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1、_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 企业战略治理 一、企业战略治理的步骤：战略分析：外部环境、内部环境以及价值链与竞争优势分析,设定 战略目标；战略制定：企业进展战略、企业竞争战略、企业合作战 略的制定,行业演化过程中的企业战略挑选；战略实施：（1）建立 实施战略的组织结构；（2）安排企业资源 （人力、生产、营销、财务、研发等）；（3）转变企业文化；战略评判：战略评判的基本活动,战 略掌握与重构；二、企业战略治理的原就：适应环境原就：企业是社会大系统的一个组成部分,它的存在和发 展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响；全程治理原就：战略治理是一个过程,大致包括以下步骤：战
2、略分析、战略制定、战 略实施、战略评判和修正；全员参加原就：战略治理决不仅仅是企 业领导和战略治理部门的事,在战略治理的全过程中,企业全体员工 都将参加；整体最优原就：战略治理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优；反馈修正原就：在战略实施过 程中,环境因素可能会发生变化；此时,企业只有不断地跟踪反馈方 能保证战略的适应性；三、企业外部环境分析的内容：外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析,对一般环境的分析：采纳 PEST分析法,包括对政治环境、 经济环境、 社会文化环境和技术 环境的分析；对行业环境的分析,采纳波特五力分析模型来分析,主 要包括对替代品的替代才能、供应
3、商的讨价仍价才能、购买者的讨价 仍价才能、潜在竞争者进入的才能和行业内竞争者的竞争才能的分析；_精品资料_ - - - - - - -第 1 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 四、企业内部环境分析的内容：对企业资源的分析：企业资源可分为有形资源和无形资源,有形资源 包括财务资源和物力资源,无形资源包括信息资源、市场资源、人才 资源、组织潜能资源等等；对企业才能的分析：企业才能包括公司管 理才能、讨论开发才能、生产制造才能、营销才能、信息治理才能和 服务才能；通过对企业的这些资源和才能的分析, 发觉企业的竞争力,构建并猎取企业的竞争优势,从而形成企业的战略竞争
4、力；对企业的 核心竞争力的分析；五、环境分析在企业战略治理过程中的作用：一般环境间接的或潜在的对企业发生作用和影响,行业环境直接影响 企业的生产经营活动,行业内竞争结构不同,对企业实行何种竞争原 就及何种竞争战略,具有深刻的影响；宏观环境的变化可能转变企业 的竞争优势；通过对企业的资源和才能的分析,可以发觉企业的竞争 力,构建并猎取企业的竞争优势,从而形成企业的战略竞争力；六、企业愿景与使命的含义及其关系：企业愿景的含义：企业愿景是指企业的长期愿望及将来状况,是组 织进展的蓝图,表达组织将来的进展框架和永恒的追求；企业使命 的含义：企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责 任和义务
5、等；企业使命打算着企业的业务性质、 经营理念和进展方向；企业愿景与使命的关系：区分：企业愿景是解决“ 企业是什么” 的 问题,告知人们企业将做成什么样子,是对企业将来进展的一种期望 和描述；（为企业员工供应了方向和不竭的动力） ；企业使命是企业存 在的理由和价值,即回答为谁制造价值,以及制造什么样的价值；简 单的说,使命就是必需做的大事、肯定要完成的任务；联系：构筑愿_精品资料_ - - - - - - -第 2 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 景是企业进展战略规划的重要支撑点, 是企业做强、做大的不竭动力；而一个企业要想长寿不衰,实现美好的愿景目标,第一
6、重要的是全体员工的使命感不衰；七、企业经营目标质量的标准：适合性；可度量性； 合意性；易懂性；鼓励性；敏捷性；八、导致战略失败的常见错误：对竞争环境判定失误；受制于组织结构；不合时宜的假设前提；治理指控；盲目扩张自损价值；领导 失效；九、 SWOT分析方法的步骤及其内容：步骤：1、进行企业外部环境分析, 列出对于企业来说外部环境中存在 的进展机会和威逼； 2、进行企业内部环境分析, 列出企业目前所具有 的优势和劣势； 3、绘制 SWOT矩阵； 4 、进行组合分析；内容：企业 的优势、劣势、机会、威逼；十、企业战略实施的内容：（组织结构）依据战略实施的需要,建立或调整企业的组织结构；（负责人和实
7、施者）依据战略实施的需要和建立的企业组织结构,进行人事支配和调整,确定实施战略的相关负责人和实施者；（职 能性战略）依据公司总体战略,各职能系统分别制定其职能性战略,并由企业和战略经营单位和谐；（方案和预算）在各职能性部门的方案或者预算中表达各项目标和战略,并依据方案和预算实行； （企业文化）不断完善和建设企业文化,发挥企业文化的作用,用于指导 和规范员工的行为；（鼓励制度和约束机制）完善鼓励制度和约束 机制,形成良好的奖惩制度和有效的制约制度；（战略掌握和作业 掌握）建立完善的战略掌握和作业掌握系统,确保战略的顺当实施和_精品资料_ - - - - - - -第 3 页,共 12 页_归纳总
8、结汇总_ - - - - - - - - - 预定目标的实现,在实施过程中可以依据实际情形和环境的变化修改 原定的目标和战略；（组织领导和指导工作）战略实施的关键在于 加强组织领导和指导工作；十一、八大战略：一体化战略： 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势 , 根 据物资流淌的方向,使企业不断的向深度和广度进展的一种战略；一 体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略；纵向一体化战略： 亦称垂直一体化战略,（包括进入其产品消费领域 的前向一体化和进入上游原料生产领域的后向一体化）是指将企业的 业务范畴后向扩展到供应源或者前向扩展到服务用户；（1）动因：是 为加强核心企业对原材料供应
9、、 产品制造、分销和销售全过程的掌握,使企业能在市场竞争中把握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的 利润；（2）实现方式；企业内部壮大；与其他企业实现契约式联合联营；兼并、收购其他企业（3）试用条件； 前向一体化试用条件,后向一体化试用条件 （4）优势：1、实现范畴经济,降低经营成本,提高生产效率,削减生产步骤,带来经济性；2、有助于开拓技术；在某些情形下,纵向一体化供应了进一步熟识上游或下游经营相关技术的机会 3、确保供应和需求； 4、减弱供应商或顾客的价格谈判才能；5、提高企业的差异化才能； 6 提高该行业的进入和移动壁垒；7、进入高回报产业；企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润,这意
10、味着他们经营的领域属于特别值得进入的产业；性；1、较高的全面退出障碍,会带来风险；8、防止被排斥；（5）局限 2、代价昂贵；纵向一体化迫使企业依靠自己的场内活动而不是外部的供应源,而这样做所付_精品资料_ - - - - - - -第 4 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源仍昂贵；3、存在着在价值链各个阶段生产才能的平稳问题,4、由于需要不同的技能和治理能力,加大了治理难度； 5、延长了时间,加长企业的经营敏捷性；6、弱化鼓励效应；横向一体化战略；又称水平一体化战略,是指把价值链上处于同一 阶段的单位联合起来,形成集团
11、,以获得与本企业竞争企业的全部权或加强其掌握,以促进企业实现更高程度规模经济和快速进展的一种 战略；（1）实施横向一体化的有效方式： 1、直接或有形的横向一体化,如竞争对手之间的合并、 相互参股 2, 间接或无形的横向一体化, 如竞 争对手通过战略联盟开展新市场、降低成本或狙击竞争对手进入市场（2）战略优势： 1、规模经济； 2、削减竞争对手； 3、较简单的生产才能扩张（3）战略风险： 1、政策法规的不利转变；2、并购后的整合不力；（4）企业适合横向一体化战略情形如下：1、在不违反垄断法规的前提下,企业想要在特定地区获得肯定程度的垄断； 2 、规模的扩大可以带给企业更大的竞争优势； 3 、企业
12、具有胜利治理更大的组织所需要的资源； 4、市场经济日益发达,生产显现结构性过剩；5、规模小、产地多、成本高、资源铺张严峻、项目重复建设等现象严峻多元化战略 集中多元化战略,横向多元化战略,混合多元化战略 ：又称多样化经营或多角化经营,是指企业为了获得最大的经济效益和长期的稳固经营, 开发有进展潜力的产品或者丰富产品组合结构,在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是企业寻求长远进展而 实行的一种成长或扩张行为；（1）实现方式：第一种方式：内部成长 企_精品资料_ - - - - - - -第 5 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 业进入新行业
13、, 进展技术 其次种方式： 外部并购 利用并购进其他公司进入新行业 （2）优点： 1、分散风险 2、获得高利润机会 3、更容易获得融资 4、找到市场的新增长点 5、可以很好的运用盈余资金 6、利用未被充分利用的资源7、获得财务或其他财务利益 （3）缺点；1、股东收益可能稀释 2、难以产生协同效应 （由于你要进入一个新市场,企业集团是收购不会给股东带来额外的利益）3、假如业务失败, 可能把原有业务拖下水（ 4）适用： 1、企业拥有相对富余的资源； 2 、企业原行业处于生命周期的衰退阶段,同时拟进入的新行业处于快速成长阶段； 3、企业具备多远化战略所需的治理技能（5）风险：1、来自原有经营产业的风
14、险2、市场整体风险； 3、产业进入风险； 4、产业退出风险； 5、内部经营整合风险；集中多元化：是指增加新的但与原有业务相关的产品与服务；这里的相关性是指能够共享在市场、营销渠道、生产、技术、选购、治理、信用、品牌、商誉和人才等方面相关业务之间的价值活动；（1）适合 于采纳集中多元化战略的情形： 1、企业参加竞争的产业属于零增长或 慢增长的产业； 2、增加新的、相关产品将会显著的促进现有产品的销 售；3、企业能够以具有高度竞争力的价格供应新的相关产品；4、新 的相关产品具有的季节性销售波动可以补偿企业现有生产周期的波动；5、企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；6、企业拥有相 应的治理才
15、能 横向多元化战略：是指向现有用户供应新的与原有业务不相关的产 品或服务；（1）动因：技术的爆炸性进展使得企业不行能仅凭有限领_精品资料_ - - - - - - -第 6 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 域的服务和产品来满意不断变化的市场需求,客户更需要供应配套的、完整的系统集成式解决方案； （2）特殊适合实行横向多元化战略的情 况：1、通过对既有客户增加新的、 不相关的产品, 企业从现有产品和 服务中得到盈利可显著增加； 2、企业参加竞争的产业属于高度竞争或 停止增长的产业, 其标志是低产业盈利和低投资回报；3、企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产
16、品；业现有产品的波动周期可以互补4、新产品的销售波动周期与企混合多元化战略：亦称不相关多元化或联合大企业式多元化战略,是指增加新的与原有业务不相关的产品和服务；（1）动因：1、加速企业成长,充分利用现有资源和优势,加强企业核心竞争力,调整产业 结构； 2、培育企业新的增长点也是混合多元化战略的一大动因；3、相关多元化是一种战略驱动方式,而混合多元化是一种财务驱动方式（2）竞争优势： 1、分散经营风险； 2、高效发挥企业财力资源；3、稳固企业盈利；（3）弊端：1、多业务治理的失控；一个企业所涉足的 经营项目越多,多元化程度越高,企业越难以对每个子企业进行性监 察和尽早发觉问题,也越难以把握评判每
17、个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能, 判定各业务层次方案和战略行动也更加困难；2、无法 猎取协同优势；混合多元化战略对于单个业务的竞争力气没有什么帮助,每项经营都是依靠单独的努力建立某种竞争优势；由于没有战略 匹配关系带来的协同优势,不相关多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获得的业绩综合高；3、面临多种失败风险； 如：来自原有经营产业的风险；市场整体风险；行业进入与退出风险；内部经_精品资料_ - - - - - - -第 7 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 营整合风险；财务风险；文化冲突等 全球化战略 :又称全球战略, 是指跨国公司从全球观点
18、动身,利用不同 国家和地区的区位比较优势,把价值链上的各个环节和职能加以分散 和配置,使它们有机地结合起来,实行综合一体化经营,努力降低生 产经营成本,以期获得长期、稳固的全球竞争优势,实现最大化的全 球效率； 1 竞争优势： 1、寻求增长,即为自己的产品和服务查找到新的市场,进而提高企业的收入；2、规模经济效益； 3、全球化战略可能会使企业享受到低关税、低税收及更为有利的政治待遇；4、假如一家企业参加国际竞争,在国内市场相对于各利益相关集团的力气和 声誉便会明显提高；5、全球化战略可以利用东道国家特殊的自然资源、廉价的劳动力、过剩的生产才能,削减单位产品成本,并将经营风险 分散到更多的市场；
19、 6、国外市场可能不存在竞争, 或者竞争程度弱于 国内市场；（2）潜在风险： 1、生疏性和复杂性； 2、难以把握竞争对 手；3、文化冲突； 4、东道国的贸易政策； 5、外汇汇率的变动（ 3）战略路径： 1、发放许可证特许经营和治理合同 2、海外投资 3、战略联盟 4、全球跨国企业 虚拟经营战略： 是指企业在组织上突破有形的界限, 不必完全设置设计、生产、财务、营销等功能的详细组织结构实体,而又能照样完成各种 功能任务的一种经营方式；虚拟经营的企业,将企业重心放在他们擅 长的工作上,把其他工作交给外部完成；企业仅保留其优势的、有限 的、关键的资源,将其他功能虚拟化,通过各种方式,借助外力进行 整
20、体补偿,仍能实现其总体各项功能,最大效率的发挥其有限资源的_精品资料_ - - - - - - -第 8 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 效率；（1）动因： 1、专业化分工要求2、快速变化的市场3、对资源利用的外向化 4、需求顾客个性化挑战5、实时经济的挑战 6、扩张驱动（2）竞争优势：1、集聚企业核心竞争力 2、协同企业间竞争关系 3、提高市场响应速度 4、防止重复建设低成本战略 :低成本主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势；低成本战略是美国闻名治理学家、哈佛高校商学讨论院闻名教授迈克尔 波特（ MichaelE Porter ）提出的三大竞争战略之
21、一,是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润； 1 实施低成本战略的条件：外部条件：1、现有竞争企业之间的价格竞争特别猛烈；2、企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 3、实现产品差异化的途径很少；4、多数顾客使用产品的方式相同； 5、消费者的转换成本很低；6、消费者具有较大的降价谈判才能；企业自身条件：1、有效的生产规模 2、完善的成本治理制度和高效的治理架构；3、必需的资源和技能（ 2）优点： 1、获得高于行业平均水平的利润 2、有效的防备竞争对手 3、低成本位置能对抗强有力的买家 4、有效的应对替代品的竞争（3）缺点： 1、生产技术的变
22、化或者新技术的显现可能使过去投入的设备投资,产品学习体会变得无效 2、行业中新加入者通过仿照,总结前人体会购买更先进设备舍得他们成本更低,以更低成本参加竞争 消费者偏好 4、通货膨胀降低了产品成本；3、企业可能或是差异化战略： 又称独树一帜战略,是指企业为了使产品有别于竞争对 手而突出一种或数种特点,以巩固产品的市场位置,借此赛过竞争对_精品资料_ - - - - - - -第 9 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 手的一种战略,其核心是取得某种对顾客有价值的特殊性；实施差异化战略,可以培育顾客对品牌的忠诚,降低其对价格的敏锐性,即使价格高于同类产品,顾客也
23、不会停止购买；因此,胜利的差异化战略可以使企业在猛烈的竞争中获得高于同行业平均水平的利润（1）为什么要实施差异化战略： 1、满意差异化的顾客需求；2、增强客户忠诚度；3、差异化可以制造垄断； 4、差异化可以缓和竞争关系； 5、构成潜在进入者的进入壁垒（ 2）实施条件：1、存在大量的个性需求,顾客情愿为差异化支付高价格； 2、存在制造差异的机会, 企业具备实施差异化的资源、 才能和文化 （3）企业实施差异化的四种基本类型：产品差异化、服务差异化、 人事差异化、形象差异化；（4）实施风险；1、差异化不足或过度差异化；2、差别化的溢价过高； 3、忽视差异化的有效宣扬；4、只重视单个产品的差别定位,
24、忽视对整个价值链的培育；5、差异化特点被仿照 （在收回成本之前）；6、技术突破减弱了差别化 的成效； 7、不能连续的差别化；聚焦战略： 也称为目标集聚战略,集中化战略,是指企业或事业部的 经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略；这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场； （1）实现途径： 1、以低成本为基 础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务 2、以 差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者供应他们认为更能满意自身需求的产品或服务（2）关键因素： 1、挑选战略目标_精品资料_ 市场 2、形成特殊的
25、才能,满意目标市场顾客的需求（3）适用条件：第 10 页,共 12 页- - - - - - -_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式 使用产品；在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不准备实行重点 集中战略；企业的资源不答应其追求广泛的细分市场；行业中各细分 部门在规模、成长率、获利才能方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力（4）风险 / 局限性： 1、随着社会的进展和产业寿命周期的推移, 任何一项单一业务都会走到终点；2、由于技术进步、消费偏好变化等缘由,企业原先赖以形成集中战略的基础失掉了；3、狭小
26、目标市场难以支撑必要的生产规模,可能带来高成本的风险 4 、竞争者打入了企业选定的目标市场,并且实行了优于企业的更集中化的战略企业并购战略： 企业并购是兼并与收购的合称, 是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权, 从而掌握、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势、 实现企业经营目标的行为； 1 并购的动因 优势 ：1、高效率的实现跨过式进展 2、降低进入壁垒和进展风险 3、实现优势互补的协同效益 4、加强对市场的掌握才能 5、增强企业的国际竞争才能 6、猎取价值被低估的公司、7 避税横向购并：购并方与被购并方处于同一行业1、扩大经营规模,实现规模经济； 2、削减竞争对手, 提高行业
27、集中程度, 增强竞争力； 3、排除重复设施 纵向购并 : 不同产销阶段的企业之间的购并；顺向购并和逆向购并；企业实现一体化,这能帮忙企业降低成本,赢得竞争 混合购并 : 横向、纵向购并都有_精品资料_ - - - - - - -第 11 页,共 12 页_归纳总结汇总_ - - - - - - - - - 2 并购的风险；政策风险；多幅风险；运营风险；道德风险；企业战略联盟 : 是指两个或两个以上的的企业为了实现资源共享、风险 或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通 过股权参加或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某 些领域实行协作行动,从而实现“ 双赢” 或“ 多赢”1 战略联盟的成 功条件：1、谨慎挑选合作伙伴, 合作双方具备很好的互补性, 即所谓真正能够各取所需,实现双赢； 2 、战略转换胜利的前提信息畅通,精确把握企业进展面临的外部环境动态,对局势作出正确判定,帮忙企业准时、 精确的实施战略决策； 3、联盟高效运作的基础动 态才能创新 4 、保持联盟合作关系长期不衰的润滑剂相互信任、增进沟通_精品资料_ - - - - - - -第 12 页,共 12 页