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1、精选优质文档-倾情为你奉上2016-2017学年第二学期企业战略管理平时作业参考答案（一）单项选择1.处于战略结构第二层次的是（D）。A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略2.战略管理过程三要素不包括（A）。A.战略变革B.战略分析C.战略选择D.战略实施3.迈克尔波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（A）。A.替代产品B.互补品C.新产品D.老产品4.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（B）。A.自下而上的模式B.
2、自上而下的模式C.上下结合的模式D.小组计划模式5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（A）A.经济因素B.技术因素C.政治-法律因素D.社会-人文因素6.企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源B.无形资源C.流量资源D.短周期资源7.分析资源利用情况，原则上运用（C）来进行。A.利润与销售收入的比率B.利润与成本的比率C.产出与资源投入的比率D.利润与资金的比率8.企业的竞争优势源于（A）。A.企业的核心竞争力B.企业能力C.企业资源D.企业素质9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它
3、反映了这个企业的（C）。A.企业目标B.企业哲学C.企业宗旨D.企业环境10.（C）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。A.企业环境B.企业使命C.企业能力D.企业目标11.不属于发展战略的是（D）。A.集中战略B.一体化战略C.多样化战略D.收获战略12.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。A.SWOT分析矩阵B.政策指导矩阵C.优劣势分析D.波士顿矩阵分析13.差异化战略的核心是（C）。A.产品的差异化B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性14.（D）不是执行多样化战略的原因。
4、A.强化整个公司的战略竞争力B.扩充业务活动以减少管理风险C.获得与竞争者相关的市场势力D.提高某个业务单元的不佳经营状况15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。A.横向收购B.不相关收购C.纵向收购D.恶意接管16.国际化战略是指（B）。A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略B.在本国市场以外销售公司的产品C.欧盟国家的整合D.公司在美国市场销售的扩张17.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。A.自由企业家式管理B.合作式管理C.木偶式管理D.混乱式管理18.一般来说，总经理的职责不包括以下哪一项（B）。A.日常管理事务B.审议和批准公司的
5、财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支C.负责内部人事管理D.对外代表公司19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。A.差别化战略B.低成本战略C.专一化战略D.领先性战略20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A）。A.有多少利润 B.成本怎样C.价格多少D.怎样推销（二）问答题1.什么是战略经营单位？ （P35）参考答案：战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。2.什么是波特
6、的五种竞争力模型？（P57）参考答案：波特教授认为：一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。3.如何进行竞争对手分析？（P65）参考答案：从四个方面展开对竞争对手的分析：一是竞争对手的长远目标；二是竞争对手的假设；三是竞争对手的现行战略；四是竞争对手的能力。4.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？（P102，106）参考答案：企业的核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营
7、销手段的能力。它具有三个明显特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三是通过企业自身力量发展核心能力。5.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。（P115-117）参考答案：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。企业能力是企业
8、战略制定的出发点、依据和限制的条件。企业在正确评估竞争优势的基础上，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略，进而再围绕战略性资源进行持续投入，形成新一轮的以资源为基础的战略分析。6.简述如何确定企业的宗旨。（P137-138）参考答案：确定企业宗旨，要回答两个大问题，一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客。（1）企业是什么的分析。分析的目的是明确企业现在的经营活动范围和企业属性，以及在企业属性不变的情况下企业事业的发展。这又需要分析谁是顾客、顾客购买什么、顾客购买商品时期望得到什么等问题。（2）企业应该是
9、什么的分析。分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造哪些机会，以便明确企业的事业应如何改变。这需要分析回答以下问题：市场发展趋势及市场潜力如何，目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足，市场结构将随经济发展发生怎样的变化，何种革新将改变顾客的购买习惯，企业的经营业务是否适当等。7.简述企业目标的制定过程。（P141）参考答案：通常企业目标的制定过程包括以下几个步骤：（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始。（2）确定完成这个使命的长期战略目标。（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目
10、标。（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标。（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。8.简述建立有效战略联盟的原则。（P168）参考答案：建立有效战略联盟的原则：（1）要确定出合适的联盟伙伴，即合伙人必须具有某种专长，以通过不同企业的优势互补和整合达到“二加二等于五”的效果。（2）明确联盟伙伴之间的关系，即要建立一种和谐、融洽、平等的关系。（3）联盟各方要保持必要的弹性，即联盟各方都必须能够随时对市场和合作方的变化做出反应。（4）坚持竞争中的合作。（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习。9.企业走向国际化经营应考
11、虑哪些环境因素？（P250）参考答案：企业开展国际化经营需要考虑更复杂的外部环境：（1）国际贸易体制，包括关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式等。（2）东道国的政治-法律因素，包括东道国对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定、法律环境等。（3）东道国的经济环境，包括国家的经济发展水平、国内生产总值总量及其分布、国际收支、集团贸易与区域性经济等。（4）东道国的地理、社会、人文环境，包括气候与地形、自然资源、人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰等。10.简述市场营销战略的主要内容。（P281）参考答案：市场营销战略的主要内容包括：（1）使企业现有的或潜在的产品或服务
12、与顾客的需求相适应或匹配。（2）将产品或服务存在的信息传递给顾客。（3）在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换。（4）为产品或服务确定价格。11.生产（作业）战略管理的主要活动是什么？（P290）参考答案：生产（作业）战略管理的主要活动分为两大类：、（1）系统设计。包括产品或服务设计、生产能力计划、生产过程选择、厂址选择、工厂布置、工作设计等。（2）作业计划和控制。包括生产计划和作业计划、库存控制、质量控制等。12.企业战略与组织结构有什么样的关系？(P316)参考答案：包含三个层面的内涵：一是组织结构服从于、匹配于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变等；二是战略的前导性与组织结构的滞
13、后性；三是组织结构（与战略不相匹配时）一定程度上抑制着战略的发挥。13.简述矩阵型组织结构的优缺点及其所适应的战略条件。（P333）参考答案：矩阵型组织结构的优点：灵活机动性和适应性较强，便于沟通意见，便于成员把自己的工作同整体工作联系起来，有利于加强各职能部门及职能部门同各经营单位之间的协作。矩阵型组织结构的缺点：职能经理和经营单位（或产品）经理具有重叠的而且经常是矛盾的权力和责任，这使得成员接受双重领导，当两个部门意见不一致时，会使得他们的工作无所适从。矩阵型组织结构所适应的战略条件：（1）不确定性高的环境和比较复杂的企业环境；（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术；（3）具有几
14、种产品类型或项目的大企业；（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。14.什么是公司治理？其核心问题是什么？(P356)参考答案：狭义的公司治理是指在企业的所有权与管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。狭义的公司治理是一种指导和控制公司的体系，公司治理的目的在于明确公司的董事会、经理和股东之间权利和义务的分配，并清楚地说明对公司事务进行决策的规则和程序，同时也提供公司目标的确定、实现这些目标的手段和业绩监控的结构。广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。即，广义的公司治
15、理不仅要考虑董事会构成及其与股东的利益，还要考虑其与其他利益相关者，如债权人、雇员、顾客、供应商、社区的利益及公司的社会责任。公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。15.领导战略变革的基础活动有哪些？(P396)参考答案：有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和战略、沟通变革远景、广泛授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果、深化变革以及将新方法融入文化中等。（三）论述题16.分别说明四种基本竞争战略（低成本战略、差异化战略、混合型战略、集中化战略）的制定方法及其战略利益和风险。(P200-P212)参考答案：1.低成本
16、战略制定方法：确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。了解和分析竞争对手的价值链。研究价值活动的成本形成机制。控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。低成本战略的战略利益：低成本可以抵挡住现有竞争对手的对抗。有更强的对抗购买商讨价还价的能力。有更大灵活性摆脱供应商抬高资源价格的困境。对行业潜在进入者形成成本优势障碍。与代用品竞争时，比行业中其他企业处于更有利地位。低成本战略的战略风险：新加入者可能后来居上。技术进步降低企业资源的效用。丧失对市场变化的敏锐洞察力。受外部环境的影响大。2.差异化战略制定方法：确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。确定买方的购买标准。评估企业价值链中
17、现有的和潜在的独特性来源。制定具体差异化战略方案。差异化战略的战略利益：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的战略风险：面临实行低成本战略的企业的威胁。买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。模仿者的威胁。3.混合型战略制定方法：从差异化战略制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差
18、异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位进行综合考虑加以制定。混合型战略的战略利益：获得更加有力的竞争地位。获得更好的经营业绩。取得科学的市场定位。混合型战略的战略风险包括：最大的风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。4.集中化战略制定方法：首先检验该战略所需要的市场基础和企业基础，完成后，企业可依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力所在以及潜在进入者
19、的威胁等进行深入分析决策，选择具体的集中化战略。针对所选战略，运用低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。集中化战略的战略利益：在特定细分市场上，具有像低成本和差异化战略一样有效抵御行业五种竞争力量的优势。集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。集中化战略的战略风险：竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择
20、的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场利润。17.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。(P222-P227)参考答案：企业作为市场活动的参与者，其实力和资源会有不同程度的差异，因而各自占据着不同的竞争位置。企业在目标市场中占据着不同竞争地位，可概括为：市场领导者、市场挑战者、市场追随者及市场补救者四种类型。1.市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。为保住自己的领先地位，市场领导者通常采取下列三种策略：（1）扩大市场需求总量，包括发掘新的使用者、开辟产品的新用途、增加使用量等；（2）保护市场份额，包括创新战略、防御战略等；（3）提高市场占有率。2.
21、市场挑战者，是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者欲发起挑战，必须先确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。市场挑战者可以从三种类型的企业中选择一种进行攻击：攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善且财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业。挑战者可以选择以下五种进攻战略中的一种或多种：（1）正面进攻，即集中全力向对手发动正面攻击。（2）侧翼进攻，即采取“避实就虚”的战略原则，集中优势力量攻击对手的弱点，有时亦可采取“声东击西”战略，佯攻正面实际攻击侧翼。（3）包围进攻，即一种全方位、大规模的进攻战略。（4）迂回进攻，即尽量避免正面
22、冲突，在对手没有防备或不可能防备的地方发动进攻。（5）游击进攻，即对较大对手市场的某些角落发动游击式攻势，骚扰对手使之疲于应付，最终使自己在市场上站稳脚跟。3.市场追随者，与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者可以采取以下几种追随战略：（1）紧密跟随，全面模仿领导者的产品、包装、分销和广告等。（2）距离跟随，在主要方面如目标市场、产品创新等方面跟随领导者，但仍与领导者保持若干差异，力图给目标市场带来某些新的利益。（3）选择追随，接受领导者的产品，但主动改变或改进它们，以形成自己的特色，从而选择与领导者
23、不同的细分市场。4.市场补缺者，是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场位置的企业。补缺战略成功的关键是专业化，企业必须选择一种能扬长避短的专业化模式。具体的专业化模式有：最终用户专业化、垂直专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、产品或产品线专业化、地理区域专业化、客户订单专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化等。18.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。(P338)参考答案：抵制变革的原因可分为抵触情绪的一般原因和针对具体变革的原因两方面。无论变革内容如何，都会有以下4种原因：（1）惰性。通常人们不希望打破现状，因为走老路不仅舒服而且容易，所以大家不愿打破现状而去尝
24、试新路。（2）时机。人们对变革的抵触情绪往往源自错误的时机，管理者应尽量在大家能接受的时候引入变革。（3）突然性。影响时机和接受能力的一个关键因素是突然性，如果变化很突然、超乎预料或很剧烈，那么抗拒就会是最初的几乎是反射式的反应。（4）来自同事的压力。如果团队凝聚力强且反对变革，来自同事的压力就能让其成员反对哪性是合理的变革。针对具体变革有以下抵触原因：（1）个人利益。如果变革威胁到个人既得利益，就会反对变革。（2）误解。因为没有领会变革的目的也会反对它。（3）不同的评价结果。因掌握信息的差异，导致个人对变革的建议有不同的评价和看法。19.在一个完善的公司治理结构中，董事会应履行的职责有哪些？
25、（P358）参考答案：董事会应履行的职责包括：（1）确立公司的经营理念和使命；（2）选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；（3）审议和批准管理层的战略计划及业务计划；（4）审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；（5）审议和批准非经常性业务的重要交易；（6）将公司业绩与战略计划和业务计划相比较以进行监控，包括通过定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；（7）确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司制定的治理文件；（8）评估自身实现这些职责和其他董事会职责的有效性；（9）行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的
26、其他职责。20.以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略及其组织结构，并讨论这一企业战略与结构的匹配性。(第九章)参考答案：企业的战略、规模、发展阶段、面临的环境状况、技术条件等均影响组织结构的设计。不存在所谓“最好”的组织结构。设计有效的组织结构，要遵循职权与职责明确对等原则、统一指挥原则、分级授权原则等。常见典型的组织结构有：职能型组织结构、产品或服务型（事业部）组织结构、区域型组织结构、矩阵型组织结构等。每一种组织结构都有其自身的优缺点和适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其他因素来选择适宜的组织结构。具体案例分析略通常，一些主要的环境变化会促使企业重新制定自己的战略，并为适
27、应变化后的环境而进行重组。三星集团为我们提供了一个出色的例子。从20世纪60年代到80年代中期，三星的战略是以便宜的劳动力来生产低价和低质产品为基础的。由于大批量的生产使得三星实现了规模经济，从而获得了可观的毛利，使它能够同时进入多种经营活动，并获得了巨大的成功。然而，在20世纪80年代晚期，却出现了一系列的新因素，它们对你那些历史上为三星带来的竞争优势的因素产生了负面的影响，并促使其对其战略进行重新的评估，三星提出了一项对三星文化进行彻底重塑的活动，包括对其业务进行重组。对其管理决策权实施彻底的下放，并提倡个性，那些不能适应这样的情况的经理则会被解雇。为了提倡个性，三星引进了一些列培训计划和其他的创新技术。除了重塑三星文化以外，三星还把一些相关的部门进行合并，并决定把重点集中于一些资本和技术密集型产业。三星还发起了较大规模的质量竞争，以实现从低质，低成本的生产向高品质商品的转变。三星在文化和运营上的显著转变，同时也要求它在创新和生产力方面位于前沿水平。三星创立了大规模的研发部门，以便自己在产品的开发上更加自给自足。三星的实例说明管理者的战略选择规范着组织结构的形式。只有使结构和战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。专心-专注-专业