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1、传播管理智慧传播管理智慧 创造增值服务创造增值服务全面预算管理及财务预算全面预算管理及财务预算编制解析编制解析财务人员专业胜任能力提升课程中国注册会计师 吴 涛Email: Tel:13909376503 2 天一咨询隶属天一战略联盟，是具有国际视野，本土特色的管理咨天一咨询隶属天一战略联盟，是具有国际视野，本土特色的管理咨询服务组织，主要长三角地区和甘青宁地区的中小企业提供咨询服务询服务组织，主要长三角地区和甘青宁地区的中小企业提供咨询服务。业务板块业务板块机构名称机构名称核准机关核准机关所属区域所属区域上海上海兰州兰州酒嘉酒嘉会计、审计服务领域上海天一会计师事务所上海市财政局 甘肃天一会计
2、师事务有限公司甘肃省财政厅 甘肃天一永信会计师事务所甘肃省财政厅 管理咨询服务领域上海致典企业管理咨询有限公司上海工商局 酒泉天一企业管理咨询有限公司酒泉工商局 工程咨询服务领域甘肃天一工程咨询有限公司国家发改委甘肃天信工程造价咨询有限公司甘肃省建委税务鉴证、咨询服务领域甘肃天一恒信税务师事务所甘肃省国税局甘肃天一永信税务师事务所甘肃省国税局 资产评估、企业价值评估领域甘肃天一中信资产评估事务所国家财政部甘肃天一永信资产评估事务所国家财政部 财务折卖甘肃天一拍卖有限公司甘肃省商务厅 天一战略联盟起始于天一战略联盟起始于20032003年，正式形成于年，正式形成于20062006年，至今已有年，
3、至今已有8 8年的发展年的发展历史，成长为一家多专区、跨区域的经济中介服务组织。历史，成长为一家多专区、跨区域的经济中介服务组织。成立酒泉海纳财经咨询有限成立酒泉海纳财经咨询有限公司；酒泉中信会计师务所公司；酒泉中信会计师务所2003年年5月月2004年年5月月2006年年12月月2007年年7月月2008年年11月月成立甘肃电一会计师事务公司；海成立甘肃电一会计师事务公司；海纳财经更名为酒泉天一企业管理咨询纳财经更名为酒泉天一企业管理咨询酒泉中信会计事务所迁址兰州酒泉中信会计事务所迁址兰州更名为天一永信会计事务所更名为天一永信会计事务所成立甘肃天一永信税务、甘肃成立甘肃天一永信税务、甘肃天一
4、中信资产评估天一中信资产评估成立甘肃天一工程咨询公司成立甘肃天一工程咨询公司上海天一会计师事务所上海天一会计师事务所成立甘肃天信工程造价成立甘肃天信工程造价甘肃天一折卖甘肃天一折卖2005年年6月月2009年年3月月成立上海致典企业管理成立上海致典企业管理咨询咨询酒泉酒泉嘉峪关兰州兰州酒泉兰州上海酒泉上海4 天一战略联盟践行天一战略联盟践行“传播管理智慧，创造增值服务传播管理智慧，创造增值服务”的理论，成立的理论，成立8 8年来为年来为20002000余家客户提供专业服务，取得了长足的发展和进步。余家客户提供专业服务，取得了长足的发展和进步。我们的客户超过2000家我们的客户主要分布在甘青宁地
5、区和长三角地区我们的客户包括政府、银行金融机构、三资企业、国有企业、上市公司和民营企业等我们的行业客户包括：集团企业、房地产业、矿山采掘业、种子行业、食品制造、贸易行业等稳定增长的年收入（万元）稳定增长的年收入（万元）资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部 03年年 04年年 05年年 06年年 07年年 08年年 09年年 10年年100160220280520640920 天一战略联盟奉行天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务于的执业理念，致务于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的
6、专业化服务产品。财务审计财务审计内部评价，年度审计，收购、兼并、重组审计，财务调查，经济责任审计，司法会计鉴定业务。管理咨询管理咨询发展战略、组织结构整合 、管理控制、股份/公司制改造 、公司组建与运营咨询税务领域税务领域涉税鉴证、税收咨询、代理记账、纳税筹划资产评估资产评估流动资产、固定资产、无形资产和企业价值评估。工程领域工程领域项目建议书、项目可研、工程预算、概算、决算咨询241356物品拍卖物品拍卖司法涉讼拍卖、一般拍卖 天一战略联盟奉行天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务的执业理念，致务于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务
7、产品。于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。7 天一战略联盟拥有一个跨学科、高层次，具备较高理论素养和实务经天一战略联盟拥有一个跨学科、高层次，具备较高理论素养和实务经验的专家团队。验的专家团队。区域板块区域板块年龄结构年龄结构专业结构专业结构学历结构学历结构304040注注册册会会计计师师注注册册评评估估师师注注册册税税务务师师咨咨询询工工程程师师造造价价工工程程师师会会计计师师工工程程师师其其他他大大专专以以下下大大专专本本科科硕硕士士上海上海4 47 71 15 55 52 23 37 72 2兰州兰州4 427271 19 95 55 510104 42 2151
8、514141 1酒嘉酒嘉121222222 28 85 54 44 44 412124 43 3171715151 1资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部,多名员工拥有一种以上专业资格 管理咨询业务是天一战略联盟重点发展的战略型业务，我们的服务管理咨询业务是天一战略联盟重点发展的战略型业务，我们的服务主要包括财务咨询、管理资询和投融资服务三个领域主要包括财务咨询、管理资询和投融资服务三个领域 管理咨询是天一战略联盟确定的重要战略业务单元，我们将管理咨询置于打造企业核心竞争力的重要战略地位予以优先考虑。管理咨询业务历经八年的发展，我们已消化吸收了国际和本土知名管理咨询服务组织的理念、项目拓
9、展程序及咨询方法体系。在工作实践中，我们逐步创造出了一条将先进的管理咨询理论与本土企业实际相结合的途径，形成了一支具备全球视野和本土特色的管理咨询队伍。我们通过自己“用心、用智、用情”的服务，践行了我们“传播管理智慧，创造增值服务“的企业精神。财务咨询财务咨询n财务基础规范（包括核算手册、制度手册、财务组织手册和管理报表） n成本管理 n预算管理 n风险管理（含内部控制机制） n集团财务战略 n集团财务管理 n财务诊断管理咨询管理咨询n发展战略 n组织结构整合 n管理控制 n盈利模式再造 n股份/公司制改造 n公司组建与运营咨询投融资服务投融资服务n收购兼并财务顾问 n 投资/融资财务顾问 n
10、收购兼并交易服务n含审慎调查 作为一家本土企业管理咨询组织作为一家本土企业管理咨询组织, ,天一咨询天一咨询( (酒嘉本部）为酒嘉地区四酒嘉本部）为酒嘉地区四十余家客户提供了管理咨询解决方案。十余家客户提供了管理咨询解决方案。客户客户概要咨询角色解决方案战略管理咨询组织运营咨询人力资源咨询市场营销咨询生产与供应链财务税收咨询IT与信息化投资咨询融资咨询中信国安黄金集团中信集团所属企业财务顾问Y甘肃巨龙供销集团酒泉市规模最大的民企管理顾问YYYYYYY酒泉汉武酒业酒泉最大的白酒酿造企业管理顾问YYYYYY酒泉富康商贸集团本土最大的商业物业企业专项咨询YYY玉门拓璞酒花啤酒花行业高科技企业财务顾问
11、YYY敦煌种业上交所上市企业专项咨询YY中核钛白深交所上市企业专项咨询Y我国卫星通信集团大型央企税务顾问Y酒泉广厦建业中型建筑施工企业管理顾问YYY酒泉宾馆旅游饭店五量级企业管理顾问YYYYYYY嘉峪关恒盛公司物流行业股份合作制企业管理顾问YYYYY中电瓜州风电公司新能源电力企业专项咨询Y酒泉振华房产公司中型房地产企业专项咨询Y大唐电力集团大型央企专项咨询YY嘉峪关地方税务局专项咨询Y信达资产管理公司大型金融央企专项顾问YY甘肃春光市场河西最大的农贸市场运营商管理顾问YYYYYY酒泉市政府采购专项咨询Y酒泉龙腾物资公司管理顾问YYYY.天一咨询期待与您的战略合作天一咨询期待与您的战略合作谢谢
12、谢谢! !全面预算管理及财务预算全面预算管理及财务预算编制解析编制解析财务人员专业胜任能力提升课程中国注册会计师 吴 涛Email: Tel:13909376503 12q q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用q预算管理体系的建立预算管理体系的建立q预算编制与年度经营计划实例解析（本次培预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）训重点）目录13 全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。 全面预算管理终极目的是实现战略，预算目标的制订基于战略目标预算本身不是目的，而是一种管理方法
13、，是目标管理手段。 预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，呈现出全面的特点预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标。 全面预算为控制的依据，全面预算的管理核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而实现的。什么是全面预算管理14预算管理的动因、预算管理特征与预算目标全面预算与传统预算的区别控制点内 容全面预算传统预算 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部
14、门生产部门整个企业适应对象 企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。公司预算与战略、日常经营的关系反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划资本预算短期目标全面预算日常经营反馈反馈全面预算全面预算资本预算资本预算财务预算财务预算经营预算经营预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。全面预算的内容体系18预算组织预算组织预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评公司战略
15、公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据考核指标考核方法目标修正经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略全面预算的运行体系19q q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用q预算管理体系的建立预算管理体系的建立q预算编制与年度经营计划实例解析（本次预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）培训重点）目录20 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据 预算是一种动态管理工
16、具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控对预算的重新定位全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理全面预算管理作为企业管理控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。全面预算是管理控制系统的重要组成部分23全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比
17、反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的服务功能 通过
18、建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。财务预算管理是现代财务管理体系的重要组成部分经营预算程序是企业最基本而且最为重要的流程之一清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制
19、日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序三个管理程序（流程）对企业的业绩至关重要管理程序管理程序目的目的战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
20、人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&Lq q 全面预算管理功能与作用全面预算管理功能与作用q预算管理体系的建立预算管理体系的建立q预算编制与年度经营计划实例解析（本次预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）培训重点）目录28循序渐进，建立并完善全面预算管理体系 29各职能部门各职能部门全面预算全面预算全面预算全面预算各业务部门各业务部门全面预算全面预算高层管理人员高层管理人员全
21、面预算全面预算宣贯全面预算理念宣贯全面预算理念一把手负责工程一把手负责工程开放的思想心态开放的思想心态升华对财务部的理解升华对财务部的理解思想重视，领导先行30梳理指标体系明确关键成功因素为起点纳入考核评价为保障建设全面预建设全面预算管理体系算管理体系完善基础管理为基础责权利对等是灵魂 明确责任 把握关键成功 因素 完善基础管理 实施考核评价确保全面预算管理确保全面预算管理循环良好运转循环良好运转保证全面预算管理保证全面预算管理体系质量体系质量配套建设，保质保量31预算责任单元的定位与选择32一级责一级责任中心任中心二二级级责责任任中中心心三三级级责责任任中中心心四级责四级责任中心任中心预算责
22、任单元的深层次推进中海油案例33 不同的责任单元层级，其预算职能不同，在管理决策中的地位和角色不同，在预算中的责任就不同，因而预算考评指标有不同的特点和选择重点。同时预算考评指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持关联。在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库强调经营效益强调管控运作一级责任单元N 级责任单元 税前净利润 按业务种类计的销售额和市场份额 流动资金周转率 市场份额 毛利率 厂商销售占有率 应收帐款周转率 销售费用率一致的数据库投资资本回报率(RO IC) 自由现金流 税前利润二级责任单元在每个管理层次，都可以适当程度地定义
23、和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库强调经营效益强调管控运作一级责任单元N 级责任单元 税前净利润 按业务种类计的销售额和市场份额 流动资金周转率 市场份额 毛利率 厂商销售占有率 应收帐款周转率 销售费用率一致的数据库投资资本回报率(RO IC) 自由现金流 税前利润二级责任单元战战略略型型策略型策略型经营型经营型一级责任单元二级责任单元N级责任单元长期短期低高对决策的影响决策的频率长期有效高效性对业绩的影响判断依据的准确性高低长期短期低高对决策的影响决策的频率长期有效高效性对业绩的影响判断依据的准确性高低不同层级的预算责任单元预算考评指标具有不同特点中华咨询 版权所
24、有34经营规划程序的目的、原则和内容麦肯锡观点目的目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4. 质询/修改经营/预算计划5. 审批公司经营计划1. 公司总部下达初步的期望业绩指标2. 业务单元制定初步的经营/预算计划3. 完善经营/预算计划原则原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营
25、计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预算计划 梳理预算 指标体系设计预算编层次及编制表格结构确定预算编深度及编制方法撰写预算编
26、制手册 衔接预算目标体系中对预算目标的梳理，利用价值树分析拆分梳理各项预算指标。明确各指标分解因素、责任主体及数据来源作为下一步工作的基础。 同时，确定整个实施主体预算编制内容全图。 综合考虑各方面因素，确定预算编制的层次，并以此确定预算编制的表格结构。 综合信息质量、可预见性、成本等各种因素，确定年度预算编制的深度、频度。 对各类具体预算内容，确定其预算编制方法。本步骤核心是要抓准预算编制的启始点。 规范各种预算项目的编制流程及方法。 明晰各责任中心的预算编制职责。预算编制-概述36总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会单一法人框架下年度预算编制流
27、程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN预算编制流程 生产部门根据销售计划及库存
28、商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等； 销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）； 预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年
29、度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。确定目标 经营目标下达资本预算制定销售预算制定生产预算制定预算编制流程（续）采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预算制定预算报表制定 采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策； 销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。
30、 财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。 财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。投资预算形成过程取消调整下发下发通过通过调整调整通过取消调整申报需求审核汇总申报需求 立项审批，综合平衡日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查讨论与审批新项目投资预算结论结论 结论 结论新项目预算日常投资预算取消取消申请部门 业务归口部门 财务规划部 预算委员会公司董事会项目优先级投资预算新项目预算日常投资预算接近控制点原则
31、将预算分解进行到底 企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。 单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。 一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。预算分解成本中心利润中心费用中心预算目标继续分解（不逾越成本效益原则） 对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门； 对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算
32、方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标； 对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。 目标分解原则 充分结合预算目标确定原则 按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。 企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。预算
33、宽打窄用；虚报、用尽预算指标。 预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道现象现象解决之道解决之道现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善信息沟通的渠道。在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编制的培训。缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具
34、体过程中操作口径不甚统一。根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培训指导。领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依
35、据。协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以大道德目标。为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。 预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。某公司预算的执行 根据公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培
36、养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。公司的预算执行与监控包括： 预算执行 预算调整 预算反馈控制 预算跟踪、预算报告年度预算的执行层面预算监控系统预算执行控制预算调整控制预算反馈控制预算执行审批权限设置预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算反馈控制制度预算反馈报告 资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整； 销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收； 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约； 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，
37、以保持预算管理的连续性和完整性。 滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。年度预算的执行滚动预算2月3月分月预算第四季度分月预算 第三季度分月预算 第二季度1月第一季度2005年预算6月5月第四季度第三季度 2006一季度2006年预算分季预算分月预算分月预算2005年预算4月第二季度差异分析第1季度实际第2季度预测根据第一季度执行情况调整预算的“分级归口”管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执
38、行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则 有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，
39、使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 经营预算在执行过程中的审批申请部门办理部门预算部门授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内非刚性项目申请是否是是否预算资源 必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核提示： 刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。 半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。 柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。办理投资项目业务流
40、程 立项审核阶段董事会公司总经理预算委员会财务规划部立项审核、综合平衡业务归口部门会签、审批投资申请部门申报需求形成投资预算项目实施阶段项目启动选择供应商合同审批合同执行（款项支付）项目验收、结转固定资产项目启动阶段的控制尤为重要投资预算在执行过程中的审批投资决策收益的计量：未来经营现金流量流入的计量。NPV大于0可取NPV小于0放弃ttntkCFNPV10计算衡量项目风险，以预期收益率作为贴现率。项目投资价值判断项目评估 投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。投资项目启动投资管理部门评估是否列入年度预算投资申请部门 （A）例外原则批准（是/否）项目可行
41、（是/否）是是项目实施部门 （B）是否项目实施否否预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 总经理、预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控调整时间预算调整程序预算调整
42、申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请 Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件 对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。年度预算的调整程序总经理（预算委员会）财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算
43、和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调原则： 目标一致原则 效率原则 责任明确原则 加强沟通原则。预算执行过程中的协调协调的内容组织内部关系的协调：（1）对各生产要素的协调；（2）对企业与股东关系的协调；（3）组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调：（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。协调方式与对策： 回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作。预算执行过程中的容易出现的问
44、题及解决之道现象现象解决方案解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏
45、生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。预算报告体系预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。 每个预算单位每月
46、按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。 通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。 提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP = 计划 （Plan）D = 执行 （Do）C = 检查 （Che
47、ck）A = 行动 （调整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用。考核流程考核主体考核客体考核计分考核计分考核频度考核原则考核导向考核指标考核指标预算考预算考核方案核方案预算考核59预算考核的一般流程 预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算控制目标预算控制标准衡量预算执行情况预算标准与实际比较达到预算标准？差异可 接受吗？预算是可 接受的吗？通过通过识别差异的原因制定
48、措施预算调整或修改是是是否否否企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联 以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：预算与绩效考核的关系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划分解分解 管理要项是反映各
49、企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标常规KPI指标改进KPI指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标KPI = Key Performance Indication 关键业绩指标 计划预算表现金收付表经营预算表投资预算表产量、收入、作业成本、管理费用、销售费用、财务费用、销售税金及附加、营业外收支、采购及投资摊销、折旧等单项预算勘探投资、开发
50、投资、生产资本性支出、购买油气资产和设备、软件购置与系统升级等单项预算各单项预算预计现金收付表现金预算表二三级责任单元预算表二三级责任单元预算表一级责任单元预算表一级责任单元预算表各单项预算汇总表其他预算表各单项预算预计现金收付汇总表现金预算表预计现金流量表预计资产负债表预计利润表财务预算按权责发生制编制，与工作量计划配比按收付实现制编制，考虑资金运作情况设计预算编制表格，规范整体编制模式63绩效管理与预算管理的关系预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核绩效考核汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理组织预算委员会实例：预算差异分析及责任考核责任考核内容实际原材料采购成本（包含运费）