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1、精品学习资源2005-2007 年企业文化塑造行动方案集团人力资本经营部欢迎下载精品学习资源目 录第一部分产品 1一、行动 1：加强对社会资源的整合, 建立策划及设计阶段的策略联盟系统1二、行动 2：对集成社区的规划理论进行系统、深化的争论；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品掌握标准2三、行动 3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能3四、行动 4：加强设计治理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的治理才能5五、行动 5：加强设计系统内专业人才的培育6六、行动 6：加强质量掌握的工作流程，在施工过程中排除各种隐患，确保工程质量6七、行动 7：加强选购治理，为工程质量治理
2、打好基础7其次部分品牌 8一、行动 1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念8二、行动 2：推动客户服务领先战略，提高客户服务快速反应才能和服务水平；保留优质顾客； 9三、行动 3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同10四、行动 4：主题年文化活动的实施 11五、行动 5：强化企业 CIS 系统的推广落实，提升企业品牌形象12第三部分治理 13一、行动 1：建立与标杆企业对比的指标体系13二、行动 2：建设适合集团新组织架构的流程制度14三、行动 3：将核心价值观的要求贯彻于培训之中15四、行动 4：分析制度对文化的影响，用公司
3、的核心价值观来指导公司治理制度的修订与完善 16五、行动 5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力17六、行动 6：统筹规划、分布实施、有序推动集团资讯系统建设17第四部分人力资本治理 19一、行动 1：依据集团人力资本3 年进展规划，调整人员结构、比例、数量、素养，按各年度完成总部、各地区的聘请、培育、储备方案19二、行动 2：优化薪酬治理制度、奖惩制度、绩效治理制度20三、行动 3：建立起人才储备、内部晋升、剔除机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度 20第五部分企业文化氛围 21一、行动 1：开展企业文化形象化活动21二、行动 2：将核心价值观用各种职业化行为来详细描述，通过
4、勉励和反对某种行为， 达到阐释核心价值观的目的22三、行动 3：开展象征性的企业活动，如仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物 23四、行动 4：营造学问共享文化 24五、行动 5：与策略联盟企业开展企业文化共建活动25欢迎下载精品学习资源2005-2007 年企业文化塑造行动方案为解决当前企业文化建设中存在的问题，培育和建设我们提倡的以顾客为中心的企业文化， 有效地支撑集团三年策略目标的实现，为集团实现文化治理奠定基础，用我们的“梦”和“魂”指引全员工的思维、行为、习惯和个性，统 筹企业文化的建设， 依据沿海集团企业文化三年塑造规划 ，制定本行动方案；第一部分产品目标：为顾客供应优秀的产
5、品和服务，制造顾客价值：建造规划理念领先、建筑性能优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者；一、 行动 1：加强对社会资源的整合 , 建立策划及设计阶段的策略联盟系统1. 工作目标：实现资源最大化2. 工作内容：争论产品类型和价值构筑的关联，每个价值环节形成和策略联盟的联合作业方式和内部标准；与策略联盟签订合作框架协议；与策略联盟开展科研课题争论；定期举办与策略联盟的沟通会；定期检查考核策略联盟的工作；3. 详细工作事项准时间节点：A、策划阶段（1） 05 年 12 月 31 日前完成项目投资策略和产品线结构、标准的系统争论；（2） 2006 年底之前形成 3 个具有代表性的在建项目；
6、（3） 2007 年项目初见成效； B、设计阶段（4） 2006 年 4 月 1 日前策略联盟资源库系统架构建设完毕，力争总共拥有 5-10 个策略伙伴， 并且涵盖建筑设计争论、 规划理论争论、 景观设计争论、建筑部品争论、健康住宅标准体系争论等房地产全方位领域；（5） 2006 年 1 月 1 日起每季度举办与策略联盟的工作、学习、科研沟通欢迎下载精品学习资源会；（6） 2006 年 10 月 1 日-2007 年 12 月 30 日每半年计策略联盟的工作成果及科研成果进行考核评估，进行有挑选替换或增删策略伙伴数，并依据 争论或工作成果以及市场情形调整争论方向或更换工作成果；（7） 2006
7、 年 10 月 1 日起在全部在建和拟建项目中推行策略联盟支援体系，依据实际情形反馈，调整策略联盟体系；4. 绩效评估：（1） 各详细工作按时间节点完成；（2） 争取各个项目的前期规划、概念性设计平均水准达到行业内一流水平；（3） 2007 岁月表性项目能猎取行业内的最高奖项；（4） 确保按时间节点产生科研成果并应用到集团的实际项目中去，使集团的 1+N 品牌方案顺当实现；二、 行动 2：对集成社区的规划理论进行系统、深化的争论；加强和策略联盟的合作, 尽快建立完整的企业产品掌握标准1. 工作目标：集成社区的规划理念得到社会的认可；建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅
8、的领航者；2. 工作内容：成立特地研发小组，发挥集团、地区以及策略联盟的集体聪明进行规划理论争论；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2006 年 1 月 31 日前在集团产品技术部范畴内成立研发小组， 制定小组目标，明确小组今后三年工作内容，把责任落实到人；（2） 2006 年 2 月 15 日前完成对集成社区的规划理论进行系统争论所需配备资料、工具，其中包括书籍、文具、电子设备、绘图仪器等；（3） 2006 年 6 月 30 日前提出集成社区的规划理论体系框架， 框架内容要求细化到居住价值观、客户群体、产品类型、空间序列、人车组织等层欢迎下载精品学习资源面；（4） 2006 年 7 月
9、1 日-2006 年 12 月 30 日与策略联盟就集成社区规划理论各个要素协同争论，分阶段有重点有针对性的形成集成社区规划理论各 层要素的理论体系；（5） 2007 年 1 月 30 日前在全集团范畴内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司绽开争论，征集看法；（6） 2007 年 2 月 1 日-8 月 1 日时间段内依据在集团范畴内所收集到的意见、观点连续完善集成社区的规划理论，并上报集团高层争论；（7） 2007 年 6 月 1 日-12 月 30 日就重点项目推广和实践完善后的集成社区的规划理论，依据实践推广后的成效作进一步调整；（8） 2007 年 12 月 30
10、日前形成整套完整的集成社区规划理论体系，并编制成正式文件，协作集团 1+N 品牌方案指导项目设计；4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，并按时间节点形成规划理论体系，内容具有创新性；在全集团和专业范畴内得到普遍的认可；三、 行动 3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能1. 工作目标：形成沿海特有的产品“生态” （技术）、“生活”标准体系，形成集团产品设计建议书；2. 工作内容：（1） 以产品技术治理部“生态标准”研发方向（ “绿皮书”）为指导，争论形成 10 套产品技术标准体系（场地设计、绿化植被、雨水治理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风换气、材料装
11、修体系）；（2） 以产品技术治理部“生活标准”研发方向（ “蓝皮书”）为指导，争论形成 4 套产品生活标准体系（居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系）；3. 详细工作事项准时间节点：欢迎下载精品学习资源（1） 2005 年 9 月-12 月与供应商签订合作框架协议， 与供应商进行长期合作，由供应商长期供应健康住宅所需相关产品及技术，确定战略伙伴关 系；（协作集团进展治理部工作）（2） 2005 年 8 月 30 日前成立特地研发小组（健康住宅办公室） ，以绿皮书为导向、LEED-ND 为标准， 并与国家健康住宅中心长期合作， 进行整理、收集健康住宅标准以及相关规范， 对 10 套产品技
12、术标准体系绽开争论；（3） 2005 年 12 月 30 日-2007 年 12 月 30 日与策略联盟合作深化争论 10套产品技术标准体系；进行通风模拟、日影分析、声环境分析等节能方面的技术进行分析；（4） 2007 年 11 月 30 日-2007 年 12 月 30 日在全集团范畴内通过书面文件及网络等方式公示、 与集团各职能部门及地区公司绽开争论， 征集看法；（5） 2021 年 1 月 30 日前形成场地设计、 绿化植被、雨水治理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风唤起、材料装修体系等 10 套产品技术标准体系；（6） 2006 年 1 月-1 月与询问单位签订合
13、作框架协议，通过文件、访谈等途径对客户需求进行调查、 争论， 精确定位客户价值；（帮助集团营销治理部进行 1+N 方案）（7） 2006 年 1 月 31 日前成立部门特地研发小组， 以蓝皮书为导向， 整理、收集国内外优秀住区规划设计理论， 对 4 套产品生活标准体系绽开争论； 进行畅销工程“景观先导、底盘先行” 报告的推广学习；（8） 2005 年 12 月 30 日-2007 年 12 月 30 日与策略联盟合作深化争论 4套产品生活标准体系；通过演绎、归纳，找准客户核心价值，指导产品设计；（9） 2007 年 11 月 30 日-2007 年 12 月 30 日在全集团范畴内通过书面文件
14、及网络等方式公示、 与集团各只能部门及地区公司绽开争论， 征集看法；（10） 2021 年 1 月 30 日前形成居住价值观、 空间序列、 单体户型、 建筑艺术体系等 4 套产品生活标准体系；（11） 2021 年4 月 1 日前 10 套产品技术标准体系与 4 套产品生活体系整合，欢迎下载精品学习资源形成产品设计建议书，并编制成正式文件，协作集团1+N 品牌方案指导项目设计；4. 绩效评估：按时间节点要求完成各项工作内容，以“绿皮书”，“蓝皮书”为导向，争论形成 10 套产品技术体系、 4 套产品生活体系，形成集团产品设计建议书；得到全集团认可，在专业领域内具有创新性、导向性；编制成正式文件
15、；四、 行动 4：加强设计治理制度、工具的建设，加强对区域产品设计流程的治理才能1. 工作目标：对地区产品设计起主导作用， 完全转变目前地区产品设计治理失控的状况， 健全治理制度；2. 工作内容：完善流程建设；加强对地区的信息治理；制订设计治理制作；研发工具建立设计治理制度；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年 9 月底前完成流程建设并上载使用， 流程使用后的三个月内， 由集团产品技术部组织部门统一考察，督促地区产品技术部熟识流程；（2） 2005 年 10 月 1 日起建立地区产品技术部周报机制， 规定地区每周向集团产品技术部通报项目进展情形；（3） 2005 年 10 月 1
16、 日起建立集团产品技术部巡查机制， 定期向地区公司派出人员进行监督、治理、指导地区项目进展工作；（4） 2005 年 10 月 7 日起在集团产品技术部建立个人责任制， 即由专人分管地区项目工作，负责落实到人；（5） 2007 年 4 月 1 日前，引用华北标、华东标、中南标并依据集团项目常常显现质量通病的部分顾客敏锐点界面，需要形成包含建筑构造、工程作法等的标准图集；4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，能较好掌握各地区项目设计治理进度，建欢迎下载精品学习资源筑质量通病较以往削减80%，确保设计周期按时完成，不影响施工进度；五、 行动 5：加强设计系统内专业人才的培育1. 工作目标：建
17、立一个具有一流专业水平设计研发团队；2. 工作内容：组织外出参观学习；利用基因方案成果组织公司内部培训；聘请专家、外脑、大师对员工进行培训； 与其他房地产企业进行体会沟通； 派遣人员到地区公司一线时间学习；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年 9 月起，每月组织产品设计人员外出参观优秀楼盘，参观楼盘要求对该楼盘进行规划结构、建筑风格、构造工艺、建造技术进行分析总结，形成书面报告，建立资料库；（2） 2005 年 10 月起每年度至少组织 1 次与行业内的标杆企业设计部门进行全方位的沟通；（3） 2005 年 10 月份起每季度组织部门内部专业学习沟通，提高员工专业素养；（4） 依
18、据地区公司的支援方案要求不定时支配产品技术人员在集团范畴内轮岗，让每位员工有机会到一线学习实际工作体会；（5） 2005 年度至 2007 年度每半年 1-2 次聘请策略联盟中专家学者开展专业讲座，明白专业最新学术成果，沟通专业看法，提升专业水平；（6） 2006 年度至 2007 年度不定期组织部门员工出国考察学习， 学习西方先进理论及技术；4. 绩效评估：依据时间节点完成各项相关学习、工作内容；员工专业水平大幅度提高， 依据素养测评，专业人员素养达到行业标杆水平；六、 行动 6：加强质量掌握的工作流程，在施工过程中排除各种隐患，确保工程质量1. 工作目标：欢迎下载精品学习资源集团内楼盘工程
19、质量主控项目合格率100%，一般项目合格率 80%以上；2. 工作内容：针对各地区现状通过每季度的工程检查和月报、会议、沟通、培训等途径明白、统计、发觉问题；督促和帮助地区公司通过调整和明确人员岗位责任制、建立健全工程治理制度、 强化治理人员业务才能和责任感等措施， 加强流程掌握， 促进工程质量改进；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 05 年结合工作方案，收集、统计、分析地区质量现状（第三季度收集江西、东莞、高盛、华北资料； 第四季度收集武汉、 上海、鞍山资料）；（2） 06 年督促各地区工程部建立健全质量治理制度并试运行（一季度依据沿海工程治理实际情形和需要组织各地区争论确定需建立健全的
20、制度目录；二季度把工作分解到各地区进行初稿编制； 三季度进行初稿汇总、公示、征求看法、修改；四季度整编定稿和投入试运行）；（3） 07 年在集团各地区公司进行运行、检验、再调整、再运行；力争达到治理规范化（一季度各地区运行、 二季度集团组织检查检验运行成效、三季度依据检查情形组织争论调整、四季度再运行） ；4. 绩效评估：通过建立健全工程治理规章制度，推动地区公司规范化治理，使项目工程质量稳固在主控项目合格率 100%、一般项目合格率 80%以上；七、 行动 7：加强选购治理，为工程质量治理打好基础1. 工作目标：从源头上保证集中选购部品的质量，为工程的整体质量打好基础；2. 工作内容：挑选合
21、格的供应商，确定符合国家标准和满意项目需求的产品；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 连续广泛考察供应商；（2） 招标及签约之前严格挑选供应商；（3） 招标完毕、履约完毕、保修期满分别对供应商进行客观地评估；欢迎下载精品学习资源（4） 与合作伙伴定期互访，保持良好的合作关系；5. 绩效评估：（1） 广泛考察的供应商至少 50 家；（2） 严格挑选供应商，合格率不低于 80%；（3） 实现集中选购过程的公开、公正、公正，违规率为0；（4） 对供应商进行客观地评估，精确率85以上；（5） 因本部门缘由引起的供应商投诉为0；其次部分品牌目标：赢得顾客心， 打造知名品牌： 保持 TOP10，品牌与增
22、长率保持在 10 名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性一、 行动 1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念1. 工作目标：实现健康住宅体系成为集团的产品体系，实现背书品牌打造；2. 工作内容：分阶段实施并引入绿色社区、健康住宅技术体系，通过在沿海的项目品牌实践，构筑沿海的产品技术体系和标准；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年 7 月前在北京沿海 . 赛洛城引入美国 LEEDND 认证体系及实施；（2） 2005 年 8 月前，在集团流程建设中表达房地产的各个价值链落实背书品牌的打造，使得绿色社区、健康住宅的引入和申报形成制度性和规范性；（3） 2005 年
23、8 月前完成累计 3 个国家健康住宅项目（北京沿海. 赛洛城、上海沿海 . 丽水馨庭和东莞沿海 . 丽水佳园）的申报；（4） 2005 年 11 月前依据 LEED-ND 认证体系的标准，联合集团产品技术欢迎下载精品学习资源治理部制订符合沿海品牌特点的十大技术标准；（5） 2005 年 12 月前，依据国家健康住宅工程中心的实施标准， 联合集团产品技术治理部制订符合沿海品牌特点体系的十大技术标准；（6） 2006 年 9 月前帮助武汉 . 黄狮海项目引入 LEED-ND认证；（7） 2006 年 10 月前帮助地区公司完成累计5 个国家健康住宅项目的申报；（8） 2007 年 12 月前帮助地
24、区公司完成累计8 个国家健康住宅项目的申报；（9） 2007 年 12 月前实现集团全部新开发项目引入LEEDND项目认证体系；（10） 2021 年 3 月前实现沿海全部开发产品具备绿色社区、健康住宅的产品技术特点和的实施标准，实现绿色社区、健康住宅背书品牌的胜利打造；4、绩效评估：按时间节点完成有关 LEED-ND和国家健康住宅的认证工作；分阶段实现各类型开发项目的认证工作； 形成与沿海品牌内涵相符的产品技术标准体系，在实际工作中能够实施和应用，能够有利于提升沿海品牌内涵和品牌知名度；二、 行动 2：推动客户服务领先战略， 提高客户服务快速反应才能和服务水平； 保留优质顾客；1. 工作目标
25、：通过对客户投诉的分析，对设计、工程、销售、物业治理等相关专业工作提出改进建议，从而提升产品品质和服务品质，提高客户中意度；2. 工作内容：加强客户投诉信息的收集和分析工作，提炼投诉信息并反馈给相关集团专业部门，并最终运用到提升产品和服务上；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 强化内部顾客的客户理念，定期开展客户关系与相关部门员工的培 训/ 沟通活动，倾听心声、换位摸索； 2005 年第三季度与集团、地区人欢迎下载精品学习资源力资源部合作，各地区开头实施，每月开展相关活动一次，并在客户关系月报中表达；（2） 在合适的地区公司开展“岗位轮换” ，推选“明星管家” 、“* 物业形象大使”等活动；
26、（3） 2005 年 9 月前完成客户投诉信息收集标准化；（4） 2006 年编制投诉预警方案，建立客户投诉案例库；4. 绩效评估：年度中意度调查客户服务端口指标合格；三、 行动 3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同1. 工作目标：制订并形成沿海项目社区文化建设活动的纲领性指导文件；2. 工作内容：通过内部调研，体会累计和外部体会沟通，对社区文化建设活动形成纲领性的指导文件；制定项目社区文化建设活动大纲，定期开展社区文化活动；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年 11 月由营销治理部召开有关沿海项目社区文化活动的工作会议
27、，确定创建社区文化活动的实施目的、方法和行动范畴；（2） 2005 年 12 月由营销治理部对集团范畴内社区活动的体会和总结进行内部调研，包括下发调研通知，在全集团范畴内开展案例征集活动， 12 月中旬前完成征集活动；（3） 2006 年 2 月前由营销治理部完成案例的收集整理工作；（4） 2006 年 4 月底前完成项目社区文化建设争论稿；（5） 2006 年 5 月中旬定稿；（6） 2006 年 6 月份下发全集团颁布执行；4. 绩效评估（1） 按时间节点完成各项相关工作内容；（2） 日常社区活动每月一次（由物业公司组织） ，中、大型活动每年 3-6欢迎下载精品学习资源次（地区公司、物业公
28、司合作进行） ；（3） 地区公司挑选规模较大、较有特色的活动，邀请公共传媒参与并宣扬造势，至少 1-2 次/ 年，客户关系月报中表达；（4） 论证并形成可执行的纲领性文件，为地区实施社区文化活动的规范性和实施性供应指导和借鉴；四、 行动 4：主题年文化活动的实施1. 工作目标：促进主题年文化行动在集团内部的全面开展和落实；2. 工作内容：针对每年主题年的行动口号纲领，制定详细落实的措施，召开有关主题的细节落实，形成会议性纲领文件并下发地区执行；3. 详细工作事项准时间节点：（1） ）2005 年 11 月前完成在家杂志刊登“顾客理念年”的专题阐述文章；（2） ）2005 年 5 月前成立集团客
29、户中意度改进专项小组，并确定各地区2005 年度客户中意度、忠诚度考核指标及各专业端口参考指标；（3） ）2005 年 11 月前，召开产品、工程、客户、物业部门的主要负责人参与落实顾客理念年“优质产品，诚信服务”的执行研讨会，并督促上述部门提交详细执行措施；（4） ）2005 年 8 月由进展治理部下文，要求全集团范畴内落实“顾客理念年”的“优质产品，诚信服务”主题，明的确施的执行措施和工作重点；（5） ）2005 年 11 月，结合集团 15 周年庆的活动再次宣扬顾客理念；（6） ）2006 年 11 月-3 月，由集团营销治理部托付专业公司进行集团顾客中意度调查，作为本年度顾客理念落实的
30、评估标准之一；（7） ）2006 年 3 月，结合年度会议召开之前，要求各地区公司就“顾客理念年”的执行情形提交自检报告，集团进展治理部对集团各部门、各地区本年度顾客理念年的执行情形进行总体评估、公布；（8） ）2006 年 4 月，在年会上对落实顾客理念的优秀部门和人员进行嘉奖，欢迎下载精品学习资源同时确定 2006 年度的主题年年号和宣扬口号；（9） ）2006 年 5 月，对 2006 年度的主题年的推广在总部范畴内召开相关的研讨会及制订详细落实措施；（10） ） 2006 年 3 月前，完成 2006 年度主题年文化活动的检查和实施评估报告；4. 绩效评估：（1） 按时间节点完成各项相
31、关工作内容；（2） 形成促进集团内部执行的书面文件并下发；（3） 对于总部各部门和各地区的执行情形进行客观总结和评估；集团各部门和地区 95%以上员工明白主题年年号和宣扬口号的内涵，活动的总体中意度 80%以上；五、 行动 5：强化企业 CIS 系统的推广落实，提升企业品牌形象1. 工作目标：强化 CIS 系统的落实，从三个识别维度动身，加深企业的凝结力和品牌建设工作；2. 工作内容：实行相应治理措施，对各地区公司在理念识别、行为识别和视觉识别等方面的内容进行强化和落实，确保集团企业品牌形象的树立；3. 详细工作事项准时间节点：（1） ）2005 年 6 月前依据品牌建设的五个维度完成地区品牌
32、月度报表的梳理，明白各个地区公司品牌执行情形；（2） ）2006 年 3 月，结合集团基本法颁布 4 周年，对集团的理念识别进行梳理，重点是强化对沿海基本法的学习和懂得，并要求各地区实行相应的培 训措施，确保沿海理念识别的落实；（3） ）2005 年 7 月 2006 年 3 月，不定期对集团内部的电话接听，员工行为规范进行抽查，重点是对销售、客户、前台的一线员工的行为进行抽查， 明确问题的所在及执行措施；（4） ）2005 年 11 月 12 月，适当对各地区的品牌专员或品牌负责人进行有关 CIS 系统的培训工作，提高熟识，供应必要的工具和手段、方法，以促欢迎下载精品学习资源进实际工作的落实
33、；（5） ）2006 年 2 月 3 月，对各个地区的VI 识别系统和行为规范的落实情形进行检查和抽查，杜绝不符合集团VI 手册的形象建设，重点抽查顾客敏锐点工程和销售现场布置；进行评比及结果公布，实施奖惩并要求落后地区 供应整改实施措施；（6） ）2006 年 4 月，对本年度集团各地区 CIS 系统实施状况进行评估和总结，并予以评分和考核，公布结果，实施奖罚；4. 绩效评估：按时间节点完成各项相关工作内容； 各阶段的实施成果能够为下一阶段的工作改进供应模板和指导意义； 实施各地区三识别系统执行的量化检查标准， 通过不同的检查手段， 获得多方面的资讯供决策评估； 集团整体 CIS 系统工程在
34、各地区公司全面执行；第三部分治理目标：推动以顾客为中心的流程制度建设： 完善流程体系并能有效执行一、 行动 1：建立与标杆企业对比的指标体系1. 工作目标：以标杆企业为超越目标，提升集团整体经营治理水平；2. 工作内容：建立指标体系，每年度进行评估；3. 详细工作事项准时间节点：（1） ）2005 年 10 月前建立集团的 KPI 指标库；（2） ）2006 年 1 月前收集 2 家行业标杆企业的指标情形；（3） ）结合本企业情形， 对比标杆企业， 由绩效治理委员会确定2005-2007年地区公司年度考核指标；（4） ）每年度依据年度考核情形和标杆企业指标情形由绩效委员会调整考核指标；欢迎下载
35、精品学习资源4. 绩效评估：（1） ）依照时间节点完成工作事项；（2） ）年度绩效考核指标应表达集团的战略目标；（3） ）至 2007 年，重点业务地区70%以上的 KPI 达到标杆企业水平， 10%以上的 KPI 超越标杆企业；二、 行动 2：建设适合集团新组织架构的流程制度1. 工作目标：环绕“制造顾客价值，实现企业利润”的企业宗旨，让企业经营体会学问显性化运用，使制度与流程成为可指导集团经营治理高效、 有序进行的治理工具；2. 工作内容：（1） 20051 版制度与流程的创建及网上发布；（2） 制度与流程的培训与执行力检查；（3） 制度与流程的完整性、适用性沟通与调整；（4） 跟进集团策
36、略与组织结构调整连续评估及优化；（5） 集团制度与流程标准化、规范化体系建立；3. 详细工作事项准时间节点：（1） ） 2005 年工作准时间支配；9 月 1 日完成 20051 版流程制度的汇编与网上试运行；10 月 1 日 20051 版流程制度正式应用；12 月 31 日前完成主要地区 20051 版流程的一轮推广培训工作；（2） ） 2006 年工作准时间支配；3 月 31 日前完成 20051 版流程完整性建设；6 月 31 日前完成 20051 版适用性沟通与调整；10 月 1 日完成重点地区四五级流程的个性化修改；12 月 31 日前针对重点地区，结合 ISO标准，完成体系构建；
37、（3） ） 2007 年工作准时间支配；6 月 31 日前完成全部地区四五级流程个性化修改；欢迎下载精品学习资源4. 绩效评估：12 月 31 日前完成全部地区流程体系 ISO 标准化；依据 2005-2007 年度期间组织架构调整， 按时完成流程制度修正工作；欢迎下载精品学习资源依据时间节点，按质按量地完成相关工作，领导中意度80%以上；三、 行动 3：将核心价值观的要求贯彻于总部和区域的培训之中1. 工作目标：在各项详细的培训工作中表达沿海的核心价值观；2. 工作内容：进行企业文化、沿海基本法、企业品牌的相关课程培训与学习；3. 详细工作事项：（1） ） 2005 年 10 月，依据集团战
38、略及核心价值理念的要求， 制定集团培训大纲，确定培训的指导思想；（2） ） 每年度依据实际聘请情形定期开展新员工入职培训，学习沿海进展史、企业文化、沿海基本法等相关内容，使新员工对企业的价值理念有充分明白，以便尽快地融入团队，并从培训组织、课程设置、课堂氛围等表达沿海的企业文化理念和特色；（3） ） 每年进行 1 次育根培训，包括“沿海基本法的解析”等培训课程， 对企业文化进行深化学习并达至认同，使80%以上的受训员工成为企业的忠诚员工；（4） ） 2005 年，完成网上 E 学院建设；在“课堂学习”模块里，课程包括“沿海基本法”、“沿海进展史”、“企业文化”“优秀案例学习与共享” ，给员工供
39、应一个在线学习企业文化和价值理念的平台；在互动模块中，学员可以沟通个人对沿海企业文化的懂得、共享沿海价值理念在自身日常工作的运用方法等，从而供应应员工一个相互沟通与沟通的平台；（5） ） 2006 年开展新经理培训，培训课程包括“沿海企业文化” 、“有效治理与沟通”等相关内容，提高学员的综合素养、学问和技能，并使欢迎下载精品学习资源学员对集团的价值理念熟识能提升至治理者的层面，能按集团价值理念的要求治理下属；4. 绩效评估：（1） 各项培训终止后，通过考试检查学员对相关核心课程的懂得，学员平均成果 75 分以上；（2） 学员在网上 E 学院的课堂学习普及率达到 70，相关核心课程考试平均成果
40、75 分以上；四、 行动 4：分析制度对文化的影响， 用公司的核心价值观来指导公司治理制度的修订与完善1. 工作目标：制度与流程成为对集团企业文化的工具， 引导员工对制度“自觉自发”执行；2. 工作内容：针对企业治理现状， 通过有效的治理举措帮助各公司、 部门形成有效的执行力文化：（1） 常董职能：对地区 / 项目公司执行流程的过程、结果进行现场监督、检查；（2） 信息系统：通过对流程文件进行在线流转来实现过程监控；（3） 流程执行专题会议：通过定期会议对流程的执行情形实时检查，准时沟通和纠偏；（4） 内部审计：建立内审制度，通过对各公司、部门实施检查和准时分析处理，防范“违法制度“腐败” “
41、报喜不报忧”“欺瞒”等不良风气， 建立企业的“正气”文化；（5） 绩效考评：与每季、半年度、年度的流程执行指标挂钩，通过绩效考评系统强化流程治理的效力，对流程执行结果进行事后检查，一票拒绝；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 学问治理部每季递交一份集团流程执行评估报告，供应制度执行及需完善建设的依据；欢迎下载精品学习资源（2） 每年循环进行内部审计，提交内审报告及建议；（3） 每年进行一次地区常董工作述职及培训会议，形成制度的执行总结与企业文化建设监督措施报告；（4） 定期完成“常董地区工作动态报告” ，给决策层供应企业文化建设信息；（5） 每次制度与流程较大调整时，提交制度推行风险分析报告
42、，分析制度硬性推行与文化的“耦合度” ；4. 绩效评估：按时间节点，按质按量完成相关报告，领导中意度80%以上；五、 行动 5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力1. 工作目标：加强地区软体建设并提高执行力；2. 工作内容：地区领导班子建设，软体建设与执行力；3. 详细工作事项准时间节点：（1） ） 2005 年 12-2006 年 10 月完成重点业务地区（北京、上海、深圳、武汉、东北）领导班子建设；（2） ） 人员配齐后，执行由地区专职副总负责地区软体建设和企业文化建设的工作方案；4. 绩效评估：（1） 地区领导班子配备齐全；（2） 每年度由地区专职副总提交地区软体建设工作报
43、告，由集团绩效治理委员会对地区软体建设进行评估；六、 行动 6：统筹规划、分布实施、有序推动集团资讯系统建设1. 工作目标：加强集团资讯系统建设的合理规划和日常开发/ 推广治理工作，使其成为提高企业经营效率和效益、优化企业业务流程的技术保证和实现平台2. 工作内容：（1） 集团资讯系统建设的整体规划制定、检查与调整；欢迎下载精品学习资源（2） 组织相关业务部门、系统开发单位、地区用户形成项目团队，对目 前已开展系统，特别是财务、工程、销售等3 大系统的推广加强过程治理，逐步改善“信息孤岛”之状况；（3） 逐步扩展 OA系统在流程治理方面，即“流程在线运作”应用的范畴和深度，使“用技术治理人”落
44、到实处；（4） 通过培训提高集团、地区用户的信息化素养和运算机操作水平；3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年工作准时间支配集团资讯系统建设的整体规划制定；新 OA系统上线运行，对行政 / 人事/ 财务等部分流程（如固资申请、请假申请、出款联签、费用报销）实行在线运作，对工作报 告/ 会议治理等重要沟通文件上报流程实行在线运作，对其他流程实行“必需上载成果文件， 成文过程勉励在线操作” 的渐进推广模式；通过数据接口规约， 财务、工程、销售等 3 大系统的“信息孤岛” 状况初步得到改善；集团 IT 管控体系初步建立；（2） 2006 年工作准时间支配集团资讯系统建设的整体规划落实情形
45、的检查与调整；新 OA系统充分发挥作用，主要流程的在线运作率达到20-30%； 集团已建资讯系统进入到正常运营状态，有效支撑业务运作；集团 IT 管控体系基本稳固，开头发挥效能；（3） 2007 年工作准时间支配与国际知名询问机构合作， 再次制定集团资讯系统建设 3 年规划新 OA系统充分发挥作用，主要流程的在线运作率达到30-50%； 在集团已建资讯系统进入到正常运营状态的前提下， 初步实现集团资讯系统的应用集成， “中心数据库”建立；培育一批业务和 IT 相结合的复合型治理人才， 使 IT 真正贯彻到业务中去；欢迎下载精品学习资源4. 绩效评估：（1） IT 与业务的融合度（防止两张皮）
46、；（2） 规划内容执行率；（3） 用户中意度；第四部分 人力资本治理目标：打造优质人力资本： 建设一支具有专业才能，具有共同价值观的人才梯队一、 行动 1：依据集团人力资本 3 年进展规划，调整人员结构、比例、数量、素养，按各年度完成总部、各地区的聘请、培育、储备方案1. 工作目标：优化集团人力资本2. 工作内容：按年度实施人力资本3 年进展规划3. 详细工作事项准时间节点：（1） 2005 年 6 月前完成人力资本 3 年进展规划；（2） 2005 年 12 月前依据 3 年规划，对地区实施相关培训；（3） 2005 年 12 月前完成总部关键岗位人员配置， 2005 年 12 月-2006 年10 月完成重点业务地区领导班子配置；（4）