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1、中层管理者角色认知,请问：您到哪里下车？,坐在公交车上，售票员会问你，先生/女士，请问您到哪站下车，这时候，我们会说：我到某某站下车，这司空见惯的事，不是新闻。然而就有些特例,前埔集美同安影视城,(2007年06月11日一位乘客洪文站上车，他想到集美下车）售票员：请问您到哪站下车？乘客：我买三块钱的票。售票员：你到哪里下车呢？乘客：你问那么多干吗，买三块钱的票就好了。（公交车启动，乘客逐渐进入睡眠状态）结果：乘客一觉醒来，车已到同安影视城！,看了这个故事，不知道大家会怎样想怎么看？ 是觉得乘客自作自受，活该倒霉？ 还是觉得售票员也有需要改进的地方？,Question,作为常人，我们多会认为乘客
2、自作自受，活该倒霉，谁让他态度不合作又睡着了呢？作为管理者，我们会探究问题产生的原因：其实这是沟通的问题，售票员问“您到哪里下车”这句话，里面包含了几层含义，其一，钱的问题，你要付足够的车资才能乘车，超程要补票；其二，方便提醒，对那些不熟悉目的地位置或者在车上睡着了的乘客进行提醒。,常人与管理者的区别,分析,弄清楚了这样的大前提，再来分析双方都做得怎样：故事中的乘客，我们不知道他为什么不肯正面回答售票员的问题：也许他不了解售票员这句话对他的意义，也许他今天心情不好，拿售票员出气，也许他想超程乘车又不想补票，无论是什么样的想法，注定他要为自己传达的模糊信息付出了代价。故事中得售票员，其实她也有需
3、要改善的地方，面对乘客的不合作，她放弃了解释和说明，而这样的放弃，一方面是放弃了对乘客到站的提醒，另一方面放弃的则是对顾客乘车车资与区间匹配与否的核实，而这种放弃的后果就是导致问题得出现，要么使公共汽车公司信誉受损，要么直接给公共汽车公司造成经济上的损失。,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,中阶管理者必须进行的沟通,对照反思,对下属的日常管理中，我们是否偶尔也会像那位乘客不告诉售票员目的地一样，只告诉下属工作的大方向而不告诉他具体的可量度的目标？而我们的下属也像售票员
4、受了气（或畏于我们的职位）不再对顾客解释说明一样，不再对我们发表他们真实的想法和观点，放弃履行他们的建议权？,启示,要改善这种沟通上的问题，当然需要双方的努力，但是，既然是管理者，就应当从我做起，从现在做起，我们既要给下属在某一前进方向上明确的阶段性目标，又要创造良好的工作氛围，激励下属积极履行建议权。双方互动起来，沟通才能畅顺起来。千万别忘了，由于我们的失误将导致作为执行者的下属被动地工作，等到我们“睡醒” 的时候，这部载着下属和我们的车早已经不知到了何方。而由此引起的一切问题已无法补救，这个时候，你就成了买单人。,管理干部执行能力的构成,角色一：下属中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意
5、味着中层经理是“经营者的替身”。角色二：同事中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。,中层管理者的角色,角色三：上司中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：挂名首脑和谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。,作为下属的中层经理,常见误区误区一：民意代表误区二：同情者误区三：只代表个人意见,一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。,误区一：“民意代表”,误区二：同情者,第一种表现：跟着一块骂，表
6、示同情,第二种表现：沉默第三种表现：反对第四种表现：支持,对上司发表个人意见是没有问题的。对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”,误区三：“只代表个人意见”,一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的。,中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：,作为同事的中层经理,如果在公司内部，我们相互把对方当作客户？,良好的客户服务特征是：,如果中层经理的角色相互为内部客户的话，就应当事先了解他人的需求，然后根据对方的需求安排自己的工作,案例一： 根据计划，销售部经
7、理想在下月招聘几个销售人员。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“吴经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售员，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”,使内部客户满意的几个案例：,销售部经理接到行政部经理的电话：“吴经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”,案例二,销售经理拿着那张收据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”,案例三：,为什么不能把对方看成客户呢？,原因一：中层经理们都
8、清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却不这么认为。原因二：人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。原因四：对职责理解的偏差,同事就是我的内部客户,要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商,要点二：同事是我的衣食父母,要点三：将同事当作外部客户,要点四：克服“客户陷井”,不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位本科毕业生，
9、并且要有茶叶行业二年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”,在公司内部，常常会发生这种情况,第一种：内部物流第二种：服务供应链第三种：信息供应链,企业内部供应链,要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,要点六：“让内部客户满意”,常见误区角色错位1：业务员 1.以业务为主 2.不懂管理 3.对下属的业务或技术要求过严,作为上司的中层经理,角色错位二：领主 1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的保护人 3.过分看重自己对下属的作用,角色错位三：官僚思想 1.过分看重自己的级别 2.用级别看待遇 3.官僚作风,实现上司角色的要领,1、做管理者该做的事2、正确处理业务与管理的关系3、处理好管理者和领导者的关系,小 结,一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表 高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应 商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自 己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教 练。一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。,谢 谢！Thank You！,