有针对子项目1开展有效的管理收尾工作，应针对子项目1进行管理收尾，组织子项目1成员开会进行工作总结；2）、没有针对子项目1开展
33、有效的合同收尾工作，应针对子项目上进行合同收尾，应组织用户进行验收，确定已完成的工作。一、在管理收尾方面进行弥补：1）、应确认项目或阶段已满足所有重要项目干线人需求的行动或活动；2）、确认已满足项目阶段(或整个项目)的完成标准或退出标准的行动和活动；3）、收集项目或项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。二、在合同管理收尾方面进行弥补：1）、应进行产品验证，验证所以工作已正确和令人满意的完成；2）、应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用的信息。6、执行中存在的主要问题：1）、没有进行阶段性审查；2）、没有进行及时的监督和控制；3）、子项目之间非常缺
34、乏沟通与协调；4）、没有进行有效的需求管理；5）、与客户的沟通不良。验收中存在的主要问题：1）、没有进行有效的系统测试；2）、没有准备好相应的文档；3）、没有按规范的流程进行验收；4）、与客户的沟通不良。7、验收的正确步骤：1）、首先要对各个子项目的成功进行分别测试与确认，并得到用户的肯定；2）、将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过；3）、整个系统进行试运行；4）、系统的文档验收(项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、硬件产品说明书、质量保证书等)；5）、确定项目的最终验收报告。8、详细范围说明书包括：1）、项目目标；2）、产品范围描述；3）、项目需求；4）
35、、项目边界；5）、项目的可交付物；6）、产品可接受的标准；7）、项目的约束条件；8）、项目的假设条件；9）、初始的项目组织；10）、初始风险；11）、进度里程碑；12）、资金限制；13）、成本估算；14）、项目配置管理需求；15）、项目规范；16）、已批准的需求。8、创建工作分解结构的步骤：1）、识别项目交付物和相关的项目工作；2）、对WBS的结构进行组织；3）对WBS进行分解；4）、对WBS中各级工作单元分配标识符或编码；5）、对当前的分解级别进行检验，以确保他们是必须的、而且足够详细的。2016年10月24日1、需求分析-验收测试；概要设计-系统测试；详细设计-集成测试；编码-单元测试。2
36、、数据流分析方法使用数据流图和数据字典，这些属于结构化开发方法。3、GB/T16260-2006系列标准软件质量模型与度量介绍，度量途径顺序：过程质量属性测量-内部质量属性测量-外部质量属性测量-使用质量属性测量；通常通过，验证-确认-使用和反馈，进行评价和度量。4、对称加密运算优点：算法公开、计算量小、加密速度快、加密效率高。5、密码等级：商用=国内企业、事业单位、普用=政府、党政部门、绝密=中央和机要部门、军用=军队。6、移动通信2G=GSM、GPRS；3G=CDMA；4G=LTE。7、布线RJ45=4*信息的*1.15(15%损耗)8、UML适用于迭代开发，面向对象技术。9、书面形式合同
37、包括：合同书、信件和数据电文(包括：电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件)10、项目管理方法核心是目标管理与风险管理相结合。11、项目组合管理，确定项目优先级主要决定因素：组织战略。12、WBS字典，是一种管理的规范化、标准化的工具，用于描述和定义WBS元素中的工作的文档；控制账户：是在WBS中提出的概念，是在规划包以下和工作包以上，便于管理监控设置的控制点；账目编码：是用于唯一确定工作分解结构每一个单元的编码系统，成本和资源被分配到这一编码结构中；活动基线：是开发软件文档或编码活动的一个稳定版本，是进一步开发的基础。13、项目管理流程：启动阶段，收集需求；范围规划报告，定义范围；范围界定
38、，创建WBS；范围核实，核实范围；范围变化控制，控制范围。14、需求工程5个独立的阶段：需求获取、需求建模、形成需求规格、需求验证、需求管理；需求获取：通过与用户的交流，对现有系统观察，及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户需求；需求建模：为最终用户看到的系统建立一个概念模型，作为对需求的抽象描述，并尽可能多的捕获现实世界的语义；形成需求规格：生成需求模型构件的精确的形式化描述，作为用户和开发者之间的一个协约；需求验证：以需求规范说明为输入，通过符号执行、模拟和快速原型等途径，分析需求规格的正确性和可行性，包含有效性检查、一致性检查、可行性检查和确认可验证性；需求管理：支持系统的需求演进，
39、如需求变化和可跟踪性问题。15、大型项目的WBS：组织结构树形；产品结构列表型；生命周期鱼骨图。16、业务流程重组(BPR)指导原则：1）、组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务；2）、要哪些使用流程输出的人来执行流程操作；3）、将信息处理工作结合到该信息产生的实际流程中去；4）、对地理上分散的资源看做是集中的来处理；5）、平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果；6）、将决策点下方到基层活动中，并建立对流程的控制；7）、尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持信息的一致性。实施分解为三个层次：观念重建层、流程重建层、组织重建层。17、流程的四个层次：生成流程：设备
40、；运作：车间；计划：部门；战略：企业。18、计算题：wbs成本估算：从下而上汇总；类比，要乘上浮动，*1.1，其他成本按自下而且占的比重，类比的总预算。19、估算建议：1）、根据项目WBS的具体情况，对预算做出调整；2）、类比估算由于项目的一次性、独特性等特点，实际根本不存在完全相同的项目，这种估算准确性比较差，具体项目执行时，可能根据项目的具体情况，适当调整项目预算。20、估算方法：1）、还使用类比估算法、参数估算法；2）、成本估算的工具和技术还有确定资源费率法、准备金分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析。2016年10月25日21、配置管理存在的问题：1）、没有对不同的用户分别建立基
41、线并进行配置控制；2）、试运行的系统版本没有及时建立基线并让各业务部门正式确认；3）、配置权限管理存在问题，开发人员不应在试运行版本上直接改动代码；4）、人员职责不清楚，没有CMO(配置管理员)的参与并控制配置权限；5）、版本管理存在问题，没有及时做好版本的更新记录工作；6）、开发人员没有按照变更流程的要求修改系统及代码；7）、开发人员修改代码后没有及时修改文档，导致两者不一致；8）、代码被修改后没有及时进行回归测试并请干系人确认；9）、文档管理存在问题，没有做好文档的交接、更新、变更管理工作；10）、配置管理过程中没有做好相应的记录；11）、新人的培训工作没有跟进到位。22、配置项包括：代码
42、、数据、文档、配置记录等，具体有计划、需求、产品规范、数据等。23、配置管理活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。24、大型项目特点：周期长、规模大，或者具有战略意义，涉及面广的项目称为大型项目。大型项目构成复杂，项目干系人众多，团队构成复杂。在管理大型项目的过程中，往往会把大型项目分解为一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理。25、沟通过程管理计划：1）、认识项目关系人；2）、分析项目关系人的信息需求；3）、依据信息需求找出信息种类；4）、将信息种类归类；5）、决定信息传递的周期；6）、决定信息传递方式；7）、搜集信息；8）、传递信息；9）、检讨信息传递成型；信息发布：1）、工作会
43、议；2）、邮件；3）、电话；4）、其他交流平台。绩效报告：1）、信息表示工具；2）、状态报告；3）、绩效信息收集和编辑；4）、绩效度量；5）、状态评审会议；项目干系人管理：1）、沟通方法；2）、问题日志。26、风险管理制定风险管理计划：1）、组织风险计划制定团队；2）、明确风险管理内容；3）、理清风险管理责任；4）、强化风险管理信息保障；5）、做好风险管理记录。制定风险管理的依据；1）、项目许可；2）、风险管理政策；3）、规定的任务和责任；4）、利害关系人的风险容忍度；5）、风险管理计划模板；6）、WBS。有效识别风险的因素：1）、立项报告；2）范围说明书；3）、WBS；4）、费用和进度估算；
44、5）、资源计划；6）、假定条件和限制条件清单。识别风险的主要步骤：1）、项目文档审阅；2）、改进措施。2016年10月25日1、窃取：通过数据窃听的手段获得敏感信息。攻击者通过搭线窃听或电子辐射探测等手段截获机密信息，或通过信息流的变化、流向的变化以及通信总量等参数分析出有用信息；截取：非法用户通过特殊手段首先或得信息，再将信息发送给真实接受者；篡改或伪造：非法用户通过截取手段事先获得信息，然后把篡改或伪造后的信息发送给真实接受者，用户获取的是经过修改后的虚假信息。2、安全空间五大属性：认证、权限、完整、加密、不可否认。3、对于配置库操作权限都是由配置管理员严格管理。1）、配置管理员：识别和标
45、识配置项，建立和维护配置库，配置库管理，执行配置审计；2）、配置控制委员会：批准基线库的生产，评估和审核变更请求，并确保批准的变更得到实施；3）、QA：配置管理活动审查。4、防火墙相当于安全门；入侵检测系统相应于监控探头。5、使用UDP的协议包括：SNMP、TFTP、DNS、NFS。双绞线长度100米。6、无线网络加密，安全性由低到高：MAC地址过滤、WEP、WPA、WPA2。7、CSCW(计算机支持协同工作)：在计算机支持的环境中，一个群体协同工作完成一项共同任务，比如工作流。8、投诉回复15日，招标20日。9、承建单位项目工程进度款的支付申请应由项目总监理工程是签署意见。10、项目经理在变
46、更中的作用使：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求有技术要求转为资源需求，供授权人决策，并根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。11、关键链法：是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进调整。12、制订工作分解结构的工作成果包括：WBS、WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。13、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策，是投资前期的四个阶段。14、详细可行性研究报告包括：概述；项目技术背景与发展概况；现行系统业务、资源、设施情况分析；项目技术方案；实施进度计划；投资估算与资金筹措计划；人员及培训计划；不确定性分析
47、；经济和社会效益预测与评价；可行性研究结论与建议。15、沟通管理中噪声：影响信息传输和读取的因素，包括距离、语言、沟通风格、文化、风俗的影响。沟通计划可是正式或非正式的。16、绩效报告过程收集和分发的绩效信息包括：进展报告、状态报告、项目预测。17、风险管理时间表：定义在项目整个生命周期中风险管理过程的执行频率，并定义风险管理活动以便包含在项目的进度计划中。18、德尔菲技术：是组织专家就某个专题达成一致意见的一种信息收集技术。项目风险专家匿名参与。组织者通过调查文件方式，然后对专家意见进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们进一步评审，经过几轮反复后达成一致。19、组合项目实现组织目标，主要通过平
48、衡风险和收益。结构化项目优先级排序方法：决策表技术、财务分析、DPP分析。20、项目评估的主要特征包括：整体性(综合集成经济、技术运行、环境、风险)、目标性、相关性(时间、知识、逻辑三维结构)、动态性(项目生命周期)。21、考虑时间价值的动态分析法，只有内部收益率法。22、项目成本估算三个步骤：1）、识别并分析项目成本的构成科目，比如，人工、材料、咨询等；2）、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小；3）、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。23、质量规划：重要的是识别每一个独特项目的相关质量标准，把满足项目相关质量标准的活动或过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去。24、软件内部和外部质量特征：功能性、可