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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理期末复习资料人力资源含义：所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动力，即处在劳动年龄的已直接投入经济活动和尚未投入经济活动的人口的能力。 人力的最基本方面包括体力和智力。从实践上看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源的能动性（1）意识性、目的性（2）主体性、支配性（3）自我开发性（4）可激励性二、人力资源管理的职能：六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价、调整组织的定义：组织，是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。资源： 人、财、物、信息、时间 劳动力（L）、资本（K）、土地、科技、自然
2、资源人力资源规划：又称为人力资源计划，有广义和狭义的含义。1广义的人力资源规划为，企业根据自身的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测企业未来对人力资源的要求，而提供人力资源的过程，包括预测企业未来人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。2狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划、人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。人力资源管理的含义：人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。 它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、方
3、法、工具和技术。沟通：为了设定的目标把把信息思想或感情在个人或团体间传递并达成共同协议的过程沟通三要素 要有一个明确的目标，达成共同的协议，沟通信息思想和感情沟通无效原因沟通方向存在问题，词无达意或错意拒绝改革是人的天性，不重视。提高 企业沟通效率的手段：跟踪与反馈 平等渠道和反复 时间的选择 注意语言的使用不可忽视小道消息的作用 例外原则和须知原则 敏感性的培养 避免不良的倾听习惯沟通的原因：1提高管理绩效掌握人员情况 2使员工参与组织管理，激励员工积极性和奉献精神3可增强团队内部人员之间及团队与外部的沟通理解4有助于表格和创新人力资源管理的内容1人力资源规划2招聘计划3职务设计与职务分析4
4、招聘5选择6事业生涯开发7绩效评价8工资福利9培训与开发10劳资（企）关系11安全与保健员工职业发展的含义员工职业发展又称员工职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。激励的含义是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。即激发士气、勉励干劲常见的组织结构激励的目的 吸引人才 实现组织目标提高工作效率与业绩 提高员工素质报酬 是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。凡具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围（1）基于对组织或团队的贡献（2）这种报酬被认为是具有效用的职
5、务分析的基本内容职务即工件，是指同类职位或岗位的总称职务分析又称工作分析，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。职务分析是人力资源管理的基本工具。是科学的人力资源管理体系的平台。职务分析的实施步骤：1成立工作分析的工作组 2收集与工作相关的背景信息3收集工作分析的信息4整理和分析所得到的工作信息 5编写职位说明书 职位说明书一般包括的内容1.职位基本信息2.工作目标与职责3.工作内容4.工作的时间特征5.工作考核标准6.教育背景7.工作经历8.专业技能9.专业培训10.体能要求人力资源规划的步骤1提供人力资源规划信息 2确定人力资源规
6、划的期限、范围和性质 3预测人力资源的供求状况4制定人力资源总规划、策略计划和各项业务计划 5协调企业其它规划 6评估人力资源规划7人力资源预测人力资源需求预测人力资源需求的影响因素1企业外部环境因素 2企业内部因素 3人力资源自身因素企业外部人力资源供给预测影响企业外部人力资源供给（1）人口 （2）市场（3）就业心理 （4）户籍制度（5）供给渠道企业人力资源供求综合平衡企业人力资源供给总量平衡，结构不平衡1、企业人力资源供不应求（1）调任 （2）制定培训、晋升、招聘计划（3）延长工时 （4）提高企业资本有机构成计划（5）聘任临时工计划2、企业人力资源供大于求（1）永久性辞退（2）合并、关闭某
7、些机构（3）提前退休、内退 （4）培训（5）开办新产业 （6）减少工时 （7）分摊工作任务人力资源信息系统的内容（1）企业战略、经营目标及常规经营计划信息 （2）企业外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素（3）企业现有人力资源信息（4）人力资源信息系统框架图人力资源的合理利用 1、员工年龄分析 2、缺勤分析 3、员工的职业发展 4、栽员人力资源的特征1. 人力资源的双重性：生产性和消费性2. 人力资源的能动性：（1）意识性、目的性（2）主体性、支配性（3）自我开发性（4）可激励性3. 人力资源的时代性 4. 人力资源的时效性5. 人力资源的可再生性三、人力资源管理的目标1. 取得最大的使
8、用价值 V（价值）= F（功能）/ C（成本）2. 发挥最大的主观能动性。影响人的主观能动性发挥的主要因素：（1）基本因素-价值标准和基本信念（2）实际因素-现实的激励因素（3）偶发因素3. 培养全面发展的人管理感觉走错误的原因 1感觉有倾向性的 2感觉常因刻版印象造成以偏概全的错误3对他人的动机的感觉往往会有偏差 4员工的行为是否受到监视影响着感觉5行为所产生的结果影响着感觉 6 个人的差异性影响着感觉 如何设计一个富有弹性的组织：对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外环境的变化而改变。1）组织要适应于工作任务2）组织要适应技术工艺特性=单价小批量 分权：大批量
9、 集权；批量 介于两者之间 3）组织要适合于周围环境： 第一类是稳定的环境 第二类是变迁的环境 第三类是剧烈变化的环境各类组织结构与其集权分权程度；数量多少业务种类及距离远近有直接关系。原因：企业面临内外部条件变化时，必须对人力资源规划人力资源规划的种类 1按时间期限：短、中、长期人力资源规划 2按范围：企业的整体、部门、项目的人力资源规划 3按性质：战略性、战术性人力资源规划人力资源规划的步骤：1提供人力资源规划信息 2确定人力资源规划的期限、范围和性质 3预测人力资源的供求状况 4制定人力资源总规划、策略计划和各项业务计划5协调企业其它规划 6评估人力资源规划人力资源管理的目标：一保证适时
10、地雇用到组织所需要的员工，二：最大限度的挖掘每个员工的潜质，即服务组织目标，也确保员工的发展；三，留住那些通过自己的工作有效的帮助组织实现目标的员工，同时排斥那些无法对组织提供帮助的员工。四，确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。阻碍创造力因素：过多的批判将扼杀创造力 满足于现状和目标不明确 过分的专业化分工 僵化的组织结构和企业机制人力资源管理职能的划分1人力资源的规划，2工作分析和人员分析，3人员配置4招聘录用5人员维护包括绩效考核，奖惩，薪酬福利等内容，6人员开发所谓360 考核，就是在组织结构图上位于每一个员工上下左右的公司内部的其他员工（上下级同事）、被考核的员工本人以及
11、顾客，一起来考核这个员工的绩效。也称为360 反馈。相关的建议1一般用在开发上，而不用在决策上2确保保密性3使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目4避免相互帮忙或有意报复5运用统计手段6注意明显的误差，并加以消除7帮助雇员解释这些评价并做出行动计划8个人导师处理其中的不准确信息9不要让所有考核者都考核所有方面10有规律地执行360 考核如何激发创造力 组织的灵活性 适当的娱乐 减轻压力员工职业发展的管理组织中个人发展的类型（1）专业技术型 纯粹型 双栖型 （2）行政管理型 技术部门主管型 职能部门主管型3.3.2 组织中职业发展道路的运动方向 横向运动 纵向运动 核心度运动3.3.3 企业员
12、工职业发展管理的实施 制定企业的人力资源开发的综合计划 建立企业的人力资源档案招聘的目的1）树立企业的形象2）降低受雇用者在短期内离开企业的可能性3）履行企业的社会义务招聘原则1）因事择人2）平等竞争3）公开公正4）用人所长员工职业发展的主要内容（1）组织方面的活动（员工职业发展管理） 人力资源规划 指导与考评 培训与开发 奖励措施（2）个人方面的活动（个人职业发展规划） 做好自我分析 确定长期与近期的发展目标规划（3）两方面的协调与配合影响职业发展的因素：个人因素：职业性向、能力、职业锚、人生阶段；环境因素：社会环境、企业环境对80后员工进行疗理的主要途径1设计充满激励的工作环境：工作层次激
13、励，薪酬激励，成就激励，文化激励，机会激励2员工弹性疗理：逐步实施限定工作量，不限定工作时间的弹性工作制3减压管理4员工细分管理5培养管理这魅力6把好招聘关绩效考核的意义1绩效考核是人员任用的依据2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据3绩效考核是人员进行培训的依据4绩效考核是确定劳动报酬的依据5绩效考核是对员工进行激励的手段6绩效考核是平等竞争的前提绩效考核面谈注意的要点（1）谈话要直接而具体 （2）不要直接指责员工（3）鼓励员工多说话 （4）不要绕弯子绩效考核结果的应用 业绩提高 人力资源计划 招聘与选择 人力资源开发 职业计划和发展 内部员工关系 员工潜能评价 绩效考核执行者的构成一般员
14、工考核：员工的直接上级、顾客、同事、自我对管理者的考核：除上述执行者外，还有下属考核中心：组成专门委员会执行考核选择绩效考核执行者的考虑因素：企业人员素质 企业文化 企业气候 考核重点 工作的特性人力资源考核流程图需要做的工作（1）建立共识 （2）成立考核评审委员会（3）确定考核指标体系 （4）实施考核（5）公布考核结果 （6）面谈和跟踪改进行为周期基本结论：行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有激励性要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源马斯洛需求层次阶梯生理、安全、归
15、属、评价、自我阿尔德弗的EGR理论存在需要、关系需要、成长需要麦克里兰的理论成就需要、情谊需要、权力需要需要的分类外在性需要：物质性需要、社会感情性需要内在性需要：过程导向的、结果导向的组织类型 1直线职能结构2事业部结构3子公司与分公司结构4市场结构5全球结构直线职能结构优点 既保证统一指挥，有可以发挥职能部门的参谋指导作用效率提高 缺点 在大型企业的横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题事业部结构优点 权力下放 有助于提高企业的适应能力 实现高度专业化 责任和权力明确缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀容易忽视企业整体利益矩阵结构优点：将企业的横纵向联系较好的结
16、合，有利于沟通和解决问题组建方面：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变的矛盾缺点组织关系比较复杂人力资源需求预测技术（一）直接预测法（“天才方法”）完全依赖于预测者个人或一个小组的特性较为完善的方法为德尔菲技术（专家决策术），一种结构化方法。德尔菲法：1、专家构成 2、预测过程（二）数学预测法1 时间序列分析法（趋势外推法） 1）直线延伸法 2）滑动平均法2 回归分析法 3 生产函数模型法 Y = A L C（三）管理软件预测法1人力资源供给预测2企业内部人力资源供给预测影响内部供给因素包括：自然流失、内部流动、跳槽。预测的原则：信息充分，专家可回答 非精确 简化 保证专家从同一角度理解
17、同一问题 争取领导支持工资制度1、技术等级工资制 由工资等级表、技术等级标准、工资标准组成2、职务等级工资制3、结构工资制 由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、浮动（奖励）工资组成4、岗位技能工资制5、提成工资制6、保密工资制选择教育培训的方法（1）在职培训： 学徒培训 工作轮换 项目指导 （2）脱产培训： 课堂教育培训、游戏（模拟）、案例研究、小组讨论教育培训的效果评价（1）培训的效果评价 ：反应；即时产出；中期产出；长期产出（2）教育培训的费用评价：培训自身的费用；培训的机会成本员工职业发展的主要内容（1）组织方面的活动（员工职业发展管理）人力资源规划 指导与考评 培训与开发 奖
18、励措施（2）个人方面的活动（个人职业发展规划）做好自我分析 确定长期与近期的发展目标 规划（3）两方面的协调与配合员工教育与培训的具体操作1 确定教育培训需求2 设置培训目标3 拟定教育培训计划. 4选择教育培训的方法（1）在职培训：学徒培训、工作轮换、项目指导 （2）脱产培训：课堂教育培训、游戏（模拟）、案例研究、小组讨论5教育培训的效果评价二.单项选择题1、认为人力资源具有劳动能力的全部人口的观点属于(成年人口观)2、人力资源怀人力资本在(形式)这一点上有相似之处3、具有内耗性特征的资源是(人力资源)4、“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能活动，以达成个人与组织的目
19、标。”这一概念属于(过程揭示论)5、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在(观念上)6、以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在(经济人)提出来的。7、“社会人”人性理论假设的基础是(霍桑试验)8、以人性为核心的人本管理的主体是(职工)9、期望激励理论属于(过程型激励理论)10、通常制约人们士气、创制力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于(组织内部环境)11、某企业对10名新招来的员工进行上岗培训，从讲课到实习一共花了5000元费用。请问这笔费用应从人力资源成本的(开发成本)中列支。12、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，属于制定人力资源规划的(预测未
20、来的人力资源需求)13、人力资源管理科学化的基础是（工作分析）14、适合流水作业岗位的任务分析方法是（决策表）15、工作分析中方法分析常用的方法是（问题分析）16、管理人员定员的方法是（职责定员法）17、依据人体的经验判断，把所有待评价的职价依序排列，由此确定出种工作的价值的方法是（排序法）18、影响招聘的内部因素是（企事业组织形象）19、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（公文处理）20、甄选程序中不包括的是（寻找候选人）21、企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做(岗前培训) 22、在培训中，先由老师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是(研讨法) 23、
21、列考评哪一属于按照范围与内容划分的（单项考评）24、评对象的基本单位是（评要素）25、员工考评指标设计分为（6）个阶段26、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（标度划分）27、相对比较判断法包括（成对比较法）28、基本工资的计量形式有（有计时工资和计件工资）。29、下列特点的企业，适宜采用取计时工资的是（产品数量主要取决于机械设备的性能）。30、下列特点的组织和工种，适宜采取岗位工资制的是（同一岗位技能要求差别小）。31、可变型岗位工资的岗内工资标准等级的划分依据是（工龄或技术熟练程度）。32、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与（岗位工资）类型的工资结合起来使用。
22、33、由若干个工资部分组合而成的工资形式称（结构工资制）。34、下列奖金中，（员工持股计划）属于长期奖金。35、在贯彻按劳取酬原则时，需要以（物化）劳动为主要依据，同时考虑（潜在劳动和流动）劳动来进行分配。36、工作评价是指通过确定岗位的（劳动价值）来划分岗位等级及相应工资的方法。37、劳动合同一般都有试用期限。按我国劳动法的规定，试用期最长不超过（ 6个月 ）。38、人与职业相匹配的职业选择理论是由（美国波士顿大学教授帕森斯）提出的。39、我国的社会保险制度体系主要包括（养老保险）、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。40、失业保险基金的筹集主要有以下三个原则：（强制性原则）、无偿
23、性原则、固定性原则。41、中国劳动安全卫生工作的基本原则是：（1）安全第一、预防为主；（2）保护员工在劳动过程中的安全与健康；（3）（管理生产必须管理安全）三.简答题1、人力资源与人力资本的区别是什么？答：(1)两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。(2)两者概念的范围不同。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。(3)两者性质不同。人力资本反映的是流量与存量问题，人力资源反映的是存量问题。(4)两者研究角度不同。人力资本是将人力作为投资对象，是从投入与收益的关系来厂家人的关系。人力资源是将人力作为财富
24、的源泉，是朋人的潜能与财富关系来研究人的问题。2、人力资源管理功用是什么？答：管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面：政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能3、解释霍桑试验及其结论。答：霍桑实验中较为典型的有照明实验与福利实验。进行照明实验的目的，是探讨工作途径与工作效率之间的关系。进行福利实验的目的，是探讨福利措施对工作效果的影响。实验结果：(1)在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要。(2)时间照明等工作条件和福利的改善，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久的与
25、强大的。4、简述人本管理的理论模式。答：(1)主客体目标协调(2)激励(3)权变领导(4)管理即培训(5)塑造环境(6)文化整合(7)生活质量管理法(8)完成社会角色5、创造一个良好的人力资源管理环境的主要途径是什么？答：(1)合理的照明(2)巧用颜色(3)要消除噪音(4)风景化办公室(5)要注意温度的影响(6)组织内部公众关系环境(7)还要改善组织的外部环境，因而我们必须认真作好政治，法律、经济及社会文化等环境因素的分析，找出建造良好组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。6、人力资源成本包括哪些内容？答(1)获得成本a招聘成本b选择成本c录用成本d安置成本(2)开发成本a上岗
26、前教育成本b岗位培训成本c脱产培训成本(3)使用成本a维持成本b奖励成本c调剂成本(4)保障成本a劳动事故保障成本b健康保障成本c退休养老保障成本d失业保障成本(5)离职成本a离职补偿成本b离职前低效成本c空职成本7、人力资源成本核算及其投资决策的程序是怎样的？答：成本核算程序：(1)掌握现在人力资源原始资料(2)对现有人力资源分类汇总(3)制定人力资源标准成本(4)编制人力资源成本报表；投资决策程序：(1)确定投资目标(2)收集有关人力资源投资决策的资料(3)提出人力资源投资的备选方案(4)通过定量分析对备选方案进行初步评价(5)对备选方案进行定性分析(6)确定最优方案8、在人力资源短缺或过
27、剩时如何制定管理对策？答：短缺时管理对策：(1)利用组织的现有人员(2)提高劳动生产率(3)从组织外部招聘缺少的人员。过剩时管理对策：(1)永久性裁员(2)人员的重新配置(3)降低劳动力成本9、工作分析的流程是什么？答：工作分析的过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表达和运用，指导五个环节10、工作分析的意义与作用是什么？答：（1）是整个人力资源管理科学化的基础（2）实社会生产力的需要（3）是企业现代化管理的客观需要（4）有助于实行量化管理。（5）有助于工作评价，人员测评，定员定额，人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。（6）有助于劳动人事管理科研工作11、工作分析中经验排序法的种类有
28、哪些？答：（1）卡片排列法（2）配对比较法12、工作分析中因素分类法的步骤是什么？答：（1）参照因素分析，在此基础上归类一形成分类因素（2）针对所有分类因素进行综合评估（3）确定职位。13、工作分析中因素比较法的步骤是什么？答：（1）选择15-20种标准职位，等级明显，有效排序（2）分析并找出共有因素（3）把总分分配到相应的共有因素上（4）通过比较、确定待评价职位共有因素的分数（5）进行总数比较，将待评价职位的按标准归入等级。14、工作分析中评分法的步骤是什么？答：（1）确定基本因素（2）赋分（3）制定换算表并规定对应分数幅度（4）将待闰工作按每个因素评分，并汇总（5）待评与职等换算表对照，确
29、定评价等级15、定员常用的方法是什么？答：有效率定员计算法，设备定员计算法，岗位定员计算法，比例定员计算法，职责定员法，可同时使用，互为补充。16、员工招聘用的途径包括什么？答：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网上招聘、校园招聘、员工推荐、人才推荐。17、员工甄选的程序是什么？答：应聘接待，事前交谈和兴趣甄别，填写申请表、素质评测、复查面试、背景考察、体格检查。18、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？答：员工培训的内容主要有两个方面：职业技能、职业品质。培训职业技能是为了让员工在业务能力最终体现在基本及专业知识和技能上，对职业品质的培训，是因为员工的态度、观念对企业生
30、产力及企业效益的影响日益增强，通过培训，可建立起企业和员工，员工与员工之间的相关，相互信任的关系。20、如何进行培训需求分析？答：培训需求分析可以在员工、企业、战略三个层次上进行。可以采用任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析等三种方法。21、培训计划都包括哪些内容？答：应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、课程、教材、设施等。22、在进行培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？答：是培训课程的效益和回报、培训对象的特点、培训课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥等四个问题。23、怎样运用案例分析法进行培训？答：要成功运用案例分析法进行培训，必须事先认真地准备，要有效的信息源，提
31、出探讨性的问题，尽量让每一个人思考、决策、陈述听取，可先分小组讨论。各组选出代表在全班发言，交换各组意见，最后由老师引导全体学员总结。24、员工考评类型有哪些？答：员工考评类型有诊断性考评、鉴定性考评、评价性考评。25、员工考评的功用是什么？答：（1）评价功能；（2）区分功能；（3）反馈功能；（4）管理功能26、考评标志的形式有哪些？答：有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。27、考评标度的形式有哪些？答：有量词式、繁及式、数量化、符号式、数轴、图表式、定义式、综合式。28、考评指标设计的原则是什么？答：（1）与考评对象同质原则（2）同考性原则（3）普通性原则（4）独立性原则（5）完备性原则
32、（6）结构性原则29、标设计的过程与步骤是什么？答：（1）内容设计（2）归类合并筛选（3）量化（4）选用（5）检验（6）修改30、薪酬管理的任务是什么？答：a薪酬目标设定b薪酬政策选择c薪酬计划制定d薪酬结构调整31、薪酬有哪些基本功能？答a补偿功能b激励功能c调节功能32、薪酬设计的基本原则包括什么？答：a按劳取酬原则b同工同酬原则c外部平衡原则d合法保障原则33、工作评价有哪些主要方法？答：a经验排序法b因素综合分类法c因素比较法d因素评分法e市场定位法34、工资分级的典型方法是什么？答：是把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。形成等级
33、系列后还需要对之规定的相应的工资，典型做法是给每一个工资等级都规定一个工资变化范围，或管为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点，中值为平均工资。35、劳动关系的主要内容和法律特征答：劳动关系包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。基本内容包括：员工与组织之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动福利保险、职业教育培训、劳动环境等方面形成的关系。法律特征：（1）劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与员工有直接的联系。（2）劳动关系的双方当事人，一方是员工，另一方是提供生产资料的员工所在的组织，如企业、事业组织、行政部门等。（3）劳动关系的一方员工要成为
34、另一方组织的成员，并遵守组织的内部劳动规则36、劳动合同的主要内容以及解决劳动争议的具体方法答：合同内容包括：（1）双方当事人的名称、姓名、地址（2）合同期限（3）试用期限（4）职务（工种岗位）（5）工作时间（6）劳动报酬（7）生活福利待遇（8）劳动保护（9）劳动保险待遇（10）政治待遇和劳动待遇（11）教育与培训（12）劳动合同的变更（13）劳动合同的解除（14）违约责任（15）其他事项（16）纠纷处理解决争议的方法：（1）通过劳动争议委员会进行调解。（2）通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。（3）通过人民法院处理劳动争议。37、就业指导工作的主要内容答：（1）职业素质分析；包括职业身体素质、职
35、业能力倾向、职业个性特征、职业价值观类型等。（2）职业信息服务；包括传播职业知识、反映市场供求、宣传就业政策。（3）职业咨询；是一种以语言为主要沟通方式，对当事人在自己职业选择和职业生涯发展中所遇到的问题给予分析、帮助，从而使其能够根据自身的实际状况作出合理职业决策的就业指导方式。38、职业生涯发展的不同阶段答：（1）成长阶段（从出生到14岁）（2）探索阶段（15岁到24岁）（3）确立阶段（25岁到44岁）（4）维持阶段（45岁到65岁）（5）下降阶段。43、我国社会保障制度体系建设应坚持的原则是什么？答：(1)社会保险水平应与我国社会生产力发展水平相适应。(2)公平与效率相结合 (3)权利与
36、义务相对应(4)社会保障制度要覆盖城镇所有从业人员(5)政事分开(6)管理服务社会化(7)管理法制化四.论述题1、试析人力资源的特点。答：(1)活动性(2)可控性(3)时效性(4)能动性(5)变化性与不稳定性(6)再生性(7)开发的持续性(8)个体的独立性(9)内耗性(10)资本性2、试述人力资源的目标。答：(1)保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展(3)维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥使其人力资本得到应有的提升与扩充。3、试论人力资源的任务。答：无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进
37、行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。4、试论人力资源专业化发展的历史基础答：(1)劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础 (2)人力非等质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要 (3)工业革命事与科学管理促使人员培训、绩效考评及薪资管理的产生与发展。(4)人际关系运动促使人力资源管理人性
38、化。(5)行为科学促使人力资源管理权变化(6)劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展5、试析人力资源管理的发展阶段。答：从管理内容的角度来看，人力资源管理大致经历了哪些阶段？现场事务管理阶段。现场事务管理一般指管理者一般在现场以保证工作任务完成为目的进行的人为资源管理。它没有专门的人力资源部门与工作人员，管理的内容主要是处理人事矛盾、人员调配与劳动监督；档案业务管理。档案业务管理，一般指在办公室而非现场进行的一种间接性人力资源管理。这种管理有专门的办公室与专业工作人员，管理的内容是比较专业化的人员招聘、甄选、配置、培训、考评、薪酬等。指导协调管理。指导协调管理属于一种专家型的咨询指
39、导式管理。在这种管理方式中，人力资源部所有的人员都是专家，主要负责人力资源管理政策、制度与技术的研究与制订；负责对政策与制度执行的督促与检查；负责人力资源管理技术与方案的咨询与指导；负责人力资源发展战略的咨询与贯彻，当组织领导的高参。6、试述员工培训与人力资源开发的关系。答：培训与开发在人力资源管理中是经常联系在一起的概念，在内涵上有一些差别，但实质是一致好。培训强调的是帮助有意识对象获得日前工作所需的知识和能力。而开发是一种长期的培训，是强调鉴于以后工作对员工将提出更高要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动。两者的目的、使用的技术通常是相同的，故并没有太大的区别。7、试述员工培训在
40、现代人力资源管理中的作用和地位。答：员工培训是人力资源管理中工作的内存组成部分。企业为使员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应培训，从胜任将要从事的工作，企业还可以通过培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神，有效地开发员工自身的能力和素质，使员工在工作中感到个人的成长和发展，从而激发对企业的忠诚感和献身精神。故，从根本上讲员工培训是经济技术进步和员工发展的必然要求。8、试述考评要素拟定的依据。答：（1）对象分析法即根据考评对象的分析结果拟定一些考评要素。分析考评对象是设计指标内容的基础，虽然指标设计的方法多种多样，但在不同的程度上的要依据于对考评对象的认识与分析，否则
41、设计来的指标很可能不切实际（2）构模块法。根据不同考评目的，考评类型，考评案体与对象结构，设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格可以定具体要素（3）榜样分析法。主张通过少数典型的考评对象牲研究，寻找着考评要素的一种方法（4）调查咨询法。这种方法是通过有关人力资源管理者，考评专家，甚至被考评者，在进行论的调查与咨询，搜集有关考评要素（5）神仙会聚法。这种方法邀请一些与考评对象，考评方法研究有关的专家学者或管理人员，要求他们像“神仙”那种无忧无虑地尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通，但不要干涉人的观点（6）文献查阅法。这种方法主张从相关的文献资料中去查询有关的考评要素，利
42、用现有的文献资料来建购有关的指标体系（7）职务说明书查阅法。职务说明书上一般包括任职资格与职责内容，人们可以通过查阅相关的职务说明书来搜录所需要的考评要素。9、试述考评标志选择的依据。答：（1）对象表征选择。一定的考评对象总会通过一定的外在征展现出来，反之，一定的外在表征也提示着一定的对象本质（2）关键点特征选择。是指那些是以反映考评对象本质的特征和行为，显然这些特征与行为一般在那些关键的时间，空间与场合中（3）区分点特征选择。是指那结具有不同状态或程度差异的对象特征在同一条件下所表现出的不同特征（4）相关特征选择。有些考评要素，很难直接寻找到它的表征行为特征，那么我们有必要选择一些与它密切相
43、关的表征作为考评标志。10、试述考评标度划分的依据。答：考评标度，实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。这实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中有实质差异的却是有限的几种。作为考评者实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，把这种少数几种的状态类型与差异予以确定的过程便是考评标度划分的实质工作。11、试述考评指标设计的难点与对策。答：考评指标通过要素拟定，标志选择及标准划等工作，仅完成了指标内容的设计工作，还须进行量化。量化主要包括权赋分及计分三项工作。其中加权的方法与技术有：主观经验法、ABC分类加权法、专家调查加权法、比较加
44、权法、德尔加权法、层次分析加权法、多元回归加权法、主因素分析加权法、标准差加权法等。赋分的方法与技术有：标准赋分、等级赋分、常规赋分、随机赋分、精确赋分、模糊赋分、绝对赋分、二次赋分、统计赋分和分散赋分。计分的形式主要有统计法、计算法、评判法、选择式等。12、试述薪酬设计的主要程序。答：a组织付酬原则与政策的制定b工作分析c工作评价d工资结构设计e工资状况调查及数据收集f工资分级与定薪g工资制度的执行控制与调整13、试述人力资源流动的主要原因以及对社会、组织和个人的影响答：人力资源流动是一种客观必然的社会经济现象。原因：（1）产业结构的变化（2）科学技术的发展（3）区域经济发展的不平衡（4）不
45、同部门、不同组织间同样存在着经济、技术发展的不平衡（5）人力资源供给意向的变化。影响：（1）从全社会的角度看，人力资源的流动有利于整个社会更加合理地使用人力资源，实现资源的优化配置。（2）对于组织来说，人力资源的流动有利于促使组织提高人力资源管理水平。（3）对于员工来说，人力资源流动有助于个人规划自己的职业生涯，实现自己的人生价值。人力资源流动也可能为社会、组织、个人带来负面作用，如造成发达地区、好的行业和组织人才济济甚至过剩，而落后地区、不好的行业和组织则人才外流、人才短缺、技术的流失、商业机密的泄露等。14、试述帕森斯、霍兰德的职业选择理论答：帕森斯的人与职业相匹配的理论：于1909年在其
46、著作中阐述了这一理论，他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。由此，他提出了职业选择的三大要素：1、了解自己的能力倾向、兴趣、气质性格特点、身体状况等个人特征。2、分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。3、上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。由以上可见，注重个人差异与职业信息的搜集与利用是该理论的基本特点，实现人职匹配是该理论的核心。霍兰德的人业互择理论：于1959年提出，这一理论认为，职业选择是个人人
47、格的反映和延伸，他将人格分为六种基本类型，相应地将职业分为六种类型。职业选择取决于人格与职业的相互作用。他认为，最为理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。其理论主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题的。霍兰德的“人业互择”理论与帕森斯关于职业指导“三要素”的理论具有一脉相承的内在联系，运用这一理论的关键在于对个人人格类型的分析与评定。15、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理答：个人职业生涯管理的成功，不仅需要员工个人16、工作分析的内容答：包括岗位责任、资格条件、工作环境及危险性。P78、P79、P8117、工作分析的基本分析方法答：观察分析法，工作者自我记录分析法，主管人员分析法。P83、P8418、管理人员定员的可行性答：管理人员由于其基本工作特点，使其定员有一定难度，但从理论上讲，还是具有可行性的，常见的管理人员定员方法有比例计算法、数量统计法、职责定员法。P103-120、试论员工招聘中的难点问题及其解决对策。答：员工招聘的概念。P107招聘和选拔员工的困难。P1