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1、1、 高级治理层负责公司项目的优先权；2、 运营 的目标是连续经营， 项目 的目标是早一点终止项目；项目的特殊性是由于可交付成果是特殊的，不是由于目标是特定的；3、 项目治理方案不是某个部门编制的，而是全部干系人参与编制的4、 在组织中治理项目时使用的政策、方法和模板由项目治理办公室来供应5、 市场的需求 , 客户的要求和技术的改良都是启动项目的缘由的例子6、 尽管项目经理可以从其他方面得到帮忙，但项目治理办公室可以供应大多数年的特地学问；所以项目经理有问题第一询问项目治理办公室；7、 项目的过程是临时的，但项目所制造的产品、服务或成果一般不具有临时性；所以项目的临时性不适合要建造的产品8、
2、项目会受到 6 个方面的制约：范畴、进度、质量、预算、资源、风险9、 公司的 工作授权系统 属于事业环境因素10、 你负责一个大项目， 涉及到很多人和资源， 你期望合格的人员能够在正确的时间而且依据正确的次序工作，应当利用工作授权系统11、 项目型组织结构， 项目经理权力最大， 掌握资源才能最强； 项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感；平稳矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大；12、 矩阵型组织可分为弱矩阵、平稳矩阵和强矩阵； 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特点，其项目经理的角色更像和谐员或联络员；项目联络员 作为工作人员的助理和沟通和谐员，不能亲自制定或推行决策；项目和
3、谐员 有权力做一些决策， 有肯定的职权， 向较高级别的经理汇报； 强矩阵型组织就具有项目型组织的很多特点，拥有把握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员；平稳矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权治理项目和项目资金；弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理；矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通；矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊；项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目和谐员或联络员；13、 紧密型矩阵 就是集中办公，不是组织结构方式14、 项目生命周期 需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾项
4、目阶段和阶段关卡通常按次序排列，也可以交叠，形成项目生命周期；15、 项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构16、 项目干系人的影响力在开头最大，随项目进展而减弱；17、 强、弱、平稳矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小；项目经理应当参与变更治理；假如项目经理没有直接参与变更治理，说明权力太小，只是一个和谐员或者联络员的角色；18、 阶段末评审的时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点；19、 除了整合治理学问领域，其他9 大学问领域都有一个子过程：规划范畴/ 时间 / 成本 / 质量/ 人力资源 / 沟通/ 风险/ 选购 / 干系人治理；
5、20、 项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性争论 、设计、建模、建造或测试等；在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组；21、 从项目开头到终止，项目治理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用；22、 启动过程组授权开头项目或阶段；23、 项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整合；24、 项目收尾，需要做体会教训总结，以更新组织过程资产；25、 制约因素 对项目或过程的执行有影响的限制性因素；需要列举并描述与项目范畴有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件；例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑；假如项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素
6、；假设条件 在制定方案时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素；同时仍应描述假如这些因素不成立，可能造成的潜在影响；在项目规划过程中，项目团队应当常常识别、记录并确认假设条件；在识别风险的时候要进行假设分析，检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不精确、不稳固、不一样或不完整而导致的项目风险；制约因素和假设条件的区分1制约因素是客观存在，必需遵守，不然会造成麻烦；2假设条件是指在制定方案时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素； 3两者最大的区分是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的；8226、 变更前要对变更有全面的懂得；27、 先终止选购选购收尾再终止项目项
7、目收尾；28、 项目工作说明书 Statement of Work ，SOW是对项目需交付的产品、 服务或成果 的表达性说明 宏观描述；对于内部项目， 项目 启动者或发起人 依据业务需要及对产品或服务的需求，来供应工作说明书； 对于外部项目， 工作说明书就由 客户供应 ，可以是 招标文件 如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书的一部分，或合同的一部分；29、 责任安排矩阵 RAM是用来显示安排给每个工作包 的项目资源的表格； 它显示 工作包 或活动 与项目 团队成员之间的关系；矩阵图能反映与每个人相关的全部活动，以及与每项活动相关的全部人员；它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而防止职责不
8、清.RACI是 RAM 的例子；30、 组织过程资产是执行组织所特有并使用的方案、流程、政策、程序和学问库，包括来自任何或全部项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或学问；新项目经理缺乏体会时要参考组织过程资产；31、 项目章程是由 项目启动者或发起人发布的，正式 批准项目 成立，并 授权项目经理 动用 组织资源 开展项目活动的文件；32、 项目或阶段收尾时包括： 活动客户或发起人验收、 评估、记录体会教训、 更新组织过程资产、 归档、团队评估、解散团队释放资源；33、 在关键界面点执行整合治理；整合治理是项目经理的主要职责；34、 在弱/ 平稳矩阵组织中，项目经理向职能经理汇报
9、35、 发起人中断资金供应，就开头项目收尾；36、 变更掌握系统规定了变更治理流程及批准的权限；37、 答题策略： 项目经理遇到变更先明白已经变更的内容，再做打算； 假如题干说明变更已经发生需要确定变更的影响；38、 从整个项目说， 合同收尾发生在行政收尾之前；假如是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行选购审计和合同收尾然后再进行行政收尾；行政收尾工作包括:确认全部工作都依据要求完成了，项目的产品符合既定的要求 ;完成项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录;总结体会教训， 进行项目完工后的评判，进行组织资产更新；假如整个项目最终完成，仍要终止项目干系人在项目上的关系，并解散项目团队；39、
10、 基准是批准的方案，用来作为比较的依据；假如基准已经过时，比较也就失去意义；当需要用目前的、真实数据来测量实际绩效时，就需要更新基准；40、 项目经理的收尾与供应商的不一样，假如要变更，先要获得变更恳求单，再走其他变更治理流程；41、 配置治理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特点和物理特点，并掌握对上述特点的任何变更；42、 变更掌握系统 是关于变更治理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、 跟踪要求和审批层次； 系统仍要说明变更掌握委员会的组成、角色、权力与责任等；项目已经收尾，无需更新项目方案；43、 配置治理就是版本治理，假如项目团队使用的文档不一样就需要查看配置治理系
11、统；44、 项目是临时的，项目团队也是临时的，项目收尾最终的活动的是资源解散；45、 工作包的具体程度因项目规模与复杂程度而异，一般不要超过80 小时；46、 确认范畴的一项重要特点是客户 对项目所做工作的接受；有客户参与的可交付成果检查验收；47、 确认范畴在于是否接受可交付成果；掌握质量在于验证可交付成果的正确性；48、 PMI 的理念：拒绝镀金；镀金的项目是失败的项目；镀金是指做了额外工作，范畴基准可用于掌握镀金；49、 依据 PMI 的理念，项目团队成员一起共事可以到达团队建设的成效；比方创建工作分解结构，能形成团队一样；50、 范畴是基础，第一确定范畴，才能确定进度和质量，最终综合和
12、谐为项目方案；51、 发起人削减资金，应当是缩小范畴；52、 工作包是 WBS是最底层，是具体的可交付成果，须由一个人或一个部门负责；53、 对于那些以产品为可交付成果的项目区分于供应服务或成果的项目，产品分析是一种有效的工具；每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果；产品分析技术 包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等；54、 确认范畴过程与掌握质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满意质量要求；掌握质量 过程通常先于确认范畴过程，但二者也可同时进行；55、 项目所在行业的W
13、BS 标准，可以作为创建WBS 的外部参考资料；例如，为新工程项目创建WBS，就可以参考56、 产品范畴描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特点；57、 价值工程：用来优化项目生命周期成本，节约时间，增加利润，改良质量，扩大市场份额，解决问题和或提高资源使用成效 的一种方法；58、 WBS 以可交付成果为分解对象，当有新的可交付成果，WBS 需要更新；需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满意需求的可交付成果的一种表格；使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值；需求跟踪矩阵供应了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方
14、法， 有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目终止的时候都能交付；最终，需求跟踪矩阵仍为治理产品范畴变更供应了框架；59、 范畴变更掌握须与实施整体变更掌握结合处理；发觉范畴没有定义清晰， 就连续定义清晰； 确认范畴过程和掌握范畴过程需要参考 需求跟踪矩阵 ，这二个过程属于监控过程组60、 活动历时方差 最悲观历时 -最乐观历时 / 6 ；方差概率： 68%、95%、99%61、 学习曲线也称为体会曲线，是随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以肯定的比例下降；学习曲线Learning curve 是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线；62、 进度支配的敏捷性是由
15、总时差打算的； 总时差： 就是不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间； 自由时差 就是不影响紧后工作最早开头时间进行的前提下，本工作可以利用的机动时间；自由时差总是小于等于总时差；63、 资源平稳的前提是资源不足，资源平稳会导致工期延长；为了在资源需求与资源供应之间取得平稳，依据资源制约对开头日期和终止日期进行调整的一种技术；资源平稳往往导致关键路径转变，通常是延长；64、 进度压缩是压缩关键路径时间，次关键路径可能会成为新的关键路径；假如给关键路径增加了资源，接下来需要考虑关键路径是否变更；有三条关键路径，意味着任何一条延误，都会导致项目延误，风险较高；65、 参数估算 是指利用
16、历史数据之间的统计关系和其他变量如建筑施工中的平方英尺，来进行项目工作的成本估算；66、 类比估算就是专家判定；类比估算是一种自上而下的方法；67、 逆推法从网络图的右端往左端推导，得到每个活动的最晚开头、最晚终止日期；68、 总时差为负，说明进度已经延期或治理层有强制完工日期，需要进度压缩69、 强制性依靠关系 硬规律关系 ；是法律或合同要求的或工作的内在性质 工作属性打算的，往往与客观限制有关；例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必需先把原型制造出来，然后才能对其进行测试；选择性依靠关系 又称首选规律关系、优先规律关系或软规律关系；应当基于具体应用领域的最
17、正的确践，来确定选择性依靠关系；或者，项目的某种特殊性也可能打算最好采纳某种次序，即便仍有其他次序可用；应当对选择性依靠关系进行全面记录，由于它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度支配；假如准备进行快速跟进，就应当审查相应的选择性依靠关系，并考虑是否需要加以更换或排除；70、 外部依靠关系是项目活动与非项目活动的依靠关系，这些依靠关系往往不在项目团队的掌握范畴内；71、 网络图有规律关系，甘特图没有规律关系；72、 蒙特卡罗方法 M onte Carlo Method 又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，以概率和统计理论方法为基础的一种运算方法，是使用随机数或更常见的伪随机数来解
18、决很多运算问题的方法；应用于风险治理的定量分析；73、 赶工会导致风险；进度压缩方法：赶工、快速跟进、增加资源、压缩时间；进度压缩不转变范畴，所以活动A历时 1 天，项目要压缩 1 天进度不能压缩活动A；74、 甘特图可表示时间进展或状态，不表示规律关系；网络图表示规律关系，不表示时间；75、 进度方案制定好后，应当获得批准，成为进度基准；76、 关键链法是考虑的资源限制的关键路径；跟关键路径法没有先后关系；关键链法考虑资源， 不考虑时间；关键路径法考虑时间 不考虑资源 ；77、 分解是一种把项目范畴和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于治理的组成部分的技术；活动 表示完成工作包所需的投入；定
19、义活动过程的最终输出是活动 而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS 过程的输出；78、 里程碑 仅表示主要可交付成果和关键外部接口的方案开头或完成日期；79、 专家资源不确定是否能到项目中，那就依据一般资源来估算，即正常的资源水平；80、 德尔菲法 Delphi method ，是采纳背对背的通信方式征询专家小组成员的猜测看法，经过几轮征询，使专家小组的猜测看法趋于集中，最终做出符合市场将来进展趋势的猜测结论；最初专家的看法可能不统一；81、 人员增加，导致沟通渠道增加，效率变低；82、 三点估算法考虑估算中的不确定性和风险；三点估算源于 PERT技术；83、 进度落后，需要进度压缩；快速跟
20、进会转变活动间的规律关系，即转变网络图；赶工是通过增加资源，来压缩活动本身的时间，不会转变规律关系；84、 方案评审技术 PERT Program Evaluation and Review Technique：当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值 作为估算结果的一种技术；85、 依据范畴说明书定义范畴输出创建 WBS-估算活动资源 -估算活动连续时间 -产生进度基准；86、 依据章程懂得有疑问，应当去询问发起人；87、 估算是专家的工作，由最熟识的人员来估算活动时间；88、 自上而下估算就是一种专家判定法；类比估算属于专家判定；89、 资源均等就是资源平稳
21、，应当作用于非关键路径，即活动时差大于0；90、 EVBCWP=实际完成的工作量比例 * 总预算 BAC； ACACWP实际花费； PVBCWS就是到某个时间点 应当完成工作 的花费 考虑时间是进度绩效 ；CV=EV-AC；SV=EV-PV； CPI=EV/AC; SPI=EV/PV; BAC完工预算 :全部工作的总预算； EAC:成全部工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算；全部工作实际花费；ETC完工尚需估算 :完工仍需要的费用估算； 估算就是经过数字运算的，预算是宏观运算完工估算完1非典型偏差完成工作花费仍旧为预算BACETC=BAC-EV；为什么减去 EV 而不是
22、 AC，由于 ETC=BAC*1-完成工作量百分比 =BAC-BAC*完成工作量百分比 =BAC-EV；意思就是多少工作量就方案多少的预算2典型偏差进度保持不变ETC=BAC-EV/CPIEAC=ETC+AC= BAC-EV+AC=AC+BAC-EV/CPI=EV/CPI+BAC-EV/CPIB=AC/CPIPV = PV1+PV2+ +PVn 在既定时间点方案完成工作的预算之和；EV=PV1*活动 1 的实际完成比例 +PV2*活动 2 的实际完成比例 + .+PVn* 活动 n 的实际完成比例； 在既定时间点实际完成工作的预算之和两种运算方法：1 、完成比例即：任务一完成50%,任务 2
23、完成 40%就EV=PV1*50%+PV2*40%； 2、完成任务数量的预算之和即完成了任务1,2,3 其 pv 之和 EV=10+20+30=60；完成剩余需要的时间 =完成剩余工作方案的时间/ 进度绩效 SP；ICPI 和 SPI1结果是有利的， 1 的结果是不利的 .91、 在完成项目工作 15%-20%后，累计成本绩效指数相对稳固.92、 当项目完工时，全部的方案价值都将实现，即EV=BAC；93、 收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出，会出现逐步削减的趋势；94、 生命周期成本 life cycle cost，LCC： 是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的全部成本
24、，包括开发方案、设计和测试、生产加工作业以及后勤支持广告、销售和保证等.95、 沉没成本是指已经发生的成本，做预算时不需要再考虑的；96、 制定项目预算需要参考风险登记册；在风险治理规划仍没有完成之前，无法确定项目的预算.97、 很快的、粗略的估算，就是量级估算；项目刚开头信息不全面采纳量级估算；98、 折旧可以抵扣降低所得税，所得税降低企业利润增加；双倍余额递减法和年数总和法是加速折旧法，折旧额越快，抵扣的所得税越多，对企业越有利；直线折旧法是每年平均额度折旧，对企业不利；99、 沉没成本是指目前为止，已经发生的成本，或者没有带来价值的成本；100、 挣值治理的基本缺点是对完工的百分比EV很
25、难精确评估；101、 边际分析法是一种经济分析方法；边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点， 也就是投入的资金所得到的利益与输出缺失相等时的点；投入与产出相等的点102、 BAC 就是成本绩效基准；完工预期作为一个标准来衡量实际工作的好坏；103、 成本绩效基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本；104、 通常将范畴基准、进度基准和成本基准合并称为绩效测量基准 ，作为项目的整体基准并据据此测量绩效；105、 类比估算法也被称作自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法；类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和
26、复杂度方面相像的项目；其约束条件在于必需存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依靠于历史项目数据的完整性、精确度以及现行项目与历史项目的近似程度；106、 针对已知风险，使用应急储备；应急储备包含在成本基准和进度基准中；107、 治理储备是为治理掌握的目的而特殊留出的项目时段，用来应对项目范畴中不行预见的工作；治理储备用来应对会影响项目的“未知未知”风险；治理储备不包括在进度基准中，但属于项目总连续时间的一部分；依据合同条款，使用治理储备可能需要变更进度基准 通过变更把治理储备加入进度基准 ；108、 SPI表示项目时间花费； SPI0，进度超前， SV0，成本节约， CV0，成
27、本超支； SV=EV-PV=0，但进度落后，是由于该做的活动关键活动没有做，不该做的活动非关键活动做了；所以 进度偏差 需要与关键路径法和风险治理一起使用；110、 间接成本 是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中；111、 项目经理可以掌握的是直接成本和可变成本；1 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本；可变成本又称变动成本；2 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本； 3直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本；如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费，培训费等；4间接
28、成本：来自一般治理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等；112、 没有项目章程的项目，是没有获得组织的认可和支持；该项目资源相对简洁被和谐到其他项目；113、 治理层要求项目提前完工时，关键路径时差会小于0；114、 项目当前进度是 EV/BAC；非典型偏差是依据原方案进行，典型偏差是依据偏差后的方案进行；115、 成本超支，最有可能是范畴没有定义好；工作没有识别出来，没有做出预算；116、 客户中意度；明白、评估、定义和治理要求，以便满意客户的期望；这就需要把“符合要求 ”确保项目产出预定的成果和“ 适合使用 ”产品或
29、服务必需满意实际需求结合起来；117、 六西格玛它的出错率不能超过百万分之3.4；118、 质量成本理论： Crosby 克劳斯比的零缺陷理论；Juran 朱兰的适用性理论，119、 零库存是指仓库没有库存； 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念， 甚至可以为“零” ,即不保持库存；不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、治理费用；例如：准时制 jit ：just in time 生产120、 应用在流程掌握统计表中的“七规章指的是7 个问题点向上、向下或在同一侧；七点规章，过程失控，需要查找缘由；一个点超过掌握线就要订正；121、 质量的
30、成本在85的程度上都是一个治理问题，这个推论是戴明Deming提出的122、 质量改良由组织负责；123、 鱼骨图查找问题的根本缘由124、 质量保证 ：新 7 工具 相亲数矩先动过 、质量治理和掌握工具、质量审计、过程分析；口诀：过分审查和管控125、 规划质量治理 ：确定项目的质量标准，并打算如何通过质量保证与质量掌握来到达这些标准；126、 实施质量保证 ：依据质量治理方案和 质量测量指标 做出合格质量，保证到达既定的质量要求；同时，要在实施过程中，审查质量要求和质量掌握测量结果，确保所采纳的质量标准和相关定义是合理的、可操作的，并按过程改良方案实现连续改良；127、 掌握质量： 针对具
31、体项目 工作或成果 ，用质量核对单 检查质量并记录检查结果质量掌握测量结果，确定具体工作或成果 是否符合相关的质量标准 满意客户期望 ；假如不符合， 就要找出方法来排除导致不符合的缘由，基于质量掌握测量结果和相关方案，整理出工作绩效信息 ，并提出变更恳求；128、 检查是 质量掌握过程 的工具；旧七工具排控检点因直流 、统计抽样、检查、审查已批准的变更；口诀：统计检查审变更 ；129、 Kaizen 连续改善是一种旨在不断提高改善质量的方法，它强调连续改良；130、 试验设计 就是在多种因素中找到最正确比例组合；131、 职工承担 15%的质量责任，治理层承担85%的责任；132、 当过程被认
32、为处于掌握中时，它不应调整；过程受控不需调整133、 掌握图中的上下掌握边界指出了过程变量可以接受的范畴134、 帕累托法就就是二八法就，就找关键点；帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要缘由，依据缺陷发生的频率 加以排序 并用柱状图来描述100% 的缺陷；135、 “老七种工具” -因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和掌握图；“新七种工具” -相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图PDPC和活动网络图；“老七种工具”的特 点是强调用 数据说话，重视对制造过程的质量掌握；而“新七种工具”就基本是整理、分析语言文字资料非数据 的方法，着重用来解决全面质量治理
33、中PDCA循环的 P方案阶段的有关问题；因此，“新七种工具” 有助于治理人员整体问题、绽开方针目标和支配时间进度；整体问题，可以用相互关系图和亲和图；绽开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；支配时间进度，可用PDPC法和活动网络图法；136、 统计抽样 是一种确定项目某要素或产品符合要求的程度的方法. 这种方法的最大优点是要对总样本进行中意的推论，不需要对要素进行100% 的检验137、 质量掌握中预防Prevention 是保证过程中不显现错误；检查Inspection是保证错误不落到客户手中138、 连续改良，统计质量掌握和客户跟踪过程都有助于质量改良；检查是针对具体的结果，无法进
34、行质量改良；139、 变更流程： 书面提出 -分析影响 -CCB审核 -通知干系人 -执行变更 -记录 -总结；记录变更140、 试验设计 DOE是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响；141、 六西格玛通过DPO每个时机中的缺陷来度量一个过程的质量，而不是这个过程所生产的产品的质量，由于产品的复杂程度可能不同；142、 质量成本 是指一样性工作和非一样性工作的总成本；一样性工作是为预防 工作出错而做的附加努力，非一样性工作是为 订正 已经显现的错误而做的附加努力；质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未
35、到达要求返工，而发生的全部成本； 失败成本 常分内部项目内部发觉的和外部客户发觉的两类；失败成本也称为劣质成本；预防成本 生产合格的产品 ：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间；评判成本 ：测试、破坏性测试导致的缺失、检查；内部失败成本项目内部发觉的：返工、废品；外部失败成本客户发觉的：责任、保修、业务流失；143、 标杆对比 将实际或方案的做法 如流程和操作过程 与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最正的确践， 形成改良看法，并为绩效考核供应依据；标杆对比所采纳的可比组织可以是内部的，也可以是外部的；是收集需求 和规划质量治理 的工具；例如查询之前的组织过程资产；144、 虽然掌握图
36、 最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范畴变更频率或其他治理工作成果，以便帮忙确定项目治理过程是否受控；所以掌握图可以保证过程活动符合组织要求；145、 质量审计 是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程；实行后续措施订正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度；是质量保证工具146、 质量治理方案 是项目治理方案的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目治理团队预备如何到达项目的质量要求；用于向客户说明如何保证产品质量；147、 掌握图 的优点之一是他能告知你在过程中什么时候实行订
37、正措施；另外一个重要的结果是告知你何时不应当实行订正措施148、 在质量方案编制中，质量政策应当由项目治理团队 通知到利害关系者149、 因果图，又称鱼骨图或石川图；问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本缘由；有助于激发摸索、组织思路150、 属性抽样 结果为合格或不合格 ；变量抽样 在连续的量表上标明结果所处的位置，说明合格的程度151、 散点图又称相关图，说明因变量 Y 相对于自变量 X 的变化；152、 因果图和 Ishikawa 图石川图都是鱼骨图；153、 在项目质量保证过程，项目经理与质量专家一起工作；他们正在执行确定使用的是否是正确的质量标准；15
38、4、 过程分析 是指依据过程改良方案中概括的步骤来识别所需的改良；它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素， 以及发觉的非增值活动；过程分析包括 根本缘由分析 用于识别问题、 探究根本缘由 潜在缘由， 并制定预防措施的一种具体技术；质量保证的工具155、 重新确定质量标准，这属于规划质量治理过程的活动；规划质量治理过程需要参考事业环境因素中的政府法规156、 项目经理权力种类：、正式权力合法权力由职位而定，正式权力往往是不足的；2、嘉奖权力 3、惩处权力强制权力 4、参照性权力 基于高层领导的个人关系5、专家权力 作为技术或治理方面的专家而产生的权力；157、 1、马斯洛需求层次理论；人有
39、五个层次的需求：生理需求、安全需求人身、工作稳固、社会需求、敬重需求、自我实现需求； 2、赫兹伯格双因素理论：保健因素和勉励因素；3、麦格雷戈 X/Y 理论； 4、弗鲁姆期望理论：个人努力 -个人成果绩效 -嘉奖酬劳 -个人需要； 5、麦克利兰成就动机理论；6、亚当斯公正理论；158、 1、撤退 / 回避 双输 2、缓解 / 包涵 强调一样而非差异， 求同存异 要求保持一种 友好的气氛 ，但是回避明白决冲突的根源有时候会反悔；3、妥协 / 调解 双输 各退一步，查找双方 肯定程度中意答案 ，但都不是完全中意，但是双方达成了协议，一般不能反悔；4、强迫 / 命令 牺牲一方，解决 紧急问题 ； 5
40、、合作 / 解决问题/ 面对 双赢，最常用综合考虑，采纳合作的态度达成共识；159、 在项目早期，项目经理的领导方式是指导；160、 依据赫兹伯格的勉励理论：当没有成就、认同、责任和晋升的时候，职工会缺少活力但是对工作没有显露不满；161、 1勉励因素 包括工作本身、 认可、成就和责任， 这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关；这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中长久的而不是短暂的成就； 2保健因素 包括公司政策和治理、技术监督、薪水 、工作条件以及人际关系等；这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关；也就是说，对工作和
41、工作本身而言，这些因素是外在的，而勉励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素；162、 麦克利兰成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和从属关系的需求；163、 X 理论惟有对职工制订严格的纪律，实行强制、监管、惩处等措施；164、 项目中通常引发冲突的缘由是进度, 项目优先级 , 技术观点 , 资源，行政程序、成本、个性165、 当多项目需要在职能组织结构中进行治理的时候，会显现很大的困难，由于不同项目在争取有限资源时的相对优先等级冲突166、 资源直方图 ：按一系列 时间段 显示某种资源的 方案工作时间 的条形图；显示在整个项目期间每周或每月需要某人、某部门整个项目团队的
42、工作小时数；用来向全部干系人直观地呈现人力资源安排情形收益贱人制定排骨十进制有意控鸡煲控管控失控术实话管控167、168、 启动过程组 2 个、收尾过程组 2 个、规划过程组 24 个、执行过程组8 个、监控过程组 11 个169、 10 大治理学问领域整范进成人质沟风采干 6674433644 ，其中 规划过程组 除了范进成疯分别多 3524 个过程其他 6 个都是 1 个过程； 监控过程组 整范人是 220 个过程，其他都是 1 个过程；除了启动和收尾过程组； 10 大领域只有整质沟采人掩盖了规划执行掌握三个过程组，其他都是只掩盖两个过程组；170、 项目经理花在沟通上的时间占90%171
43、、 项目经理是客户、高级治理层、职能经理和项目成员之间沟通的焦点桥梁 172、 过滤是在下级与上级之间的向上或向下沟通中 ，丢失了讯息的大部分173、 内部在项目内和外部客户、供应商、其他项目、组织、公众；正式报告、会议记录、简报和非正式电子邮件、备忘录、即兴争论；垂直上下级之间和水平同级之间；官方新闻通讯、年报和非官方私下的沟通 ；书面和口头， 以及口头语言 音调变化 和非口头语言 身体语言传递的信息占了50%+174、 正式沟通一般是组织内部是事先方案和支配好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参与的定期的小组或团队会等； 书面沟通 是以文字为媒体的信息传递，形式主要包括文件、报告、信件、书
44、面合同等口头沟通 是以口语为媒体的信息传递，形式主要包括面对面交谈、开会、讲座、争论等 ；正式不等于书面175、 变更需要正式书面的沟通176、 启动会是务虚的会议，不是务实的会议，争论的都是标准，不是具体的内容；177、 项目经理和团队成员得到的信息不一样，说明没有沟通好；178、 扩大团队，会转变沟通治理方案；进度压缩，范畴不变；179、 针对一个团队成员的负面行为时最好采纳面对面的沟通180、 参数估算 是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来运算成本或连续时间的估算技术；参数估算是指利用 历史数据之间的统计关系和其他变量如建筑施工中的平方英尺，来估算诸如成本、预算和连续时间等活动参
45、数；参数估算的精确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的牢靠性；181、 类比估算是一种使用 相像活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的连续时间或成本的技术；在项目具体信息不足时，就常常使用这种技术来估算项目连续时间；类比估算通常成本较低、耗时较少，但精确性也较低；182、 一. 启动大会1、 英文： Initiating Meeting 这个是在 PMP 的考试中， PMI 给出的翻译2、 召开时间：是启动阶段终止时制定章程，识别干系人召开，项目章程制定之后的会议3、 主要内容： 发布项目章程；对项目经理进行正式的授权；4、 留意事项：1 项目启动大会是实施过程中至关重要的一步；在项目启
46、动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，假如胜利，虽然不能说打算着项目的胜利，却为以后的实施打下了良好的基础；2 会议之前已经对干系人进行了分析，得到了干系人登记册 和干系人治理策略；此时开会，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动职工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识， 为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍猎取干系人支持 3 在启动大会中 强调风险治理 ，其目的有二，第一要给自己留条路，其次是表达专业性4 项目经理要向相关干系人汇报项目方案，但此时的方案是特别粗略的方案 ，不能用于指导项目执行；用于指导项目执行的项目治理方案需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目治理方案过程组才能得到真正的项目治理方案；