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1、精品学习资源企业战略方案从本章开头，将着重争论企业自身如何能动地开展市场营销活动；这种争论，从企业总的战略方案开头，求生存、求进展，是任何一个企业的本能；能否在开放的市场上求得生存与进展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部环境的变化并做出积极正确的反应；而联结着企业与环境的就是企业的战略方案；战略方案确定企业营销活动的方向、中心、重点、 进展模式以及资源的调配；驾御环境的进展变化， 结合企业的资源状况，规对出企业较长期的进展趋向，制定出一个具有远见而又切实可行的进展战略，关系到企业将来营销活动的成败，关系到企业的前途与命运；本章将言重介绍企业战略方案的基本内容，以及企业如何制定进展战略
2、；第一节 企业战略的含义和组成部分一、基本含义企业进展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身进展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点；这一总体性谋划方案，是企业依据当前和将来市场环境变化所供应的市场机会和显现的限制 因素，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能欢迎下载精品学习资源有效的企业战略是目标与手段的有机统一体；没有目标，就 无从制定战略；没有手段，目标就无法实现，也就无所谓战 略；所以，企业战略既要规定企业的任务和目标，更要着重 环绕既定的任务和目标，综观全局地确定所要解决的重点问 题，经过的阶段， 实行的力气部署以及相应的重大政策措施；仍应当
3、强调，有效的企业战略应能适应不断变化的环境，并 对变化的环境做出正确、系统、配套的反应，充分利用环境 变化所带来的新的市场机会，以保证企业的有效经营和发展；因此，企业战略应当具有很强的应变才能；可以认为， 企业战略的实质是：估计和评判市场营销环境中即将来临的进展，并预先打算怎样最好地去迎接这种进展以及从这种进展中猎取尽可能多的利益；二、制约因素企业战略的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销活动与市场环境的变化相和谐；因此， 制定企业战略就必需从实际动身，认真争论制约或影响企业营销活动、企业利润量的各种因素；制约或影响企业营销活动的因素，从企业能否掌握的角度来划分有两大类；一类
4、是企业可掌握因素；这是指影响企业的营销活动， 并为企业本身所能掌握和运用的各种营销手段；主要包括：欢迎下载精品学习资源本价格、折扣价格、付款时间、分销渠道、储运设施、广告宣扬、人员推销、公共关系、营业推广等等；这些手段或因素，总是综合地对企业的营销活动产生影响，而它们的不同组合又会产生不同的影响；这就为企业供应了挑选运用的余地；这些手段的综合运用，就是所谓的市场营销组合问题；能否适应市场环境的变化，实现市场营销组合的优化，在很大程度上打算着企业经营的成败；另一类是企业不行控因素；这是指影响企业的营销活动，却为企业所不能掌握的各种外部的环境因素；主要包括经济发 展、技术进步、法律规定、国家政策、
5、人口状况、居民收人、消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等；对于企业营销来说， 这些外部因素或称环境因素的变化，既会带来“市场机会”，也会形成“环境威逼” ，企业不行能转变它们，而只能适应它们；很明显，企业能否取得经营上的胜利，不仅取决于能否有效地运用上述各种可掌握的营销手段，也取决于能否胜利地适应这些不行掌握因素构成的外部环境；制定企业战略不仅要考虑制约、影响企业营销活动的因素，也要考虑直接制约、影响企业利润的因素；一般说来，企业所在行业进人的难易程度，竞争对手的状况，产品供求状况，产品是否存在替代品，以及原材料、欢迎下载精品学习资源企业难以进人的行业，或者没有竞争对手或竞争对手弱小的企
6、业；凡是经营供不应求产品的企业，或者经营的产品尚无替代品的企业；凡是原材料、劳动力供应充裕而使产品能够保持合理成本的企业， 企业的利润潜量一般都比较大； 相反， 利润潜量就比较少，甚至很难取得利润；然而，即使由上述外部条件所打算的企业的利润潜量比较大，也不等于实际利润大；由于，实际利润的大小仍取决于企业本身的资源状况和工作水平，包括资金供应的多少、物质技术设备的数量和质量、技术力气的强弱、治理人员素养的高低、企业组织结构的优化与否、企业在公众中的形象，以及全体职工的价值观念、精神风貌和工作态度等等；明显，企业应当在利润潜量较大、自己又有才能、有条件进人的业务范畴内开展营销活动；即使外部条件已定
7、，利润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现肯定的利润水平的问题；因此，从影响企业利润的角度考虑上述内外部各种主客观因素，是企业制定进展战略时必需第一考虑的更为根本性的问题；制约或影响企业营销活动和企业利润的这两类因素（这两类因素有交叉）的客观存在，打算了企业进展战略实际上应当包括企业进展总方向和每一项营销活动方向的决策；欢迎下载精品学习资源部环境因素，变化日益加快；正是由于这个缘由，现代市场营销学认为，企业战略的制定与实施，是一门艺术，也是一门科学；假如说，在过去，企业主们仍能凭借自己的体会和直觉判定取得经营上的胜利，那么，现代企业家们就面临着比过去远为复杂多变的内外部条件；企业要在瞬息
8、万变的市场上鉴别出 “机会” 或“威逼”，扩大销售和战胜竞争对手， 不仅要凭借丰富的体会、科学运作、判定才能和创新精神，而且要具备相当的科学学问，包括科学调研、科学组织和科学决策等； 三、组成部分依据上述分析，可以勾画出一个较为完整的企业战略方案的组成部分；该图说明白市场营销过程中很多复杂变项之间的关系：虽然并非全部企业都按完全相同的方式方法来制定战略方案，但为制定有效的营销战略，图解中的每一项目都应加以考虑；四 、重要作用企业战略是企业营销活动的灵魂；依靠专家和广大职工群众，群策群力地制定科学、严密、可行的战略方案，并采取认真的实施步骤， 最终带给企业的好处主要是： 增加盈利； 树立更好的企
9、业形象；企业得到进展；在市场严肃的情形下欢迎下载精品学习资源（ 1）战略方案是和谐企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程；销售过程等）的总体指导思想和基本手段；它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源（人力、财力、物力、企业声誉等），从而使企业实现其各项目标的可能性更大；（ 2）促使决策者从全局动身、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，特殊要考虑逆境下应当实行什么行动；这样的事先估量意味着：一个企业对实际发生的各种变化做出的反应更可能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一样；制定战略方案仍可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把
10、企业内部可能显现的冲突削减到最低限度；这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用；（ 3） 促使治理人员必需认真观看、分析市场动向并对其将来的走向做出评判，从而有利于明确和打算企业将来的行动方向，大大削减盲目性；（ 4）可以减轻甚至排除出乎预料的市场波动或大事对企业造成的问题，防止在此情形下可能显现的大的纷乱；总之， 企业制定进展战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强欢迎下载精品学习资源战略方案都是维系企业生存与进展的关键；其次节 战略方案过程之一：确定企业任务与目标企业战略方案过程，或称战略治理过程，是指企业为保
11、持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所实行的一系列重大步骤，主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务挑选合宜的增长机会；制定产品投资组合方案等；这里第一争论企业任务与企业目标；使企业目标与市场机会相匹配，即所谓“市场定向”，是企业战略的核心；因此，制定企业战略第一要确定企业任务与企业目标； 一、企业任务企业任务”要回答的问题是：三百六十行，你干哪一行？确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的；是生产汽车仍是生产电视机，是经营日用工业品仍是经营副食品；任何一个企业总有特定的任务；明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和进展的总方向；企业任务
12、是只“无形的手”，它指引着全体职工朝看一个方向前进；任务不明，方向不定，今日干这行，明天干那行，也有可能一时盈利，但归根究竟对企业进展不欢迎下载精品学习资源企业任务通常是由企业的高级治理层打算的；在确定任务时，主要应考虑如下诸因素：（ 1）企业历史及其特色；企业历史及其特色反映了企业的进展过程和成就，是企业连续前进的基础和珍贵资源；保持企业进展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件， 也有利于取得企业上下的认同和支持；（ 2）企业四周环境的变化；如上所述，环境变化可以形成威逼，也可以带来机会，要抓住机会，躲开威逼；（ 3）企业资源的变化情形；要扬长避短，发挥优势；（ 4）企业全部者的意图；
13、董事会或主管当局有时会从全局的需要或合理性动身，调整某些企业的业务范畴；为了引导企业朝着一个方向前进，在上述工作的基础上，企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务；有效的任务报告通常应表达以下四项原就：（ 1）它是符合消费需要的，通常应是市场导向型的，亦即依据目标顾客的需要来规定和阐述企业的任务； （ 2）它是切实可行的，亦即按企业实际的资源才能来规定和阐述自己的业务范畴，做到宽窄相 宜；过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使任务不明；过窄，就不利于发挥企业潜力，影响企业进展；（ 3）它是能鼓舞人心；鼓励干劲的，即应使全体职工从任务报告中感受到欢迎下载精品学习资源的准就和界限，以尽量限制个人任
14、意说明的范畴和随便处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权明确，保证各环节的有机连接； ；二、企业目标企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标；企业目 标，是企业将来肯定时期内所要达到的一系列具体目标的总 称；具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、 市场占有率（市场份额）、利润和投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、企业形象等等；其中， 肯定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标；投资收 益率，指肯定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比 率；这是衡量、比较企业利润水平的一项主要指标；投资收 益率越高，意味着运用单位投资猎取的利润越多；努力提高 投资
15、收益率，对于企业以同等的投资实现更多的利润具有重 要意义；因此，较高的投资收益率成为企业追求的核心目标 之市场占有率，又称市场份额，是指肯定时期内一家企业某种产品的销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重；市场占有率与企业获利水平亲密相关；其他条件不变，市场占有率越高，销售额就越大，单欢迎下载精品学习资源的知名度， 影响着企业的形象； 因此， 努力提高市场占有率， 是企业的重要战略目标之一；不过，一家企业市场占有率的提高，意味着同行业中其他企业市场占有率的降低，实际上是从竞争对手那里夺取销售额；所以，提高市场占有率的努力乃是市场竞争的一种表达；销售增长率，或称销售成
16、长率，系指方案期产品销售增加额与基期产品销售额的对比关系；即方案期销售额一基期销售额销售增长率 =基期销售额其他条件不变，产品销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润，因此，追求肯定的销售增长率也是企业的重要目标之一；在新产品进入市场以后的一段时期内，特殊如此；不过，在很多情形下，销售增长率的提高并不必定会导致投资收益率的提高；有时前者提高了，后者并未提高，甚至仍会下降；例如，当成本提高、价格不变时，就有可能显现这种情形；所以，企业不能单纯追求销售增长率的提高，而应有挑选地努力实现有利可图的销售额的增长；产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标；实现这类目标，对于提高竞争才能
17、、扩展市场、延欢迎下载精品学习资源过努力可以实现；为此，制定企业目标一般应符合以下要求：（ l ）多重性；是指企业应有如干具体目标，而不能只规定单一的目标；由于，任何单个目标都不能反映企业经营活动的全貌；（ 2）时限性；是指各个具体目标只在肯定期限内是恰当的；很明显，未明确规定时间界限的目标是毫无意义的；（ 3）数量化；是指尽可能使目标数量化，这样的目标才易于把握和核查；但并非全部目标都能量化，有些目标不得不用定性的条件来表达；（ 4）牢靠性；指挑选的目标水平是从实际动身的，是与企业的资源条件和市场环境相适应的；当然，牢靠性并不意味着低水平、低要求，而是指经过奋斗可以实现；（ 5）层次化；是指
18、要依据轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的位置，而不是并列在一起；这样做，有利于理清各项目标之间的关有利于在经营活动中抓住重点、兼顾一般；（ 6）阶段性；不少长期目标应当分阶段提出具体要求；（ 7）协凋性；是指各项具体目标之间应是协凋一样的，而不是相互冲突、 相互抵触的；欢迎下载精品学习资源事；不过，在明确企业任务后考虑以下问题有助于目标具体化：谁是我们的主顾？主顾们想要什么产品？主顾们会购买多少？按何种价格购买？我们想当一种产品的“龙头”吗？ 我们想要开发自己的新产品吗？产品的原材料供应充分吗？我们有什么特殊才能为我们的顾客服务？竞争对手们有何特长和弱点？哪些法律限制会影响将来的增长
19、和进展Z我们的组织结构和治理力气足以应对变化着的需求吗？如此等等；企业目标有长期目标和短期目标之分；前者多指三年、五年、十年乃至更长时间所要达到的目标，后者一般指当年所要实现的目标；对于制定企业战略方案来说，有意义的是长期目标；企业目标在企业战略中占有重要位置，目标要求将贯穿于企业战略的各个方面；正确确立企业目标，对于调动全体职工的积极性、制造性，对于指导企业的营销活动， 对于企业的生存和进展，都有重要意义；第三节 拓展业务挑选合宜的增长机会一、市场机会与企业进展业务拓展是企业进展的基本内容，即挑选宜于企业增长或进展的市场机会，以便与所确定的表达着进展要求的企业目标相匹配，是市场定向、也是企业
20、战略中的一个关键；没欢迎下载精品学习资源所谓市场机会，就是市场上存在的未被满意的需求；企业家们常说：“哪里有消费者的需求， 哪里就有我们的机会； ” 但对于企业来说，这种客观存在着的市场机会仍只是“环境机会”，并不等于就是某一企业的“营销机会”；只有当一家企业具备了胜利的必要条件时，某一环境机会才能成为该企业的营销机会；换言之，市场机会成为营销机会是有条件的，就是：与企业的任务相一样；企业具有利用该机会的资源才能；利用该机会足以实现企业的目标要求；与企业任务不一样或企业无力利用的市场机会当然不能成为企业的营销机会，有才能利用，而不足以实现企业目标市场机会也不是合宜的营销机会；因此，发觉、评判和
21、挑选与企业目标相匹配的市场机会，是正确制定企业战略方案、保证企业胜利进展的关键；企业面对的市场机会可以概括为三种类型：密集性市场机 会；一体化市场机会；多样化市场机会；利用机会是为了进展，利用的市场机会不同，就会相应产生不同的业务拓展模式，企业就有了不同的进展模式；从决策的角度看，就是采纳了不同的进展策略或称增长策略；一个企业挑选什么样的市场机会，相应采纳什么样的增长策略，是企业战略方案过程的重要组成部分；下面分别争论这三类可供挑选的市场机欢迎下载精品学习资源密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会；这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范畴内求得进展；企业这样
22、决策时，就是在采纳密集性增长策略；利用这样的市场机会获得业务增长有三种情形；1. 市场渗透指通过实行更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措 施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣扬等促销 活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现 企业业务增长；具体形式有三： （ 1）刺现有顾客更多地购买本企业现有的产品； （ 2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有率； （ 3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本企业的这种产品；2. 市场开发指通过努力开拓新市场米扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的长；主要形式是扩大现有产品的销售地区，直至进人国际市场；实施这种策略的关键是开创
23、新的销售渠道， 并应大力开展广告宣扬等促销活动；3. 产品开发指通过向现有市场供应多种改型变异产品（如增加花色品欢迎下载精品学习资源这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特色为主要内容的宣扬促销活动；三、一体化市场机会一体化增长一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动舒展到供、产、销不同环节而使自身得到进展的市场机会；企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体才能，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利；一体化增长策略也有三种情形； 1后向一体化增长这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略；具体表现为： 企业通过自办、 契
24、约、 联营或兼并等形式， 对它的供应来源取得了掌握权或干脆拥有全部权；冶炼或加工企业向原材料生产方向进展，实行产供一体化：例如一家钢铁公司过去始终购买铁矿石，现在打算自办矿山，自行开采；商业企业向生产产品的方向进展，实行产销一体化：例如一家服装店过去始终从服装厂进货，现在打算兼并一个濒临破产的服装加工厂；零售商向批发商方向进展，实行批零兼营，如此等等，利用的都是后向一体化的市场机会，实现了后向一体化增长；2前向一体化增长欢迎下载精品学习资源业通过肯定形式对其产品的加工或销售单位取得了掌握权 或干脆拥有全部权；例如，一个过去只生产原油的油田现在打算开办炼油厂；一家大型养鸡场现在打算自设或兼并几个
25、销售网点；一家批发企业现在打算增设或接办几个零售商 店，等等，都是在实施前向一体化增长策略； 3横向一体化（水平一体化）增长一家企业通过接办或兼并它的竞争对手（同行业的中小型企业），或者与同类企业合资经营（如日本资生堂与北京日 用化学四厂合资生产化妆品），或者运用自身力气扩大生产经营规模，来寻求增长的机会都属于这种一体化增长；四、多样化市场机会多样化增长多样化或称多角化的市场机会存在于一家企业例行的经营范畴之外；通常只是在利用密集性的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇到了不平常障碍时， 企业才会打破行业界限，查找别开生面的新机会；所谓多样化增长，是指企业利用经营范畴之外的市场
26、机会，新增与现有产品业务有肯定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营（多角化经营），以实现企业业务的增长；这种增长策略主要有三种；1同心性多样化增长利用现有物质技术力气开发新产品，增加产品的门类和品欢迎下载精品学习资源例如，一家生产收音机的无线电厂，打算利用现有的设备和技术增加收录音机、电视机的生产（图5 2）；20 世纪 80岁月以来，我国很多军工企业实行“军转民”，在连续生产军用品的同时，大步进人民用工业品市场，取得很大成就，实行的就是这种增长策略；这种多样化经营有利于发挥企业原有的设备技术优势，风险较小，易于胜利； 2横向多样化增长，又称水平多样化增长即企业针对现有市场（顾客）
27、的其他需要，增加新的物质技术力气开发新产品，以扩大业务经营范畴，寻求新的增长；这就意味着，企业向现有产品的顾客供应他们所需要的其他产品；例如，一家衣机制造企业，是为农夫的农业生产服务的，现在打算增设一个化肥厂，实行跨行业经营，但仍旧是为农夫的农业生产服务；实行这种多样化经营，意味着向其他行业投资，有肯定风险，企业应具相当实力；但由于是为原有的顾客服务，易于开拓市场，有利于塑造强有力的企业形象；3集团式多样化增长企业通过投资或兼并等形式，把经营范畴扩展到多个新兴部门或其他部门， 组成混合型企业集团， 开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的欢迎下载精品学习资源三菱商社
28、、三井物产、伊藤忠商社、住友商社等等，早就开头实行多样化经营；如今这些公司的特点是经营范畴更加广泛，并非常重视开发尖端技术产品；实行这种增长策略又有两种情形：（ l）仍以原有产品业务为主，兼营别样；如美国柯达公司，除主要经营摄影器材外，仍经营食品、石油、化工和保险公司； （ 2）一业为主已不太明显；如美国国际电话电报公司，主营业务原是电话电报，但它却收购了一家巨大的旅社集团；实行集团式多样化增长，有财务上的缘由，例如为了在现时的经营中抵补季节性或周期性的各种波动；但更多的是出于战略上的考虑，如合理调配资金，或者防止能源危机、行业退化、政局变动给企业造成的威逼等，是为了企业的长远进展；然而，利用
29、这种多样化的市场机会来寻求企业业务的增长，是冒着极大风险的，对大多数企业，特殊是中小企业来说， 一般不宜采纳， 或者只能在低层次、 小范畴内采纳；采纳集团式多样化增长策略的企业，一般都是财力雄厚、拥有种专家、具有相当声望的大公司；第四节战略方案过程之三：制定产品投资组合任何一个经营多项产品业务的企业，不论采纳何种增长策略，其资金己是有限的，多项产品业务的增长机会也各不欢迎下载精品学习资源些应当维护，哪些应当缩减，哪些应当剔除，并相应做出投资支配；这一过程就是制定产品投资组合，目的是合理使用资金，确保投资效益；为了优化产品投资组合，企业高层治理人员应第一将企业全部的产品业务分成如干个“战略业务单
30、位”，每个“战略业务单位”都是单独的业务或一组相关的业务单位，并 能单独方案、考核其营销活动，它可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品，然后，再逐个分析、评判它们的经营效益和增长机会， 并做出或进展，或维护，或缩减，或剔除的判定；我国企业现在也大多进行类似的工作，如对各项产品业务分等；但大多偏重于体会判定，缺乏具体科学的分析；这里简要介绍美国波士顿询问集团和通用电气公司设计的两种分类评判方法、 、1波士顿询问公司模型这种被称为波士顿矩阵法或BCG 矩阵法的方法是用“销售增长率相对市场占有率矩阵”来分类和评判企业的全部产品业务（战略业务单位） ，如图 5 3
31、 所示，把企业的10 种产品分成四类；第一类：市场占有率高、销售增长率也高的产品（如图中4、欢迎下载精品学习资源是占用资金较多的产品；之所以要投人大量资金，是由于它们有期望成为供应大量现金的下述其次类产其次类：市场占有率高、销售增长率低的产品（如图中二、2、3 号产品）；这类产品由于市场占有率高，盈利多，现金收人多，可以供应大量现金（据此可以形象地称之为“现金牛类”产品，我们也可称之为“金娃娃”产品），企业可用这些现金支持其他需要现金的产品；因此，每个企业都非常重视这类“当家产品” ，每个大中型企业总应当有几头强壮的“现金牛” ；第三类： 市场占有率低， 销售增长率高的产品 （如图中 6、7、
32、8 号产品）；多数产品最初都属这类产品；为提高这类产品的市场占有率，企业需要扩大生产，加强推销，因而需要大量现金，要靠“现金牛类”产品或贷款来支持；为此， 企业应谨慎考虑这样做是否合算（这类产品由此而被形象地 称之为“问号类”产品）；企业无疑要支持这类产品中确有进展前途的产品， 但不宜过多， 以免资金分散， 效益不明显；第四类：市场占有率低、销售增长率也低的产品（如图中9、10 号产品）；这类产品是微利、保本、甚至亏本的产品，因而是“瘦狗类”产由于绝大多数产品存在着市场生命周期，也由于企业营欢迎下载精品学习资源金牛类”；“现金牛类” 有可能最终成为“瘦狗类” ；如支持准时，“问号”类有可能成为
33、“明星类” ；如经胜利， “瘦狗类”也有可能转化为“明星类” ；正由于如此，企业在制定企业战略时，就必需猜测将来 的市场变化，正确规划将来的矩阵，制定好产品投资组合计 划；总的说来， “现金牛类”类、“明星类”的产品不能太少，另两类产品不能相对过多，并且对不同类别的产品应持不同的投资策略；可供挑选的企业投资策略有以下四种；（ l ）进展；目标是提高产品的相对市场占有率； 为达此目标， 有时甚至不惜舍弃短期收人； 这种策略特殊适用于 “问号类” 产品，与有效的促销组合相结合，使它们尽快转化为“明星类”产品；（ 2）维护；目标是维护产品的相对市场占有率；这种策略特殊适用于现金牛类”产品，特殊是其中
34、的大“金牛” ；由于这类产品能够供应大量现金；此类产品大多处于市场生命周期中的成熟期阶段，实行有效的营销措施维护相当长一段时间是完全可能的；（ 3）收割；目的在于尽可能多地追求短期利润，而不顾长期效益；这种策略特殊适用于弱小的“现金牛类”产品，这欢迎下载精品学习资源更多的现金收人；同样道理，这种策略也适用于下一步方案舍弃的“问号类”和“瘦狗类”产品；具体方法包括削减投资、降低质量、削减促销费用、提高价格等；至于由此而削减需求所带来的后果，就不予考虑；（ 4）舍弃；目的是清理、变卖现存产品，不再生产，并把各种资源用于生产经营其他经济效益好的产品；明显，这种策略适用于没有进展前途的，或者阻碍企业增
35、加盈利的某些“问号类”或“瘦狗类”产品； 2通用电气公司模型通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或CE 矩阵法；它是用两个由多种因素综合评判得出的指标市场吸引力和竞争力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分 析的一种方法；这种方法是对波士顿方法的一种改进，使分析因素从两个因素变为多种因素，从而分析更加全面，结论更为牢靠；在建立 CE 矩阵时， 纵轴表示市场吸引力， 横轴表示竞争才能；假如以 5 分分别表示市场吸引力和竞争才能的最大值，市场吸引力和竞争才能为1 分以下不考虑，同时将15 分范畴内的市场吸引力和竞争才能的大小分为三等份，建立一个由 9 部分或 9 象限表示的矩阵 .欢迎下载精品学习
36、资源得到一个企业的 GE 矩阵图；图中的圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小；对市场吸引力和企业不同业务竞争才能的综合评判，需要考虑很多因素；如对市场吸引力， 常考虑市场规模、 市场增长率、 竞争程度、技术壁垒和环境影响等因素；对企业不同业务的竞争才能，常考虑市场占有率、产品质量、品牌声誉、生产效率、促销与分销才能；产品成本和治理才能等因素；通过评判两方面所包含的各种因素的权重和评分直（ l5），再进行加权平均，即可求得市场吸引力和企业不同业务竞争才能综合评分；需要留意的是，对不同企业的不同业务单位，评判市场；吸引力和竞争才能考虑的因素是不同的；依据
37、企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场规模及企业的市场占有率，就可以反映一个企业目前经营的业务组合状况；依据企业不和业务单位在GE 矩阵图中的不同位置，可以为企业的不同战略业务单位制定不同的投资对策；对于处于左上方三个区的业务单位，如图中的A、B 两欢迎下载精品学习资源区的业务单位，如图中的C、D 业务单位，其市场吸引力和竞争才能总体上居中， 企业应有挑选地投资， 以促进其进展， 使其一部分能转向竞争才能较强的区域，或者连续为企业多赚利润； 对于处于右下方三个区的业务单位，如图中的 E、F业务单位，其市场吸引力和竞争才能均较低，在正常情形下应逐步缩减其投资，或实行舍弃策略；第五节 企业进
38、展战略与市场营销战略一、两种战略的相互关系一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的进展战略，企业的市场营销部门仍要依据企业总的进展战略制定相应的市场营销战略；这既可以认为是企业战略的一个重要组成部分， 也可以看做是实现企业战略的重要保证；就是说， 市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销治理过程，在确保企业进展适应外部环境变化方面起着主要作用；在实际工作中，企业战略性治理与市场营销治理其实是密不行分的，两者的关系如图 5 5 所示；由图 5 5 可见，企业战略性治理与市场营销治理都必需分析、评判外部环境变化所带来的市场机会，其目的都是要利用有利的市场机会使企业得到进展；但这两者的任务各不相同，
39、所以要分析、评判的问题范畴也不相同；欢迎下载精品学习资源的进展方向、进展途径、预期目标和资源凋配；为此，企业战略方案人员一方面要着重分析、评判；比较宏观的经济环境和市场环境，明确地猜测其将来的进展变化趋势，从中查找出与企业进展总目标相匹配的各种市场机会；另一方面仍要现实地、全面地分析企业的状况，包括相对优势和相对劣势，从而制定出企业总的进展战略；而企业的市场营销治理， 就是在已经确定的业务经营范畴之内，由企业的市场营销部门依据企业战略中已经规定的任务目标、增长策略和产品投资组合的特点，从外部环境中去分析、评判各种产品业务增长的市场机会，结合企业经营各种产品的资源状况，综合考虑各影响因素，制定出
40、各种产品的市场营销战略；例如， 某实力雄厚的洗衣机厂， 通过对客观环境的分析， 认为存在着家用电器大进展的宽阔前景，确定今后五年内发展成为生产洗衣机、电冰箱、电视机、收录音机四种产品的家用电器公司，并依据自己的资源状况和这几种产品的市场状况确定企业的各项主要目标、增长策略和产品投资组合， 这就是企业的战略方案过程或称为战略性治理；而分别经营这四种家用电器的市场部门，就要依据企业战略的要求和给定的资源条件，分别分析、评判这四种产品的市场机会，为每一产品挑选目标市场，进行市场定位，制定市场营销组合欢迎下载精品学习资源销治理，企业的战略人员都要评审过去，分析现在，猜测将来；为此，企业必需建立和开拓信
41、息系统，加强市场的调查和争论；仍应当指出，市场需求是不断变化的，未满意的消费需求会常常显现，新市场机会也就会随之产生；企业要取得经营的胜利不仅要善于依据自身的资源状况充分利用现有的市场 机会，更重要的是仍要善于发觉新的市场机会，在国内外开拓新市场、制造新主题；由于，没有一个企业能够永久依靠目前的产品和市场；为此，无论是企业进展战略仍是市场营销战略，都不应当一成不变，而要考虑到实施过程中的局部调整；当然，相对而言，企业战略方案不宜轻易变动，市场营销战略就应有较多的敏捷性；市场营销治理过程，是指企业通过市场营销治理系统发现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程；它包括分析方
42、场机会、挑选目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、治理（调控）营销活动这几个主要阶段；这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程；市场营销治理过程所包含的主要内容，除分析市场机会问题已在前面进行了争论外，其余将在以下各章具体争论，欢迎下载精品学习资源进展的营销机会，进而从中确立目标市场；目标市场上的目标顾客也就处于企业营销的中心位置，企业应集中力气为他们服务，满意他们的需求；为此，企业必需设计一套适宜的市场营销组合方案；市场营销组合是指企业对可以掌握的各种营销因素（变数）的综合运用，这些可掌握的变数可以归纳为产品、通路（渠道）、价格、促销四个方面，因而，市场营销组合也就是指组合配套地运用产品策略、渠道策略、价格策略和促销策略，以利于更充分地满意目标顾客的需要和实现企业的经营目标； 而设计和执行市场营销组合方案，就有赖于市场营销管理系统的支持；市场营销治理系统包括四个子系统：营销信息系统、营销方案系统；营销组织系统、营销掌握系统；现代企业建立这四个相互关联的系统，既对胜利地实现营销方案具有重要意义，也是为了利用这些系统去监视和适应环境的变迁；企业要适应其微观环境， 包括中介人、 供应商、 竞争者、社会公众；仍要适应宏观环境，包括人口和经济力气、政治和法律力气、技术和生态力气以及社会和文化力气；欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源欢迎下载