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1、如何推动组织的变革?基于扎根理论的组织变革动力研究谢开宇涂辉文内容摘要在变革成为组织常态的背景下，对于如何推动组织变革的进行，仍然期待更多有价值的、成熟的理论指导。为了探索组织变革的动力特征，本研究采用扎根理论方法，对多家公司处于变革时期的企业的变革行动过程进行了多阶段调查研究。研究结果表明，推动组织变革的行动一般表现为组织的高管团队成员从组织的战略、文化、产品和服务以及组织结构四个方面系统推动变革的过程，相应的组织变革动力包含了愿景驱动、文化塑造、创造突破、架构创新四个方面的内容。关键词组织变革变革动力扎根理论组织系统理论问题的提出近年来随着我们所处环境的加速变化和发展，企业也面临着越来越多
2、的严峻挑战。在当今全球化、信息化的剧烈变化的背景下，在现在以及未来的市场中，只有那些具有变革能力，不断的进行变革以适应环境的组织才能成为市场竞争中的获胜者。应对变化的快速节奏对于企业而言殊为不易，如果不能预见到变化可能导致企业的僵化和消亡。对组织而言，它必须保持变革能力并进行持续不断的变革才能持续生存，不断获得竞争优势。因此，如何推动组织进行成功的组织变革成为了当前大部分企业所共同面临的一个重要难题。作为一个理论与实践的焦点，组织变革得到了大量的研究关注。对于如何推动组织变革的成功进行，以往的研究一般都聚焦于高层领导者的变革行动，在公司创业过程中首先是从高层管理者发起的。高层管理者建立了创业型
3、的战略愿景，并指导了创业式的组织结构的出现，因此，高管人员在推进组织变革的进程扮演举足轻重的角色(Hitt等，1999)。当前虽然有大量的针对组织变革的实施及其过程的研究，比如，科特的管理变革模型，提出了高层管理者发起变革的八个关键行动；而战略管理理论从组织的战略层面，提出了高层管理者在组织变革过程中应该承担的角色，以及应该如何行动，以推动组织变革的进行(Ireland等，2005)。但是这些研究大多是采用案例研究或者逻辑演绎的方法实施的，缺乏严格意义的研究设计，致使该类研究得出的大量重复、重叠而又彼此独立的研究成果。关于如何推动组织变革的理论成果还有待于进一步清晰而深入，并得到不断的检验。而
4、Helms等(2015)采用关注行动知觉的研究框架，进行了组织变革案例研究，总结认为，真正驱动组织变革的并不是起初所提出的战略愿景、目标规划等因素，实际上，组织变革动力(changedynamics)内含于组织变革的行动过程中并不断体现。因此，本研究试图进一步发掘推动组织变革过程的组织内部动力一组织变革动力，识别谢开宇，中国科学院大学人文学院行政管理专业，硕士研究生。涂辉文，浙江理工大学经济管理学院，副教授，管理学博士。电子邮箱：huiwenttt163 corn。万方数据案例研究I CASE STUDY其在组织变革过程中的行为特征。以往对于组织变革动力的研究或者关注环境、技术、社会、文化、市
5、场等外部力量，或者关注组织内部的领导者个体的行为，缺乏从组织内部探讨推动变革的具体行为特征的研究。为此，本研究将采用扎根理论方法的思路，通过对一系列正在进行公司创业型组织变革的企业的高管团队成员进行深度访谈，并收集这些企业相关的正在进行公司创业过程中的资料，加以系统分析以探索组织变革过程中，驱使组织变革的动力到底有什么特征。本文结构安排如下：第二部分对以往相关研究进行一般l生回顾；第三部分对本文研究的扎根理论方法进行说明；第四部分介绍扎根理论研究编码过程与结果；第五部分是根据扎根理论的方法，在研究初步结论的基础上，结合已有的相关理论进行讨论，从而为本研究的扎根理论研究得出更加深入而有意义的理论
6、结果。二、相关研究回顾组织变革作为当前组织实践热点与理论研究中一个令人兴奋的主题，有大量的学者针对组织变革的驱动过程进行了研究。一般看来，大多研究往往从驱动组织变革的外部力量去分析变革的动力，而从组织内部实施变革行动的角度进行的研究还亟待深入。也有很多研究从领导变革、管理变革的角度进行的，但是这类研究大多采用案例研究或者逻辑演绎的定性方法进行，在研究结论上，许多研究成果表现为重复、重叠而又彼此独立，理论共识还有待提高。(一)系统变革模型卡斯特于1970年提出的变革模型以系统理论学派的“开放系统模型”为基础，进行组织变革的诸因素分析，进而提出了“系统变革模型”。该模型认为组织既是一个人造的开放系
7、统，又是由组织中各个子系统有机联系而组成的一个整体。该模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。在此系统观点的基础上，他提出了实施组织变革的六个步骤：审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实行变革、反馈效果(卡斯特，2000)。高静美(2014)在对组织变革的“张力”(推动力)中分析认为，组织变革的战略在实践中并不会按照管理者设想的变革路径白行实现，进而通过文献综述与逻辑总结提出了组织变革过程中信息框定、应变再造、愿景导引以及互动反馈四个部分组成的管理者意义行为构念系统。(二)Leavitt变革模型Leavitt(1965)也是在对组织的系统认知的基础上提出了组织变革的模式。他认为组织变革的内
8、容包括了四个方面，即任务、人员、技术和组织结构。从系统的角度出发，Leavitt指出组织变革主要是通过结构途径、技术途径和行为途径实现，这三种途径之间互相联系，密切相关。(三)科特的变革管理模型作为企业变革研究的专家，科特教授在多年对于组织变革的个案分析的基础上，写作出版了多部关于组织变革与领导方面的著作。他指出变革实施实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为过程。在其著作变革的力量中，Kotter(1998)指出在组织变革过程中，没有一个人能单独扮演着领导的角色，而是由多个人，他们的角色都专门化了，各自负责领导过程中的某些方面。在组织变革过程中，需要发动组织全体员工逐步形成愿景目标
9、和战略i需要建立新的组织体系i要鼓励更多的群体合作。进一步他将领导变革的职能划分为确定经营方向、联合群众和激励他人三个方面。而在Kotter(2005)的著作中，科特在对一系列的变革案例进行分析之后，得出二种重要的变革模式，第一，有效的变革往往要经过一个多步骤的过程，这一过程可以创造出足够的力量以克服所有的惰性；第二，只有在高质量的管理层的驱动之下，这一过程才可能得到有效的实施。进而，科特提出了管理者推动组织变革的八个重要步骤：创造危机意识、组织坚强的变革团队、构建远景、广泛沟通远景、授权员工为远景而努力、创造近期战果并奖励有关人员、巩固战果并再接再厉、将新行为模式深植于企业文化。但是，科特没
10、有在理论上走得更远一些，与其说他的著作是管理理论著作，不如说它更像管理案例集或者故事册。也许，科特的目的，并不是重构管理学理论大厦，而是回答西方社会高度工业化以后的现实难题。在这一方面尤其是企业经营中的变革实践方面，应该说科特有着巨大的贡献。(四)组织变革的战略领导观战略领导作为降低组织未来不确定性、追求长远生存发展的一个有效手段，一直受到管理研究的高度关注。万方数据战略领导研究聚焦于高层管理团队的工作，不只是他们与组织相关利益者之间的关系活动，也包括了他们在战略中的活动以及他们作为组织象征的活动。Hitt等(1999)把战略领导定义为领导者为了组织的长远生存和发展，与其它领导者一起合作，展望
11、未来、建立组织愿景、保持组织弹性，并进行组织的战略性思考的能力。当战略领导的能力不能被竞争对手所了解、模仿时，组织就建立了自己的竞争主因。Boal和Hooijberg(2000)认为，战略领导者的关键活动和能力包括：愿景展望；战略制订；推动组织关键能力的建立；为组织创造愿景和意义。Ireland和Hitt(2005)指出了当今战略领导应该在共享知识、组织愿景和责任的基础上，与组织中其它成员进行互动来追求企业成功。他们进一步提出了战略领导与组织互动的六个关键实践要素，分别是决定组织的期望和愿景、探索并保持组织的核心能力、开发组织的人力资本、塑造有效的组织文化、强调组织的伦理实践、建立弹性的组织控
12、制。Higgs和Rowland(2000，2001)把领导行为与执行变革时的活动联系在一起，他们识别了与成功变革实施相联系的五类领导能力的领域，这些是：创造变革的例子；创造结构性变革；促使其它员工参与到变革中并建立承诺；实施并维持变革；推动和发展员工能力。Higgs等(2005)提出了变革过程的领导行动的三类因素：塑造员工行为、设定组织变革路线、创造员工能力。在此基础上，他进一步验证了这些领导行为与组织变革之间的关系，结果表明，设定变革路线和创造员工能力与成功的组织变革积极相关。Ulrich和Yeung(1989)在探索组织变革过程中的人力资源的角色时，发现组织变革的关键能力包括了三个主要方面
13、：聚焦于组织层面的思考；推动组织变革战略的执行以及建立组织变革的能力。总的来说，战略领导理论为组织进行成功变革提供了一个非常有效的理论视角，也就是组织变革需要组织的管理层承担为组织的长远发展而进行领导的责任，从战略的高度来系统推动组织的经营活动，这些活动既包括了对组织层面、也包括了对组织员工的促进行动。总结以往变革领导与管理行动的理论研究，本文认为组织变革的驱动过程至少有以下几个特点：首先，组织变革是个组织整体的转变过程，关注的焦点是组织；其次，组织变革过程应该系统推进；第三，组织变革的发起者为企业的高层管理者。并且，对变革管理的观点也从最初的计划型变革模型转向变革管理的波动均衡模型和变革管理
14、的动态过程。最后，组织变革是个持续不断的变革过程。这些特征也与当前在剧烈的、强制性的、变化迅速的组织环境下，组织在变革过程中面临着更大的不确定性相切合。三、研究方法究竟如何推动组织变革?从文献回顾中可以看到，这一理论研究领域尽管成果丰富，然而组织变革动力的特征在以往的变革研究中并没有得到清晰而稳定的概念，并且在组织变革中，变革动力的作用过程是个动态的过程，因此在识别变革动力的内涵时应该考虑到它对组织变革的影响过程，而进行横切面研究的定量研究不能解决这个问题。因此，本研究计划采用扎根理论方法，通过对推动公司创业这一组织变革情境中的组织动力因素的分析，探索公司创业中的变革动力特征与内涵。(一)扎根
15、理论的应用扎根理论研究方法是一种探索现象的归纳性研究，而非逻辑演绎性研究，其目的是帮助研究者“由资料中发现理论”，而非“验证既存理论”。该理论方法要求研究中一面搜集资料，一面检验资料是一个连续循环过程，在建构理论的过程中，假设须与事实资料不断地比较、修正、再验证，整个研究过程必须与资料进行反复的互动，再加上研究者本身的“创造幽的理论想象力”或“理论触觉”，才能从资料中发现、发展与验证理论，而只有经过多次验证的假设才会纳进理论中(冯马尧，谢瑶妮，2001)。在扎根理论的分析过程中，主要有三个编码过程：开放式编码、主轴编码、选择性编码。开放性编码是指在资料分析的前期阶段，采用来界定资料中所发现的概
16、念，及其属性、范畴的分析过程。主轴编码是围绕者某一范畴的轴线来进行分析，从而发现和建立范畴与次范畴之间的联系的过程。选择性编码是在所有已分析的概念范畴中经过系统分析以后选择一个核心范畴，将分析集中到那些与该核心范畴有关的编码上面，这也是整合与精炼理论的历程。选择性编码的技术主要有撰写故事线、运用图表、检视和编排备注等方法，其中，撰写故事线是最常用的方法之一(StraussCorbin1990)。(二)理论性抽样扎根方法首先是要对相关的资料进行收集，而访谈法万方数据案例研究I CASE STUDY是资料收集的主要手段，本研究主要是采用多阶段的访谈法来进行相关的资料收集。我们采用既具有较强理论构思
17、又具有灵活性的半结构化深度访谈法，通过追问式的访谈设计诱发其内隐认知，并使其外显化。本文研究的对象是公司创业型的组织变革企业，研究紧紧围绕驱使公司创业行动的变革推动力量，针对变革推动力量的特征是什么，变革动力在公司创业过程中如何发生作用这二个核心问题，本文设计了访谈提纲。本研究的样本是公司创业中的企业的高管人员，对于公司创业企业的确定是根据Covin和Miles(1999)对于创业企业的四种分类，在进行本研究时，研究者先向访谈对象说明各类公司创业的特征(包括文字说明和口头解释)，如果他们符合其中一种或者一种以上公司创业特征的企业则认为属于本研究的样本。根据扎根理论方法的要求，我们在收集资料过程
18、中，要不断进行资料的采集和比较分析。通过分析的过程来产生概念和范畴，直到没有发现新的概念和范畴，达到理论饱和。理论饱和之后收集资料也就到此为止。因此，我们的阶段按计划先分成二个阶段进行，在通过这二个阶段的资料收集，比较分析之后，检查是否还有新的概念和范畴出现。第一个阶段访谈了7家企业，第二阶段访谈了6家企业。访谈的企业高管共有19人。访谈主要是在浙江省内的杭州、诸暨和广东省的佛山、深圳等地取样进行的，这些企业主要分布于纺织服装、机械制造、现代服务业等行业。访谈对象为企业的高管团队成员，访谈工作均由研究者本人去企业现场进行。访谈时间一般在115小时，征得被访者的同意，对访谈过程进行了录音。访谈结
19、束后，我们收集了该公司的一些相关文档资料，作为访谈资料的补充。并且对被访企业的相关网站进行了检索，以获取更多该企业的信息。为了尽可能完善地保留访谈中的信息，我们在访谈结束的当天就把访谈录音整理成文稿。(三)研究的信效度策略本研究是个探索性的理论研究，也是个质性研究，为了确保本研究的信、效度，本研究进行了以下几个方面的研究设计，以确保本研究的信效度：(1)在案例样本抽样上选取了公司创业事件较为典型的企业，同时，保证样本企业在成立年限和规模的多样性，尽量避免因理论抽样产生的取样偏差；访谈企业基本情况序号 企业名称 所属行业 受访者职务 公司创业类型1 成钢特种设备公司 机械 副总经理、财务部经理
20、12 杭州万丰人力资源服务有限公司 人力资源服务 总经理 1243 佛山妙丽织造有限公司 针织 总经理 13第一阶段 4 佛山嘉欣工艺制品有限公司 工艺品 总经理、总经理助理 15 深圳歌特服装有限公司 服装 总经理、总经理助理 16 浙江方特特钢有限公司 特种钢铁制造 总经理、付总经理 7|3|47 深圳华明企业股份有限公司 服装 总经理助理 1企业名称 所属行业 受访者职务 公司创业类型8 浙江伟士珠宝股份有限公司 珠宝 副总经理、办公室主任 129 佛山品艺纺织品有限公司 纺织贸易 总经理 1210 杭州精特化工有限公司 化工 总经理 1第二阶段11 杭州迈锐水处理工程有限公司 水处理
21、总经理 1312 杭州天龙电子技术有限公司 电子 副总经理 1313 杭州文凯人力资源服务有限公司 人力资源服务 总经理，总经理助理 13注：公司创业四种类型。1持续更新；2战略重整；3战略更新；4业务重新定位注：应被访谈企业要求，企业名称进行了更改。74 Human Resources Development of Chine万方数据(2)采用多重样本、多阶段样本调查与取样设计，通过样本内分析与跨样本分析一定程度上克服研究结论难以概化和外部效度欠缺的问题；(3)在访谈和材料收集中，为了保证数据的客观真实，除了企业名称和相关的信息网络系统外，所有案例样本涉及的人名均被隐去，以消除研究对象的顾虑
22、；(4)访谈中，通过追问的方式请受访谈者列举关键事件，以减少主观倾向性的描述；并以关键事件为主线，尽量避免将访谈对象的主观判断纳入到分析中；(5)由三名研究者共同参与对访谈材料的编码与后续的分析与讨论；(6)在本研究的初步结论基础上，通过回顾本主题相关的以往研究得出进一步的理论结论，以提升本研究的外部效度。四、研究结果分析(一)开放性编码开放性编码是对数据进行分析式地分解的解释过程，是用来界定资料中所发现的概念，并分析概念的属性的过程(Strauss等，1990)。本研究通过对公司创业中的领导事件的资料进行分解，详细的检验与比较其中的异同。一旦被发现在性质上有概念的相似性或是意义的关联性，即被
23、以更抽象的概念加以类聚，这些更抽象的概念就是范畴(categoriies)。通过这些访谈材料进行逐句逐段的分析，识别其所表现的行为特征和行为目标。本研究邀请了三个研究者对本访谈资料进行了开放式编码，在开放式编码过程中，根据资料中组织变革行为事件的管理特征与组织行为特征以及事件的上下文关系，研究者对访谈资料以及相关资料进行了反复细致的探讨，通过资料、概念和范畴之间的反复考察，并经历了数据收集、编码、分析和继续收集数据的多次循环，最终从原始资料中抽取出208个概念。本文研究者们进一步根据这些概念所表达事件特征与含义的类似性，把这些概念类聚为21个范畴，用来清晰的表达在组织变革事件中管理者们所采取的
24、推动组织员工参与组织变革的管理特征。并依照这些范畴所反映的概念的性质，对于这些范畴分别命名如下：A1战略制定；A2战略推动；A3战略指导；A4创新气氛；A5制度激励；A6行动示范；A7创新导向；A8能力开发；A9制度促进；A10组织柔性；A11协作促进；A12目标指导；A13价值激励；A14文化鉴别；A15价表2变革动力特征访谈资料的开放性码分析寰(示舅)开放式编码访谈资料记录概念化 范畴化 范畴属性 属性维度A1战略制定，我们是非常注重战略执行问题，现在的人都是我带了很多年的，我一 a1总体思路是 包括：直在提高他们的效率，让他们清楚指导企业怎么发展，他们怎么做 作专业网络人才 a6动力特征
25、善(a9)。二个星期以前，我给他们开了个会议，那么，你们是否有危机， 招聘 于分析行业机会竹吖门有没有感受到。我们九月订单比去年数量降了40，十月同比降 a34对行业有深了35，当然，我们的订单价格比以前高了，但是，数量的减少已经 a2经营思路是 刻理解说明了问题。 快速树立声誉抢 a47对行业认识第一，会出现恶性竞争。这个行业里的竞争也是很多的，所以要有充 占市场 深 战略价值 高低分的准备。所有的员工必须比以前更加倍努力工作才行，通过类似的 a3根据用户需 A2战略推动，会议、报告等形式，我们公司现在形成了一种紧迫的意识，就是大家 求不断创新业务 包括： 战略推进 强弱都要时刻想着创新(a
26、1 O)。 a62管理层细化平常般就是各个部门每周、月要开小会，进行总结，传输我们管理 公司战略层的思想，尤其是公司对于大家的工作要求(a1 1)。让他们认识到， a175公司发展公司与f断门的利益和目标是绑在一起的，公司的目标、效率、创新， a9指导下属理 战略有阶段性执依赖他们去做(a12)。 解战略目标 行规划强调员工的文化适应。我们要求做的东西，你就要去做好。有这样的 a9指导下属理感知，就会反应到他们行动的细节(a15)。 解战略目标注：由于篇幅所限，本部分不能全部展示万方数据案例研究l CASE STUDY值理解；A16文化示范；A17潜力开发；A18行动支持；A19制度推动；A2
27、0相互沟通；A21工作互助。(二)主轴编码虽然，我们通过前面的开放性编码识别了组织变革动力特征的范畴，使得组织变革动力的作用过程变得容易记忆和识别。但是在开放l生编码之后，资料被分割成了范畴。我们还需要再依据范畴的属性和不同范畴属性的维度进行分析，并进一步产生次范畴(subcategories)和主要范畴，以解释我们研究的现象。而主轴编码是通过发现范畴概念之间彼此相互关联的方式，它的关键任务是探索和建立概念范畴之间的各种联系。通过对条件、背景、策略和结果的“编码范式(coding paradigm)”，将次范畴(subcategory)联结到主范畴。本研究根据开放性编码中得到的208个概念类聚
28、成的21个范畴所代表的现象进行了细致考察，把这些概念和范裹3开发性码提取蓖畴范畴类聚(次要蕊)主要蕊开发性编码提取范畴 范畴类聚(次要范畴) 主要范畴AI战略制定A2战略推动A3战略指导 B11愿景驱动 B组织变革动A12目标指导 力A13价值激励A4创新气氛A5制度激励A6行动示范B12文化塑造A14文化鉴别A15价值理解A16文化示范A7创新导向A8能力开发A9制度推动 B13创造突破A10组织柔性A11协作促进A17潜力开发A18行动支持A19制度推动 B14架构创新A20相互沟通A21任务互助畴置于组织变革的背景中，经过不断地分析比较，根据结构关系和过程关系，针对组织变革过程中所面临的
29、任务，组织的领导团队及其成员所采取的行动，以及行动的结果，对这些范畴进行联结，最后得到了公司创业过程中变革动力特征的一个主要范畴和四个次要范畴，如表1所示：表2组织变革动力访谈材料的主轴编码分析从主轴编码的过程显示，21个范畴分别说明了在公司创业过程中，公司高管团队分别从组织的战略、文化、产品与服务、组织架构四个方面对企业组织，从组织层面和员工个体层面进行设计并推动组织变革的进程。因此，本研究把这21个范畴类聚为四个次要范畴，并把这四个次要范畴联结为主范畴：组织变革动力。(三)选择性编码在进行开放编码的时候，研究关注的重点是通过对现象的概念化分析，建立范畴及其属性。而在主轴编码的时候，研究者致
30、力于有系统的发展范畴，并连接范畴与次范畴。然而，只有当主要的范畴最后被整合并且形成一个较大的理论构架时，研究发现才真正成为一个理论。因此，我们通过选择性编码，对前面发展出来的范畴进行整合。决定核心范畴是选择性编码进行整合的第一步，核心范畴代表当前研究的主题。核心范畴是对前面所有分析结果而得到的词汇，而这个词汇可以用来说明整个研究的内涵，它能把其它的范畴联系起来，并形成一个完整的解释框架。核心范畴代表了研究中最重要的现象，它既可以从已经识别的范畴中出现，也可以根据解释核心现象的需要从更抽象的层面提取出来。核心范畴必须频繁出现在资料中，与最大数量的范畴之间存在意义关联，是比较稳定的现象(Boal，
31、Hooijberg，2000)。为了清晰的解释本研究的核心范畴并整合研究中提出的各个范畴，本研究采用撰写故事线的方法来进行整合。选择性编码中撰写故事线的步骤是：1)明确资料的故事线；2)对主要范畴、次要范畴及其属性和维度进行描述；3)检验已经建立的初步假设，并填充需要补充或者发展的概念范畴；4)挑出核心概念范畴；5)在核心范畴和其它范畴之间建立系统的联系。根据这个步骤，本研究对访谈资料、概念、范畴、次范畴和主范畴进行的反复比较和分析，认为本研究的核心范畴就是组织变革动力特征。采用核心范畴的思路来解释所研究的公司创业中的组织变革过程是：公司创业是企业为了适应变化迅速、竞争激烈的环境而采取的企业层
32、面的万方数据创业性行动，在这个过程中，企业高管团队扮演着关键的角色。在公司创业的过程中，公司首先面lift的关键问题就是公司要做什么，要怎么做?因此，公司领导首先从战略上为企业制定公司创业的战略规划，明确企业在创业经营过程中的方向。为了推动公司创业战略的成功实施，领导层努力塑造相适应的企业创新创业的文化。并在实际运作过程中，推进企业的产品和服务的不断创新和完善，以确保企业在公司创业过程中不断发展成长。而为了确保公司创业战略以及产品服务创新创造过程的顺利实施，对企业的组织结构进行不断的调整，使其具有高度的结构弹性和组织适应性。企业领导团队对于组织层面的组织变革推进结构的系统而周密的安排是企业成功
33、变革的根本前提，但是，组织变革的实施过程终归是要由企业的员工来执行的，而人力资源是企业经营的根本，推动企业员工积极投入到公司创业的过程中是公司创业成功的根本保障。为此，企业领导在员工个体层面，从战略上，促使员工建立明确的奋斗目标，并与公司的战略紧密联系在一起。在文化上，提升员工对于公司文化价值观的认同，并促进其适应公司的创业创新的文化。在产品与服务的开发任务过程中，通过各种方式和手段，不断提升员工的能力并激发员工的努力。在动荡适应的组织结构调整过程中，不断促进员工协作能力的提升，更好地完成团队的任务和目标。因此，组织变革过程中的公司领导团队，在组织变革的过程中，必须从企业的组织、员工个体二个水
34、平，推进企业组织变革的成功实施。五、结果讨论与总结(一)研究初步结果与讨论科宾和施特劳斯(Corbin，Strauss，1 990)指出，对一个扎根理论的研究，应从研究程序(research process)和结论的实证扎根性(empirical grounding of findings)本部分对于组织变革中的动力特征的研究，采用了基于扎根理论的访谈研究，遵循它的系统方法，研究总共进行了二个阶段的理论抽样，对13个处于公司创业过程中的企业进行了访问，访谈了19位企业高管人员。根据对原始数据的深入分析，在这些数据的基础上，本研究发掘了一系列的新概念，如愿景驱动、文化塑造、创造突破、架构创新等组
35、织变革过程中驱动过程的概念。本扎根研究中的概念都是系统相关的，它们通过各种逻辑关系紧密地联结在一起。本研究基于13个公司创业过程中的企业访谈，具有丰富的原始数据信息，产生了208个概念，通过对这些概念的比较分析，得到了21个范畴，并通过对这21个范畴的结构关系、相关关系以及它们的属性和维度，提取出了主要范畴，得出了初步研究结论：组织变革动力有四个方面的特征，包括战略层面的愿景驱动、企业文化上的文化塑造、产品服务的创造突破、组织结构的架构创新，选择性编码以撰写故事线的方式进一步对这些变革过程动力特征进行了管理逻辑上的行动说明，对推动组织变革的行动过程进行了清晰的理论描述。由于本扎根理论研究是建立
36、在对公司创业过程中组织进行变革的过程基础上进行的，得出的理论反映了组织变革过程的特点，具有良好的过程性和实践性。该理论结论可以用来很好地解释组织变革过程中，有效进行变革的组织动力特征的过程特点，适用于对组织变革过程中的动力特征的解释。因此，本文认为，本部分的研究符合扎根理论对实证理论结论的评价要求。然而，在通过扎根理论方法，形成更为成熟的组织变革动力理论之前，我们有必要对以往相关的组织变革与变革驱动研究的文献再进行回顾，从而能够更深入地探讨我们所研究的对象，在此基础上建构本研究的理论。(二)结合已有理论的进一步探讨扎根理论研究方法是一种探索现象的归纳性研究，而非逻辑演绎性研究，其目的是帮助研究
37、者“由资料中发现理论”，而非“验证既存理论”。扎根理论研究中纵览文献有二个作用，一是获得在某个研究课题领域所涉及到的问题的初步认识，二是辨别出该领域用扎根理论方法所要弥补的不足之处(费小东，2008)。在理想的状态下，扎根理论者最终形成理论，再结合现有文献进行分析，应当会超出其原有的范围和限制，也就是说，那样形成的理论将超出前期研究的范畴和深度。因此，我们将根据前面对以往理论的思考，结合本扎根研究得出的初步理论框架，来得出变革动力特征的理论。尽管以往有大量的相关研究，包括从心理学以及管理学角度进行的研究都为我们理解组织变革动力是什么提供了颇有价值的知识背景和参考。本文认为，战略领导理论和组织系
38、统理论对我们理解变革动力，在扎根理论研究基础上建构组织变革动力理论具有重要的价值。1战略领导理论的启示变革动力是由谁发起?它的作用对象是谁?这是理解万方数据案例研究I CASE STUDY变革动力概念的基础。以往心理学的领导研究主要是从个体水平进行的，它们关注组织变革中的领导的特征、风格、行为或者领导者一跟随者之间的关系等等，该类变革领导研究的一个不足就是难以解释组织水平的组织变革现象，难以解释领导对组织变革有效性的作用。而管理学角度进行的组织变革的领导研究，一般都针对明确而具体的组织变革实践，组织变革中的领导面临着成功领导组织变革的任务。这些领导任务既包括组织层面的组织战略、文化、结构、产品
39、创新等任务，也包括了对于完成这些变革任务的组织中员工的领导。因此，这类研究有的关注组织层次的问题，有的关注个体层次的问题，有的却是关注组织与个体二个层次的问题。其中，战略领导理论为我们理解本文采用扎根理论方法得出的变革领导力的研究结论提供了有力的支持。战略领导理论把企业的经营看成是组织的核心管理层，通常也称之为高管团队的特征和行为的结果(Hambrick，Mason，1984)。Hitt等(1999)把战略领导定义为领导者为了组织的长远生存和发展，与其它领导者一起合作，展望未来、建立组织愿景、保持组织弹性，并进行组织的战略性思考的能力。组织高层的经理们所处的地位，使得他们具有识别并作出决策的权
40、力，而且他们也对企业的经营承担着责任，因而他们对企业的绩效有重要的影响，并影响企业的战略以及执,Ki2_程(Child，1972)。最重要的战略领导群体是组织的高管团队成员，战略领导的责任分布在这些成员的身上，他们共同承担为组织的长远发展而进行领导的责任。战略领导者的关键活动和能力包插愿景展强战略制订；推动组织关键能力的建立；为组织创造愿景和意义(Boal，Hooijberg，2000)。Ireland和Hitt(2005)指出当今战略领导应该在共享知识、组织愿景和责任的基础上，与组织中其它成员进行互动来追求企业成功。因此，结合扎根理论研究得出的组织变革动力特征的结论，本文认为，组织变革动力的
41、驱动者是组织的高管团队(而不是单一的领导者，变革任务需要高管团队去推动实施)，其作用对象是组织的各层机构以及组织的员工。本文这一结论解释了组织变革动力的来源或者说变革的责任人问题。2组织系统理论的启示变革动力包括哪些要素?它是如何在组织变革的过程中发挥作用的?这是变革动力特征概念的核心内容。组织系统理论可以为我们理解变革动力特征的核心内容提供坚实的理论基础。首先，从组织系统理论的角度来看，企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。那么，由于企业组织的系统特性，企业的组织变革也是一个系统的过程。Stacey(1995
42、)在谈到组织内部人力网络的相互关系的时候明确指出， “组织就是复杂适应系统”，员工个体就是智能体，他们都对组织整体演化起重要作用。Cao和Clarke(2002)提出了组织变革的四维度理论，将组织变革系统分为组织流程子系统、组织结构子系统、组织文化子系统和组织行政子系统，组织内四个子系统的变革被认为是高度内部协同的动态过程，因为这四个维度在方法上和整体上都是彼此依赖相互制约的。因此本文在对以往组织理论与系统理论的回顾基础上，总结认为公司创业是个组织变革过程，在这个组织变革的系统过程中，对于组织中的各个要素之间的关系以及它们之间相互作用，我们从企业的战略、文化、产品与服务、组织结构四个组织的系统
43、要素方面来分析，可以得到关于企业组织系统变革过程的系统透视。本研究采用扎根理论方法研究的结果从组织系统的角度说明了推动组织变革的动力。根据本文研究结果，组织变革动力包括了在组织过程中的战略、文化、产品与服务、组织结构四个方面的作用要素。其中，在企业的战略上表现为愿景驱动和理想激励，在企业的文化上表现为文化塑造和文化认同，在企业的产品和服务上表现为创造突破和效能激发，在企业的组织结构上表现架构创新为和协作提升。3公司创业中变革动力特征的研究总结针对组织如何推动其内部的变革行动，本文进行了扎根理论研究，对组织变革动力的内容与特征进行了探索性研究。综合上文的研究成果，本文得出的研究结论是，第一，组织
44、变革动力的作用主体是组织的高管团队，组织变革必须依赖组织的高管团队持续不断的推动，才可能全面推进，而不能单纯依赖于领导者个体；第二，推动组织变革是个系统的过程，从组织系统的视角来看，组织变革动力包括了战略、文化、产品与服务和组织结构四个方面的系统要素，在组织变革过程中，变革动力分别通过对企业组织和企业员工从该四个方面发挥的系统作用，推动企业的组织万方数据变革的成功实施，具体的组织变革动力的特征内容分别是：战略上愿景驱动；组织文化上文化塑造；产品与服务上创新突破；组织结构上架构创新。本研究采用扎根理论方法，通过对一系列正在进行公司创业企业的高管成员进行访谈研究，识别出组织变革的动力特征要素，既体
45、现了企业公司创业的中国组织管理文化的背景，又反映了面对激烈的竞争环境，企业的管理层所采取的组织变革的行动和步骤。从理论上看，是对以往组织变革理论(比如组织变革领导理论、变革阶段理论、变革过程理论等等)在当前竞争条件下的一个非常有益的补充；从实践角度来看，本研究结论提出组织变革的动力是组织从战略、文化、产品与服务以及组织结构四个方面，分别通过对企业组织和企业员工发挥系统的变革推动作用，以促进企业组织变革的成功实施。这个结论也给企业管理者如何发起并推动组织变革，提供了有价值的指导，也给普遍面临组织变革挑战的我国众多企业提供了有益的启示。当然，本研究还存在诸多局限性。首先在访谈过程中，由于被访者易于
46、出现社会称许效应，使得访谈结果不能够做到足够客观。另外，在扎根理论方法研究中，研究者本身就是研究工具，研究者本身的知识水平和能力对于理论的深入发掘有着重要的作用，这一方面指出了该领域研究亟待深入的方向，同时也促使作者今后要不断努力提高自己的知识水平，以便做出更为深入有效的研究。另外本研究是个定性研究，通过扎根理论方法提出的理论结论还需要后续研究采用定量的方法进行检验，以验证该理论模型的有效性。尽管如此，本研究还是在对于组织变革的动力特征作出了一个有益的理论尝试，为今后的组织变革领域研究提供了有价值的参考。注释Covin和Miles(1999)据公司创业在创新或者再造方面实际结果的不同，区分出持
47、续更新(snstaincd regeneration)、组织再造(organizational吲uvenation)、战略更新(strategicewal)和领域重新定义(domain redefinition)四种公司创业类型。参考文献2费小东：扎根理论研究方法论：要素、研究程序和评判标准，载公共行政评论，2008年第3期，第23-44页。3高静美：组织变革中战略张力构建与实施途径，载经济管理，2014年第6期第180188页。4冯马尧、谢瑶妮：扎根理论：一种新颖质性研究方法，载现代教育论丛，2001第6期，第5153页。5Boal，KB，Hooijberg，R Strategic lead
48、ership research：Moving onLeadership Quarterly2000，1l(4)：515-5496Cao，GM；Steve ClarkeBrian LehaneyDiversity management andorganizational changeMSpringer US 20027Child，J。Organizational structure，environmentperformance：The role ofstrategic choiceSocioiogy1972(6)1-228Covin，JGMiles，MPCorporate entrepreneu
49、rship and the pursuit ofcompetitive advantageEnlaepreneurship：Theory and Practice，1999，23(3)，47-639Glaser,BGBasics of grounded theory analysis Mill Valley,CA：SociologyPress 199210 Hambrick，D CMason，P A Upper echelons：the organization as areflection ofits top managersJAcademy ofManagement Review,1984(9)，1932611Helms eta1Sensing the momentum：a process view of change in amultinationalcorporation Journalofchangemanagement，2015，15(2)，117-14112Hitt，MA，Irelan