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1、精品学习资源第一章 绪论从经济学意义讲人力资源，是指肯定范畴内的人口总体所具有劳动才能的总和；从治理学的角度分析，人力资源必需以人为载体，是能够推动社会和经济进展的具有智力和体力的人的总和；广义的人力资源是指一个国家或地区具有为社会制造物质、精神和文化财宝的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称；它强调人具有的劳动才能，即使是潜在的，如未入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人均应包含进去；人力资本的特点（ 1）人力资本以人身为载体（ 4）具有非经济价值性2）人力资本具有主体性和意志性（3）人力资本的无形性人力资源的数量 ：人力资源可以用肯定量和相对量两种指标来表示；人力资源肯定量和相对量又都有潜在
2、和现实两种运算口径；影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况；人口年龄结构及其变动；人口迁移；人力资源的基本特点：（ 1）人力资源是一种可再生的生物性资源；（2）人力资源在经济活动中是属于主导位置的能动性资源；（3）人力资源是具有时效性的资源；人力资源成为经济增长动力的内因：人力资源之所以能够在当今经济和社会进展中起到第一位的作用，这不仅由于物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且仍由于人力资本的适应效应、张力效应和群力效应， 可以转变或提高物质资源的效能；人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其安排的有效性，答应代理人更有效的通过任务安排资源，增强了代理人适应变
3、化和抓住新机会的才能；人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张的才能，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性；开发人力资源有五种方式：（ 1）医疗和保健服务（ 2）正规学校训练（ 3）在职培训（ 4）国家对社会的启智训练（ 5）经济性人口迁移人力资源治理的内容：人力资源规划、工作分析、聘请与选拔、培训与开发、职业进展、绩效考评、勉励与酬劳；晋升与调配人力资源开发与治理的外部环境：劳动力市场、经济环境因素、科学技术因素、文化因素、政治因素人力资源开发与治理的内部环境：工作的性质、工作群体、领导者与监督者、员工、人事政策、组织文化人力资源开发与治理
4、的职能与进展趋势：（ 1）人力资源治理重心转移（2）人力资源治理原就和方法不断创新（ 3）人力资源治理规范化、标准化、系统化、现代化欢迎下载精品学习资源其次章人力资本投资与人力资源开发人力资本理论的引入对企业人力资源治理实践的影响主要表现（1）勉励机制的重塑（2）企业治理重心的转移（ 3）治理内容的变化人力资本投资的概念与特点：人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者学问与技能，并能影响劳动者将来货币收入和物质收入的各种投入；（1）人力资本投资是对人的投资（2）人力资本投资的重要方式是消费（ 3）人力资本投资具有长期性的特点（4）人力资本投资具有多个投资主体人力资源开发的概念：广义的是
5、指国家或企业对所涉及范畴内的全部人员进行正规训练、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培植人的学问、技能、经营治理水平和价值观念，并使其潜能不断获得进展和得 到最充分的发挥的过程；通常是指以国家为主体的宏观人力资源开发；狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工供应各种学习机会和活动，以改进员工的才能水平和组织业绩的一种有方案的连续工作；通常指以组织为主体的微观人力资源开发；人力资源开发特点 ；其一人力资源开发具有人力资本投资的基本性质；任何人力资源开发活动都要有成本支出，既投资性支出；其二人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高；人力资源开发的内容：
6、（1）生理素养开发（2）心理素养开发（ 3）品德素养开发（4）职业才能开发人力资源开发的方法：（ 1）职业开发；是指以员工的职业生涯为对象的人力资源开发活动；（2）治理开发；是指通过治理的手段提高治理效率，以实现人力资源的有效开发；治理开发的基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣扬训练手段；（3）组织开发；组织开发是提高组织才能的一套技术措施，其基本目标是转变组织氛围、组织环境和组织文化；（4）环境开发；包括社会环境、自然环境、工作环境和国际环境；简述职业开发的意义： 1、有助于对员工进行全面分析2、有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式 3、扩大组织进展的内涵4、有助于分析和懂得
7、组织气氛或组织文化5、适应环境变化简述组织开发的目标： 1、提高适应环境的才能2、提高适应环境的才能3、改善组织内部行为方式4、增加组织内成员的工作热忱5、提高个人与群众在方案的执行中的责任程度欢迎下载精品学习资源第三章战略性人力资源规划战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业将来的经营环境进行分析、猜测与诊断，结合企业将来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供应和需求两方面进行静态诊断和动态 猜测，随后提出均衡组织人力资源供应和需求的规划方案，同时仍对人力资源规划进行动态掌握与优化，以 支持和保证组织战略目标的实现；在一般意义上，人力资源规划是人力资源战略整体框
8、架的重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都听从于企业整体战略，企业战略为人力资源战略和人力资源规划供应方向性的指导；战略性人力资源规划的作用：（ 1）为企业战略的制定供应信息（2）协作组织进展的需要（3）规划人力进展（ 4）降低用人成本（5）有助于调动员工的积极性（6）促进人力资源合理运用；组织调整设计的内容：（ 1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调整设计（3）以任务和技术重点的调整设计组织调整设计的方法：（ 1 ）工作分析法；是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果；（2）纵向决策分析法；是就纵向决策权限配置来考虑组织调整设计问题；（3）横向关系分析
9、法；是就横向业务联系分析组织调整设计问题；人力资源供求平稳分析步骤：（ 1）搜集资料（ 2）人力资源存量诊断（ 3）人力资源需求动态猜测（4）人力资源供应动态猜测（ 5）人力资源需求动态综合平稳如何进行人力资源供需动态综合平稳 ：一般情形下人力资源的供需总是处于失衡状态；1) 组织员工供应大于需求；限制雇佣、解雇、勉励提前退休、削减员工工作时间、加强培训；2) 组织员工需求大于供应；面对社会聘请；对组织内员工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工进行培训，使其不仅适应当前的工作，仍能适应更高层次的工作；制定有效的勉励方案，调动积极性提高劳动生产率；3) 组织员工供需结构失衡；员工攻速结构
10、的失衡表现为组织中有些部门或岗位显现员工过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，这种情形下，可以对过剩员工进行肯定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位上，以实现供需平稳；4) 总之组织人力资源的供需平稳，不仅要市员工在需求和供应的总量上保持平稳，更重要的是要使员工在质量、层次、类别等供需结构上实现平稳；欢迎下载精品学习资源第四章工作分析与职位评判工作分析 ：是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的学问和技能的过程；工作分析的功能 ：1) 工作分析是人力资源规划的基础；2) 工作分析对员工聘请具有指导作用；3) 工作分析使员工培训更为有效；4) 工作分析
11、为员工绩效考核供应客观依据；5) 工作分析有助于实现公正的薪酬体系；6) 工作分析有利于劳动关系的和谐；任务分析的方法 ：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单分析的流程 ：（ 1）预备阶段（ 2）调查阶段（ 3）分析阶段（ 4）完成阶段 4 个阶段最终形成职位表述工作分析所收集的信息有哪些内容？1) 做什么是指所从事的工作活动；2) 为什么做是指任职者的工作目的；3) 谁来做是指对从事该项工作的人员的要求；4) 何时做是指该项工作活动进行的时间支配；5) 在那里做表示工作进行的环境；6) 为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响；7) 如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期
12、的工作结果职位评判的内涵和原就？职位评判：是指在职位调查、职位分析的基础上依据科学的、客观的统一的评判标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之 间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程；系统原就有用性原就标准化原就能及对应原就影响职位的价值的主要因素包括（ 1） 劳动责任（ 2）劳动技能（ 3）劳动强度（ 4）劳动环境（ 5）社会心理；职位评判的方法？各有什么优势和不足？（ 1）排序法；优点是简洁便利，无复杂的量化技术，简洁懂得和应用，成本低廉；缺点：缺乏具体具体的评判标准，很难防止主观因素；（ 2）分类法；优点简洁明白，简洁被员工懂得
13、和接受；比较适合在需要对大量的职位进行评判，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采纳；缺点：是在职位类别的划分上有肯定难度，假如职位类别太少，（ 3）评分法；优点在于它是如干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的精确性；评分法较适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大、中型企业；（ 4）因素比较法；它是具有综合排序法和评分法特点的一种混合方法；（ 5）海氏工作分析法；它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，欢迎下载精品学习资源第五章招募与选聘员工内部招募的方式；选聘是指挑选合适员工的活动；员工招募是依据组织的具体需要，发布聘请信息，
14、通过各种途径查找满意空缺岗位需要人员的过程；比较内部招募和外部招募的优缺点？ 一内部招募的方式：职位轮换、职位晋升 二内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a 可以降低招募成本，削减费用；b 有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的训练背景、从业经受和个人特长与个性特点比较明白，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才； c 有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，削减流失率； 三 外部招募的形式：（ 1）广告招募；是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣扬材料发布招用人员广告进行员工招募的方式；（ 2）员工引荐；分为自我举荐和他人举荐两种方式；自荐成本最低；员工举荐方式成本较
15、低，胜利率高， 但是员工举荐简洁掺杂人情关系，假如录用后员工绩效不佳，辞退较难；（ 3）网络招募；网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广、更新快、信息量大等优点；缺点是应聘者信息过于复杂，组织初次挑选工作量较大；（ 4）职业中介机构招募；人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗成效也较好；缺点：由于对应聘者和组织明白不够，不宜找到令组织中意的人选，特殊是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高；（ 5）校内招募；优点：可以吸引素养较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟识业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发；缺点：应届同学缺乏工作体会，培训成本
16、较高，一些高校生刚步入社会，对工作期望较高，人员流淌性较大；素养 ：是行为的基础，是个体完成肯定活动与任务所必需具备的基本条件和基本特点；人员素养测评 ：是指测评主体从组织人力资源治理目的动身，采纳特定的测评手段和方法，对被测评者素养进行多方面系统的测量和评判，以求对人员有客观、全面深化的明白，从而为公共部门人力资源开发和治理供应科学的决策依据；素养测评甄选员工的程序：（ 1）预备阶段（ 2）测评实施（ 3）结果评定（ 4）跟踪检验和反馈；人员素养测评指标包括三方面的内容：（1）测评要素；是依据测评内容细分后形成额测试点，是表述测评对象素养特点的基本单位；（2）测评标志；是对测评要素作出优劣、
17、好坏、是非、大小、高低等判定与评论的关键可辨特点；（3 ）测评标度；是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的次序和刻度，有等级式、量词式和数量式三种；测评指标体系的设计原就？（ 1）与考评对象同质原就（2 ）针对性原就（ 3）完备性原就（ 4）独立性原就（ 5）独立性原就（ 6）结构性原就（ 7）精炼性原就确定考评要素的基本方法？（ 1）工作分析法（2）典型人物讨论（ 3）典型资料讨论（ 4）专题访谈法（5） 问卷调查法（ 6）体会总结法公共部门人员素养测评的三种主要方法：心理测验、面试与评判中心是按面试的标准化程度，面试可分为：1) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被
18、使用有确定答案的固定问题的一种面试；2) 结构化面试：事先预备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要明白的情形，主试严格按该欢迎下载精品学习资源清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式登记应聘者的回答；3) 半结构化面试面试的特点： （ 1）面试内容敏捷（ 2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（ 5）面试判定的直觉性面试的题型： （ 1）背景型问题（ 2）行为型问题（ 3）智能性问题（ 4）意愿型问题（ 5）情境性问题（ 6）压迫型问题第六章培训治理培训概念： 是指肯定组织为开展业务及培育人才的需要，采纳各种方式对员工进行有目的、有方案的培育和训练的
19、治理活动；培训的特点 （ 1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2）其直接任务是提高员工的知 识、技能，改进员工的工作态度和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业进展（4）员工培训是组织开展的有目的、有方案、有针对性、有步骤的系统治理行为；培训的类型： 从培训的内容看可分为学问培训、技能培训、态度培训；从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训；从培训的对象来看有各层次、各职能的培训；培训治理的五个主要环节：确定培训需求分析是基础，规划培训工程是核心，完善培训预备和实施培训工程是关键，分析培训成效是保证；这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中
20、任何一个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工作的顺当开展，最终导致培训成效的不抱负，在培训治理中仍要留意将沟通和谐贯穿始终；培训治理应遵循的原就（ 1）服务于组织进展战略的原就（2）理论联系实际原就（3）员工的个性与共性想结合的原就（ 4）培训与工作兼顾原就（5）成本掌握与效率原就；培训规划 ：就是编制培训工程方案的过程；培训规划是指亲密结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略动身，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指引下的具体工作方案和支配；培训需求分析 是指明白对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参与何种培
21、训的的过程； 分类 （ 1）组织范畴内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（3）从任职者角度来考察培训需求；培训实施中包括哪几种模式：（ 1）系统培训模式；有两个共同的特点一是将培训看成一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中；（2）过度型模式；将员工培训描述为组织战略和学习的双环路；内环是系统培训模式，外环是战略和学习；（3）学习型组织模式；提出了建立协作小组，制定进展方案和适合不同层次测标准尺度的观点；其目的是通过努力最终形成学习型组织；（4）连续进展型模式；它将一般性的询问技能与询问型模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾问；（ 5）询问
22、型模式；他将一般性的询问技能与询问型模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问；（ 6）国家培训奖模式；（7）螺旋培训模式；它强调一个正确培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，为了达到正确成效，在从事培训周期的各项活动时，应留意任何情形下，都需要培育组织的培训文化；（ 8）阿什里德模式；培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段，每一阶段又包括如干分项；培训过程治理（ 1）训前掌握（ 2）训中掌握（ 3）训后掌握培训评估模型；（ 1）科克帕特里克的培训评估模型；该模型认为评估必需回答四个方面的问题，即从受训者的反映、学习、行为、和结果四个层次分别进行评估；（ 2）卡夫曼
23、的五层次评估模型；加上了第五个层次即评估社会和顾客的反映；（ 3） CIRO模型；这种方法认为评估必需从情境、投入、反映、结果四方面进行；（ 4） CIPP 模型；是将探究学习活动所分解的包括背景、输入过程、结果四个组成部分的简写；（ 5）菲利普斯的五层次ROI 模型；欢迎下载精品学习资源柯氏培训成效评估模式：是由美国威斯康星高校的柯当纳提出来的，被称为柯氏模式，他认为评估培训成效有四个不同层面；：第一层面是评估参与者的反映；其次层面是评估员工所学的东西；第三层面是评估员工 工作行为的变化；第四层面是评估培训结果，即是要衡量培训是否有助于组织绩效的提高；第七章绩效治理什么是绩效？绩效的影响因素
24、有哪些？绩效 是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在肯定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素养与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，出现出明显的多因性、多维性与动态性；现代企业绩效治理体系有哪些构成部分 一 绩效考核主体； 二 绩效考核指标； 三 绩效考核权重； 四 绩效考核标准；现代企业人力资源绩效考评的方法，具体可分为三种类型：（1）员工与员工之间相互比较的评判方法（2） 员工与工作标准相比较的评判方法（3）与目标相比较的评判方法；员工比较评判系统的形式包括：简洁排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法；员工与工作标准相比较的方法有：1) 图解式评定量表法；是工商界和行政治
25、理界最简洁、运用最广泛的绩效考评方法之一；图解式评定量表法实质上是以绩效考核为主，涉及工作行为表现等个人特点的内容；2) 关键率大事法；是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在考核期内进行回忆考评的一种方法；3) 行为锚登记评判量表法；是一种基于关键行为的评判量表法，它通过对关键大事中特殊优良或特殊恶劣的关键行为的等级性量化，从而获得更公正的绩效评判成效的绩效评判方法；4) 行为观看量表法；1、 绩效治理的实施流程（1）制定绩效方案（ 2）动态连续的绩效沟通与指导（3）绩效考评（ 4）绩效诊断与监控（ 5）绩效反馈与面谈；绩效反馈即将绩效考评的看法反馈给被考评者；2、 确定绩效
26、方案目标必需遵循的FEW原就是什么？F 即员工绩效方案的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效方案；E 即绩效方案及其目标的确定必需有员工的参与，这是使绩效方案得到员工认同的基础；W即绩效方案中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到表达；欢迎下载精品学习资源第八章薪酬与福利薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工由于劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利；广义的薪酬除了有形的回报外，仍包括各种无形的回报，如成就感、骄傲感、良好的工 作氛围等；薪酬功能： 组织方面看：增值功能、勉励功能、和谐功能、配置功能、塑造和强化
27、企业文化功能；劳动力再生产保证功能；价值实现功能；薪酬分类 ：酬劳分为经济性酬劳和非经济性酬劳；将酬劳分为内在酬劳和外在酬劳；国际通行的薪酬体系主要有（ 1）岗位薪酬体系（2）才能薪酬体系（ 3）绩效薪酬体系（ 4）混合薪酬体系；薪酬战略 不仅将薪酬视为对员工奉献的承认和回报，仍将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的治理流程；如何从战略角度懂得薪酬：从战略角度看，薪酬体系不但能帮忙组织吸引和留住胜利所必需的人才，仍能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度；薪酬表达的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织 战略和文化的组成部分，它以自己特有的
28、方式转变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力；薪酬是不 断的革命，他通过制造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与进展的战 略伙伴；薪酬水平及其影响因素；薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度；在组织外部，薪酬水平主要取决于：劳动力市场的供求状况、政府的政策与立法、价格水平；在组织内部，薪酬水平主要取决于（1）员工的劳动和绩效差别（2）组织的经济实力（ 3）组织的安排方式与结构（4）劳资双方的谈判（ 5）生产要素的边际生产率（6）心理因素；对薪酬水平进行衡量的最常用指标有三个：薪酬平均率、平均增薪额、增薪幅度；如何平稳内部薪酬一样性与
29、外部薪酬竞争性之间的关系？1) 确定薪酬带域；2) 内部薪酬结构与外部薪酬水平的结合；3) 平稳内部与外部压力：调整薪酬结构；4) 薪酬结构的动态优化；非货币性薪酬的表现形式（ 1）感情社交（ 2）商品嘉奖（ 3）旅行嘉奖（ 4）象征性嘉奖（ 5）假日嘉奖；经营者的薪酬构成 ：一是薪酬构成中的固定收入：基薪；二是基于会计信息的短期业绩薪酬：红利方案（或业绩奖金）；三是基于市场价值的长期酬劳：股票期权方案；一个典型的收入酬劳组合应当是代表保险因素的固定工资与代表勉励作用的变动收入组合；设计研发人员薪酬时，要结合本企业实际，形式敏捷；要留意勉励，勉励科技创新；法定福利 是指组织依据国家法律的要求必
30、需向员工供应的福利，即组织只要雇用了劳动者，不论组织和劳动者的意愿如何都必需按法律要求实施的福利工程；法定福利的特点 ：强制性、保证性、互济性、差别性非法定福利 ：主要是指组织依据自身的进展需要和员工的需要挑选供应的福利工程；弹性福利： 又称自助餐式的福利，即员工可以从组织所供应的各种福利工程的菜单中挑选其所需要的福利， 每一个员工都有自己专属的福利组合，就像吃自助餐一样；弹性福利的类型 （ 1）附加型（ 2）核心加选型（ 3）弹性支用账户（4）福利套餐型（ 5）选高择低型欢迎下载精品学习资源弹性福利的设计 （ 1）确定福利购买力（ 2）对福利物品定价（ 3）配置机制（ 4）供应福利方案；第九
31、章职业生涯开发与治理职业生涯 ：又叫职业进展，是指一个人在其一生中遵循肯定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合；职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯；职业生涯具有以下性质（ 1）特殊性（ 2）动态性（ 3）整合性（ 4）互动性；职业生涯周期也被称为职业生涯进展阶段的基本分期职业生涯周期的“六分法”（ 1）职业预备期（2）职业挑选期（3）职业适应期（4）职业稳固期（ 5）职业衰退期（ 6）职业退出期职业生涯治理的“三分法”：（ 1）社会前职业生涯治理（2）社会后职业生涯治理（3）员工职业生涯治理人生的三大周期划分：（ 1）生物 / 社会周期；包括成长、才能
32、体系形成及其全面发挥；（2）家庭周期；包括生育、子女的训练和进展；（3）工作 / 职业周期；包括一个人的学习、对一项职业或组织的生产性奉献和最终的退休；职业生涯系 留点（亦称职业锚）理论是美国治理学家施恩提出来的；每个人都在依据自己的天资、才能、动机、需要、态度和价值观等渐渐地势成较为明晰的与职业有关的自我概念；职业生涯五种分类：（1）技术性才能（ 2）治理才能（ 3）制造性才能（ 4）安全与稳固（ 5）自主性；职业生涯维度： 也成职业生涯进展道路的运动方向，通常分为横向和纵向两种，横向运动是指跨过职能边界的调动，有助于扩大个人的专业技术，学问与经受，为进一步熟知某一专业打下较宽广的基础；对于
33、担当企业的高层治理人，这种岗位轮换的锤炼也是很有帮忙的；纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨过等级边界，获得职务的晋升；员工职业生涯规划的影响因素（ 1）训练背景（ 2）家庭影响（ 3）个体个性与职业抱负；职业进展道路的挑选：（ 1）立足本职道路（ 2）转化职业的道路（3）自我创业的道路；职业流淌时职业生涯中位职业适应而进行的重要过程和环节；1、 职业生涯进展途径也称为职业途径，可以分为纵向的、横向的、网状的、多阶梯进展等四种类型；2、 多阶梯职业途径，就是建立一种平行的职业轨迹：一是治理职业，另一是技术职业；在治理职业阶梯中向上运动将赐予更多的打算权和责任，在技术阶梯中向上移动就赐予更多
34、的资源进行开发和讨论，并更具有自主权和独立权；3、 组织在人力资源治理中进行职业生涯规划的原就？挑战性原就，工作的挑战性对职业生涯进展有牵引和提升功能； 特定性原就，员工的职业生涯进展类型由特定的工作需求来确定；进展性原就，通过进展员工的才能来推动其职业生涯进展；欢迎下载精品学习资源第十章员工关系治理员工关系 是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过治理者和员工双方的努力，使员工承诺变得牢靠并与组织的目标和谐一样；员工关系治理的内容：（ 1）员工参与治理（ 2 ）主动性的员工调配治理（3）纪律治理（ 4）员工申诉治理（ 5）组织道德建设（6）劳资协商（ 7）集体谈判（ 8）员工关系的第三方调
35、剂；员工参与的缘由： （ 1）满意员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效勉励的需要（2）伦理、政治和道德的要求（ 3）功利主义的缘由（ 4）解决治理冲突的需要；员工参与分类 ：可分为直接参与与间接参与两种方式；员工参与在员工关系治理实践中可能会遇到两个障碍：商业协会的态度以及独裁式治理者的态度；非货币性薪酬受青眯的缘由：纪念价值；比货币性嘉奖有更强的认可成效；比货币性薪酬更敏捷；比货币性嘉奖更廉价；促进家庭的介入；简述 员工参与悖论 ：为了改善员工关系而发起的各种员工参与方案本身就包含可冲突和悖论，这些悖论存在于员工参与的过程中，影响了员工参与的有效性；（1 ）结构性悖论（2）中介观点的悖论（
36、3）同一性悖论（ 4）权力悖论；晋升 ；是指员工由原先的职位上升到另一较高的职位，能赐予员工发挥才能的机会，防止员工的工作单调化，提高员工工作的积极性，满意员工自我进展、自我完善的需要；平级调整 ；是指组织依据实际需要，调剂各岗位员工的余缺，将职工从原先的职位调离，担任和原先相同等级的新职位；降职 ；即将一名员工调动到低一级职位上的过程，它是一种带有惩戒性质的治理行为，降职意味着削减工资、降低位置、失去权力和进展机会；辞职 ，指员工主动要求脱离现任岗位，与组织解除劳动合同、退出组织的行为；开除是指免去员工职务；其中辞退 一般是指由于组织要削减员工的数量，或在某种情形下由于员工个人方面的缘由引起
37、的组织解聘打算；纪律治理 是指针对员工的错误行为进行惩戒处理以及运用正面的方式勉励，说明员工遵守规章制度等一系列治理行为的总称；纪律治理的方式 ：惩处性惩戒；惩处性惩戒一般包括指责、警告、降级、停职、解除合同等惩处方式，惩处应当只针对员工的错误行为，而不是针对员工本人；非惩处性惩戒；是指给员工一段时间离开岗位带薪反省，让其考虑自己是否情愿遵守规章制度，以及是否情愿连续为公司工作的方式；纪律处理的原就 ：公正公正原就；每次处理原就；准时发觉原就；预先警告原就；简述有工会的组织中的多步骤申诉程序；第一步员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主管口头提出申诉；其次步部门经理或人力资源经理睬同工会
38、高一级官员进行会谈；第三步由公司高层劳工问题代表和工会高级官员举办会谈，甚至是由总裁亲自代表公司谈判；员工关系第三方调剂的原就？（ 1）着重调解准时处理的原就（2）查清事实，依法处理的原就（3）当事人在适用法律上一律公平的原就；员工关系的第三方调剂；发劳动争议的调解；劳动争议仲裁；劳动争议诉讼；欢迎下载精品学习资源第十一章职业安全与健康治理职业损害 ：又称职业事故，包括劳动者在工作或劳动过程中意外发生的或者与从事本职工作有直接关系的职业损害事故和职业病；分类 所谓负伤是指因生产事故致使器官或生理功能受到部分损耗，包括器官受伤和职业病；所谓残疾是指遭受损害或职业病之后，虽经医治疗养仍不能完全复原
39、，以致身体功能或智力功能部分丢失或全部丢失；残疾表现为永久性的部分或全部丢失劳动才能；职业安全与健康治理的基本趋势？（ 1）从治理对象的角度考察，从事故治理转向隐患治理（ 2）从治理过程的角度看，从事故后治理转向超前治理和预防型治理（ 3）从治理理论的角度考察，从单一的事故致因理论转向综合的现代科学治理理论（ 4）从治理技巧的角度考察，从传统的行政手段、经济手段以及常规监督检查转向法治手段、科学手段和文化手段；职业安全与健康治理理论；安全健康哲学；是人类安全健康治理活动的熟识论和方法论是安全健康文化的核心；系统理论；系统科学是讨论系统一般规律、系统结构和系统优化的科学从系统科学动身，用系统论来
40、指 导熟识安全健康的要素、关系和方向；用掌握论来论证安全健康治理的对象、本质、目标和方法；用信息论 来指导安全健康治理的过程、方式和策略；安全健康经济学；是指运用经济学的分析方法和基本理论，讨论 安全健康的经济形式和条件，通过合理的组织、掌握和调整人类的安全健康活动，实现人、技术和环境正确 组合的科学；行为理论；简述心情如何影响安全健康行为；事故致因理论；多 M诺骨牌事故模型， 假定伤亡事故是一连串大事在肯定次序下发生的结果，按因果次序，伤亡事故的五因素为：社会环境和治理欠缺促成人为过失，人为过失又造成了担心全动作或机械、物质危害；后者促成了意 外大事和由此产生的人身伤亡大事；职业安全健康治理
41、体系是一个国际性职业安全与健康治理体系评审的系列标准，适用于各种行业及规模的公司；依据“戴明模型“（即方案、行动、检查、改进）由企业自身对影响劳动者安全与健康的危急因素进行 分析评判，确定治理目标和方案，排除或掌握危急因素，确保劳动者的职业安全健康；其标准包括制定、实 施、实现评审和保持职业安全健康方针所需的组织机构、规划、活动、职责、制度、程序、过程和资源；职业安全健康治理体系内容通过自我评估明白职业安全健康缺失与风险；针对重要职业安全健康缺失与风险，制定治理规定和改进方案执行职业安全健康治理规定与方案定期检查评估职业安全健康规定与方案；连续改进职业安全健康表现，承诺符合法令规章及其他相关要
42、求；想到的要说到，说到得要做到，做到的要有证据；依据职业安全讲课治理体系的要求，组织机构策划的主要内容是什么？1) 方针的策划2) 组织机构的策划3) 目标、指标、治理方案的策划欢迎下载精品学习资源4) 运行掌握程序和应急程序文件的策划5) 编制应急预案与响应程序第十二章组织文化组织文化 是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中显现的种种问题时，所创造、发觉或进展起来的基本假说的规范，这些规范运行良好，相当有效，因此，被用做教诲新成员，观看、摸索、感受有关问题的正确方式；组织文化的结构层次：将组织文化划分为四个层次，物质层、行为层、制度层、精神层即四层次说；组织文化讨论的力气基础；1) 人
43、群关系理论； 1935 年梅奥发表了工业文明中人的问题一文，系统阐明白人群关系理论；他提出，在企业的人群关系中，除了正式组织外，仍存在着非正式组织，非正式组织是人们在共同工作中，由于感情志向相投而形成的；在正式组织中，连结人们的纽带是效率；在非正式组织中，连结人们的纽带是感情，两种组织作用相辅相成，各自发挥着优势；2) 组织生态理论；讨论的核心问题时组织的异质性和组织之间的替代问题；它主要关注的不是组织进展的结果，而是组织进展过程的挑选，即组织组成的一种形式何以被另外一种组织形式替代；3) 资源基础理论；强调的是组织本身的适应性；核心是企业的竞争才能已经从外部环境以及企业如何在竞争的环境中定位
44、转向了企业内部的资源，通过挖掘能够产生竞争优势的内部资源来确立自己的竞争地 位；组织文化的自然演化和强制演化；自然演化的动力来自内部，表现为组织员工对组织文化的影响过程；自然演化是指组织文化在员工的共同劳动过程中逐步形成和进展变化的过程；强制演化的动力来自组织危机或外界压力，表现为组织上层对组织文化的革新过程；组织文化演化过程中的四种状态（ 1）默契文化（ 2）离散文化状态（3）形式文化状态（4）系统文化状态；新时期对组织文化的要求：速度文化、创新文化、虚拟文化、学习文化、融合文化；组织文化与人力资源治理绩效的讨论；（ 1）强势文化理论；主要关注文化强度或者说是组织成员价值观的一样性；（ 2）文化特质理论；关注的是组织文化的内涵；（ 3）适应型文化理论；主要关注的是组织文化与外部环境的关系，认为只有准时对外部环境作出反应的组织文化，才是有效文化，它包括外部环境的影响才能和组织自身的变革才能；（ 4）过程模型；过程模型是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的；1、 组织文化测量表：OCP、OCQ、OCAI、VOCS量表；欢迎下载