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1、华南理工大学继续教育学院（华穗教学点）2021 年春季学期期末考试企业战略管理课程作业班级：姓名：学号：成绩：评分人：一、简答题（每小题一、简答题（每小题 1010 分）分）1 1、简述战略的特点（、简述战略的特点（5P5P 理论）理论）：答：（1）计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：战略是在企业发生经营活动之前制定的；战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标
2、。（2）计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。（3）模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略
3、，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。（4）定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。（5）观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。2 2、简述
4、五力模型、简述五力模型答：五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于 80 年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。3
5、3、简述、简述 SWOTSWOT 模型模型答：在现在的战略规划报告里，SWOT 分析应该算是一个众所周知的工具。包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。（1）优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。（2）弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使
6、企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。（3）优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等。（4）弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有
7、大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。4 4、简述成本领先战略的风险：、简述成本领先战略的风险：答：采取成本领先战略的风险主要包括：（1）可能被竞争者模仿使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。二、论述题（本题二、论述题（本题 2525 分）分）试述在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？答：在企业的价值链上究竟哪-种活动更具有价值创造力要取决于多种因素的综合分析:（1）
8、取决于企业 所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。（2）取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。（3）取决于企业的商业模 式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务优点：（1）改善
9、经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。（2）达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。（3）分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。（4）为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。缺点：难以控制、风险。三、案例分析题（本题三、案例分析题（本题 3535 分）分）阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯 AG 的成员公司。以其创办人阿道夫达斯勒（AdolfAdiDas
10、sler）命名，在1920 年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidasAG名字登记。从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。阿迪-达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700 项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队 1954 年获得世界杯立下了汗马功劳。尤其在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特。达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联
11、系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。1980 年，阿迪达斯的销售额达到10 亿美元。主要产品类别的市场占有率高达 70%。公司生产 150 种不同样式的运动鞋，17 个国家的 24 个工厂的日产量达到 20 万双。阿迪达斯的产品在 150 个国家销售。阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到 3 条平行间条，在其标志上亦可见，3 条间条是阿迪达斯的特色。在运动用品的世界中，adidas 一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为胜利
12、的三条线。在世界足坛上，Adidas 所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当 Adidas 发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由 1974 年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了Adidas 的足球鞋便可得知当时 Adidas 在世界足坛的威力。而在 1998 年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借 Adidas 足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星 Adidas 更荣获 1998 年世界足球先生头衔，再次证明 Adidas胜利的三条线的权威保证一直延续至今。1972 年，Adidas 再推出在服装
13、饰品上广泛使用、众所周知的三叶草。随著全球行销网路持续地设立，Adidas 在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？答：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验)，而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可)，自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式;
14、阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向(夹心饼干鞋底)、以及竞争对手的竞争优势所在(研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300 个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究)。机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90 年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。