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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 绪论一、单选1、人力资源最根本的特征是不可剥夺性。2、舒勒认为人力资源战略的类型可以分为细分型、协助型、累积型。3、人与工作的相互适应是人力资源管理阶段的要求。4、微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理。5、人力资源管理活动的最终目标是组织目标的达成与组织战略的实现。6、用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训的人办资源战略被称为积累型战略。7、对一个国家或地区的人力资源实施的管理被称为宏观人力资源管理。8、组织中一切与人的问题有关的方向性谋划被称为人力资源战略。9、知识经济时代的第一资源是人力资源。10、工作评价所评价的是工作本身。11、人力资源管理是指
2、对人与人、事与事、人与事三者关系的管理。12、以工作为中心的人力资源管理阶段被称为人事管理阶段。13、信息技术对人力资源管理活动的全面渗透导致远程职工和虚拟组织的出现。14、人力资源管理的实质是对人的管理。15、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。16、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成。17、任何管理活动的基础是计划。18、解决人与人、人与事、事与事之间矛盾的核心是协调。19、20世纪50年代之前的人力资源管理模式是产业模式。20、人力资源管理产业模式主要关注劳动关系的协调。21、人力资源管理的初级阶段是以劳动关系改善和劳动效劳率提高为中心。
3、22、人力资源战略制定的首选方法是整体型。23、人力资源管理职能在今天所扮演的一个重要的角色是组织的战略伙伴。二、多项选择1、人力资源管理的模式有产业模式投资模式、参与模式、高灵活性模式。2、人力资源管理从其产生到现在主要经历了初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。3、著名美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理者应具备的基本能力包括经营能力、专业技术知识能力、变革管理能力、综合能力。4、在人力资源管理的人事管理阶段，其主题是工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发。5、人力资源战略的类型有累积型战略、效用型战略、协助型战略。三、简答题1、简述人力资源管理的
4、特点。答：（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。（3）时效性。任何有生命的活体都有其生命周期，因此人力资源的形成，开发使用都受到时间方面的制约和限制。（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。（5）能动性。人力资源由劳动者的劳者能力构成，劳动者可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方面，创造性地选择自己的行为。因此，人力资源具有主观能动性。（6）再生性。人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来，是一种可再生的资源。（7）增
5、值性。人力资源在开发和使用过程中，通过知识经验的积累更新、提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。2、简述人力资源管理的目标。答：（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率、实现组织目标。3、简述人力资源管理的功能。答：（1）获取。获取是通过对职位和人员进行测评、选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。（2）整合。整合是指通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人
6、的过程。（3）保持。这包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定性两个方面的内容。（4）开发。这是指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资源保值增值的过程。（5）控制与调整。这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。4、简述人力资源战略的特征。答：虽然人力资源战略的类型有所差别，但是它们都具有一些共同的特征：（1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。（2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。行动计划包括多种必需的活动以及方案，而且每一种活动及方案都有具体的责任和期限。（3）人力资源战略与其他企业中
7、的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。5、简述美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力。答：著名美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具备四个方面的基本能力：（1）经营能力，即了解公司的经营和财务的能力；（2）专业技术知识与能力，即人力资源管理职能所涉及的技术与方法；（3）变革管理能力，即掌控组织变革过程的能力；（4）综合能力，即能够看到并有效配合人力资源管理各职能的能力。6、简述人力资源战略与企业战略关系的类型。答：从逻辑上看，人力资源战略是企业战略的一部分，但在实际中，两者往往是分开来制定的。当人力资源管理
8、被提到战略层面后，两者实际的关系类型可以划分为三种：第一种：整体型。第二种：双向型。第三种：独立型。7、简述人力资源管理的活动领域。答：（1）工作分析与工作设计。（2）人力资源规划。（3）招募与甄选。（4）培训与开发。（5）绩效考核。（6）薪酬、奖金和福利。8、如何理解人力资源管理？答：（1）人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。实际上，人力资源管理是从宏观战略到微观操作的全面系统的管理。实际上，人力资源管理工作首先需要根据内外部环境的分析，制定出相应的人力资源管理战略，并以此指导人力资源管理的具体工作。（2）为了实现对人的管理，人力资源管
9、理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。（3）人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。通过管理人与人之间的关系，处理相互矛盾，协调相互关系；通过管理事与事之间的关系，优化组织架构，保持流程顺畅；通过管理人与事之间的关系，实现人事相宜，达到人尽其才，最终实现管理生产过程的目的。（4）人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。人力资源管理在给人员提供展示才华的平台，实现人与事匹配的同时，并不是限制其发展，相反
10、人力资源管理十分注重人力资源的开发和培养，当工作承担者资质提高的时候，会通过适当的职位调整，实现新的人与事的和谐。（5）人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。计划是任何管理活动的基础，详尽、科学的计划为人力资源管理各项工作的展开提供了依据；组织是指使用各种可能的资源实现人与事匹配结合；协调是解决人与人、人与事、事与事之间矛盾的核心；控制是采用制度和文化的手段的统称。现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过文化、思想、技术和方法进行管理。（6）人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。各层管理人员，尤其是高层管理者都必须直接
11、参与到人办资源管理的活动中来。高层管理人员需要把人力资源管理与组织的经营战略结合起来，或者在战略层面上考虑人办资源管理问题。高层管理者并不直接从事人力资源管理的各项活动，但需要从战略的角度对人力资源战略时，把人力资源战略作为重要组成部分，从而为制定人力资源政策提供思想基础和价值标准。四、论述题1、试述人力资源管理的发展趋势。答：（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。人力资源管理职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的战略伙伴。在组织的战略形成的过程中，人力资源管理部门应该通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响，促使高层管理者考虑组织应当怎样以及以何种代价去获
12、取或者成功地开发实现某种战略所需的人力资源。（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。随着组织人力资源管理的战略地位的提升，人力资源管理部门将要用越来越多的时间和精力来从事战略重整、组织变革、知识管理、文化建设等活动，而将一些事务性的活动外包，即将这些活动委托给组织外的专业服务公司承担。人才租赁也是一种新型的人力资源管理模式。它是指人才租赁公司通过合同的形式的人办资源管理模式。它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与人单位签订租赁合同。（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。直线部门
13、的经理既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源管理经理。直线管理者将面对越来越多的传统上认为属于人力资源部门的管理任务。（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。20世纪80年代以来，欧美国家开始率先推行所谓的“新公共管理”，政府服务也应以市场观念为主导，强调管理方式向私营机构靠拢，并引入竞争、效率和效益等概念。于是，更为讲求灵活性适应性的人办资源管理便受到了各国政府的广泛重视。2、试述人力资源管理面临的现实挑战答：（1）经济全球化的冲击。经济全球化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新优化和配置，加快了人力资源在不同产业、不同职业、不同国家和地区间的流动，大大改变了劳动力市场的面
14、貌，也使组织的外部环境更加复杂多变。（2）多元文化的融合与冲突。经济全球化带来了企业人力资源多元文化的融合与冲突。对一个跨国公司来说，地域上的分散，以及法律和价值观的差异，都对人力资源管理提出了挑战。（3）信息技术的全面渗透。目前，信息技术还不断渗透到企业经营的每一个环节，人力资源管理也不例外。计算机技术的普及和应用改变了组织结构的模式、工作及沟通方式。（4）人才的激烈争夺。在知识经济时代，人力资源成为第一资源。全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。第二章 工作分析一、单项选择1、现代工作分析思想起源于美国。2、早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。3、要素是指一项操作或者
15、动作，是工作活动中不可再分的最小单位。4、工作分析的最终产出表现为职位说明书。5、工作分析中最简单的一种方法是观察法。6、在运用访谈进行工作分析时，访谈对象就应该是熟悉职位工作的人员。7、同一职系中繁简难易程度，责任轻重大小及任何职条件十分相似的所有职位集合称为职级。8、在工作设计中，工作扩大化是指工作内容的横向扩展。9、不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和是职业。10、不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合被称为职等。11、工作分析的结果主要体现为职位说明书。12、在工作分析的方法中，主管人员分析法属于写实法。13、纵向的工作扩展被称为工作丰富化。
16、14、组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合被为职务。15、在工作分析的方法中，能使员工和管理者相互沟通的方法是访谈法。16、20世纪80年代，人力资源规划的关注点是接班人计划和人员精简计划。17、企业对新员工的培训需求进行分析，最适合的方法任务分析。18、“请简要叙述你的主要工作任务”，这样的问题一般出自开放式问卷。19、主要通过实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的方法是写实法。20、在整个工作分析过程中，核心部分是分析阶段。21、工作设计是20世纪80年代出现的新人人力资源管理思想。22、工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变。23、职位是指某个工作周期内个人承担的一项
17、或数项相互联系的职责的集合。二、多项选择题1、在组织层面对工作进行纵向划分，形成的两个基本概念是职级、职等。2、一般来说，收集工作信息的基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法。3、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法，访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围、任职者所负的责任。4、在运用访谈时，需要把握的原则包括尊重原则、互动原则、倾听原则。5、工作绵的收集信息阶段包括选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定信息收集的内容。6、工作背景信息包括工作的物理环境、工作时间表、工作的组织形式和社会环境、经济激励和非经济激励。7、职位说明书的项目包
18、括职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、工作职责、工作环境与条件。8、工作分析在收集信息阶段要完成的工作任务有选择信息来源、选择收集信息的方法和系统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容。三、简答题1、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？答：工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。理解工作分析的定义可以从三个方面进行。第一，工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。第二，这里的信息主要围绕两个
19、方面，一是关于工作本身的描述，包括职位各称、直属上级、上工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容；二是关于任职资格方面的内容，包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。第三，工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。2、工作分析流程包括哪些程序？答：（1）准备阶段。（2）收集信息阶段。（3）分析阶段。（4）描述阶段。（5）运用阶段。（6）反馈与调整阶段。3、简述工作丰富化的的措施。答：为使员工的工作得以丰富化，管理人员应采取以下措施：（1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体；（2）构建自然的工作单元，即
20、尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体；（3）建立员工客户关系即使产品的生产者与使用者相联系；（4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利；（5）开通信息反馈渠道，即尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。4、简述工作分析方法中的观察法的优缺点。答：工作分析方法中的观察法具有以下特点：（1）优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。（2）缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力。无法感受或观察到特殊事件。如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。无法全面收集任职资格方面的信息。四、论述题1、试述工作分析的意义。答：总的来说，工作分析的意义主要体现在以下
21、五个方面：（1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。运用工作分析的结果可以在“合适的时候把合适的人放在合适的职位上”。避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。个人在岗位上能够发挥最大的作用，避免人力资源的浪费，提高工作效率。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。个人能够得到完成工作必需的支持条件，而组织提供的条件也正好适合个人的人工作要求。（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。通过工作分析，了解员工与职位各方面的信息，有助于科学地拔员工、考核员
22、工、奖励员工，达到激励的目的。2、试述工作分析的原则。答：为了提高工作分析的科学性与合理性，在组织这施工作分析的过程中，应遵循这样一些原则：（1）目的原则在工作分析中，要明确工作分析的目的。不同的目的决定工作分析不同的侧重点。比如，工作分析是为了明确工作职责，则分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果其目的在于选聘人才，则重点在于任职资料的界定；如果目在于确立薪酬标准，则重点在于工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定等。（2）职位原则工作分析应以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征，而不应是分析承担该职位的人员如何，这样才不会因为人员更替导致
23、职责等内容的变化，影响组织目标的实现。（3）参与原则工作分析尽管由人力资源部门主持开展，但它需要各级管理人员与员工的积极参与，尤其需要高层管理者重视，其他相关部门大力配合才能得以成功。（4）经济原则工作分析是一项非常费心费力费钱的事，它涉及组织的各个方面。因此应当根据进行工作分析的目的，本着经济性原则选择工作分析的方法。（5）系统原则每一个组织都是一个系统。因此在对组织某一岗位进行分析时，要注意该岗位与其他岗位的关系，从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求。（6）动态原则工作分析的结果不是一成不变的。要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。第三章 人资源规
24、划一、单项选择1、人力资源管理活动的基础和起点是人力资源规划。2、在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫德尔菲法。3、通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化经来推测人力资源需求量变化的方法是散点分析法。4、人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。5、晋升规划属于人员配置规划。6、管理者继任模型是一种组织内人力资源供给预测方法。7、员工调配规划属于人员配置规划。8、根据某种可变指标与所需要人数之间的比例关系进行预测的方法被称为比率分析法。9、20世纪60年代，人力资源规划的重点是人才的供求平衡。10、人力资源规划在组织人力资源结构方面，主
25、要研究组织人员的搭配是否高效合理。11、人力资源规划是组织战略与运作之间的关键衔接因素。12、一般来讲，人力资源规划分的周期是510年。13、组织的人资源规划分为总体规划和具体规划。14、岗位职务规划旨在解决组织定岗定编的问题。15、人力资源规划的第一步是分组织的内外部环境。16、人力资源规划评估主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。17、影响人力资源需求最重要的因素是组织战略目标规划。18、美国兰德公司在20世纪50年代发明的人力资源需求的预测方法是德尔菲法。19、影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。20、在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员特征。21
26、、主要针对组织中层管理人员供给预测的方法是管理者继任模型。22、如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比的概率，则可以用马尔科夫模型推断未来的人员分布。23、一般而言，人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的。24、弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。二、多项选择1、人力资源规划应解决的基本问题有组织的人资源现状、数量、质量、结构；组织为实现战略目标对人力资源的要求；如何进行人力资源的预测；如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。2、人力资源规划分为长期规划、中期规划、短期规划。3、岗位职务规划主要包括组织的结构设计、职位设置、职位描述、任职资格。4、人员配置规划
27、的具体内容包括人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划。5、制定人力资源规划时遵循的原则有兼顾性原则、合法性原则、实效性原则、发展性原则。6、人力资源规划需求的预测方法有德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法。7、在使用德尔菲法进行人力资源需求预测的过程中，包括预测筹划工作、首轮预测工作、反复预测工作、表述预测结果。8、影响人力资源供给的全国性因素包括全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革所产生的影响、国家就业法规、政策的影响。9、影响人力资源供给的地区性因素包括组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区
28、和邻近地区的人口密度、组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力。10、人力资源内部供给预测的常用方法有管理者继任模型、马尔科夫法、档案资料分析法。11、工作信息主要是指与具体职位相关的各种信息，具体包括职位头衔、目前空缺的数目、所需要的任职资格、职业阶梯中的位置、薪金范围。12、员工信息具体包括传记性的资料、知识状况、能力状况、阅历与经验、所获得的荣誉和奖励。三、简答题1、简述人力资源规划的目标。答：人力资源规划的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。具体表现在：（1）获取并保一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。（2
29、）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供人良好的基础。（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。2、简述人力资源规划的具体内容。答：（1）岗位职务规划。（2）人员配置规划（3）人员补充规划（4）教育培训规划（5）薪酬激励规
30、划（6）职业生涯规划3、简述人力资源规划的流程。答：整个人力资源规划可分为三大阶段；（1）人力资源规划的分析阶段。在这一段主要包括：对组织的内部外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况。（2）人力资源规划的制定阶段。在一阶段主要包括：预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求平衡政策；制定人力资源的各项规划。（3）人务资源规划评阶段。在这一阶段，人力资源规划主要包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估。3、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？答：建立人力资源信息系统的整个过程包括以下几个步骤：（1）建立组织的人资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库
31、，配备所需的各种硬件设备和软件设备。（2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。（3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。（4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。（5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。4、简述人力资源信息系统的功能。答：人力资源信息系统除了能够为人力资源规划决策提供信息支持以外，还具有以下几方面的功能；（1）为组织战略的制定提供人力资源数据。（2）为人事决策提供信息支持。（3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息。（4）为其他有关的人力资源管理
32、活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等。5、简述人力资源规划的重要作用。（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。（4）人力资源规划有助于控制人工成本。（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。6、简述影响人力资源供给的全国性因素。答：影响人力资源供给的全国性因素主要有：（1）全国劳动人口的增长趋势。（2）全国对各类人员的需求程度。（3）各类学校的毕业生规模与结构。（4）教育制度变革所产生的影响。（5）国家就业法规和政策的影响。四、论述题1、试述影响
33、人力资源的供求调节。在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系，即供求平衡、供不应求和供大于求。（1）人力资源供求平衡。这是人力资源规划要达到的主要目标之一。然而，影响人力资源供求的完全平衡是几乎不可能实现的，即使是在总量上达到持平，也会在层次、结构上存在差异。（2）人力资源供不应求。这种情况一般会发生在那些高技术含量、高技能的稀缺性人才当中。此时的人力资源规划政策与措施主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种，其中利用现有人员的方法可分为内部调整和内部招聘两种。（3）人力资源供大于求。这种情况下的人力资源规划政策与措施主要有三种：重新安置、裁员和降低劳动成本。2、
34、为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好哪些工作？答：（1）评估弹性人力资淅规划的基础工作在于对组织现有人力资源的“质”与“量”。这就需要建立人力资源信息系统，并加以充分利用。评估的内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等。（2）核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，也就是说在组织的经营环境中，它真正的生存优势是什么？保持竞争优势的资源是什么？这样才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。组织需要良好的激励机制、教育培训以及设计合适的职业生涯规划，才能确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高，并使其
35、长期驻留于组织，组织，为组织的发展做出贡献。（3）预备性支援人员根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人员规划，并做出相应的培训计划，其目标是在组织面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层后备人员，以提高组织的应变能力。（4）临时人员储备计划建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或正在培训的人员中挑选出合格人员，从而及时保证基层人力资源需求的满足。第四章 人员招募、甄选与录用一、单项选择1、招募团队成员应具备的最重要的能力是表达能力和观察能力。2、成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。3、招募专业性人员时，应选
36、择的最佳广告媒体是特定的杂志。4、根据用人条件和用人标准对应聘者进行审查和筛选的过程被称为人员甄选。5、根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定资格条件的申请人吸引到空缺岗位上，以满足组织需要的过程被称为人员招募。二、多项选择1、在设计人员招募规划时，应考虑的问题有未来35年内企业的发展趋势、目前企业的员工结构及其状况、本行业劳动力市场供求状况、企业的晋升制度、录用决策的依据。2、在确定基本的招募方案时，可以提出的问题包括本次招募活动将持续多长时间、测试依据的可靠性和有效性如何、本程序在获取信息方面是否有效、本招募程序是否公平、在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价。3、空缺
37、职位产生的原因主要有企业的壮大和业务的发展、原岗位人员离退休或死亡、原岗位人员辞职或被解雇、企业人员调整。4、招募简章的基本内容包括标题；公司和企业的性质和经营范围等基本情况的简介；招募职位、人数和招募对象的条件；应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人；落款。5、优秀的招募简章的基本特征有语言精简、凝练；招募对象的条件表述一目了然；招募人数是实际需求人数的约2倍；措辞既实事求是，又热情洋溢。6、国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司。7、常见的人员甄选方法有简历筛选、测试甄选、而试甄选、背景调查。8、人员录用的过程包括背景调查、体检、做出录出决策、通知
38、应聘者、签订试用合同或聘用合同。三、简答题1、如何提高招募的有效性？答：（1）吸引足够多的求职者。（2）选择适宜的招募渠道。（3）组建一支称职的招募队伍。2、企业在实施招募广告时，具体需要注意什么？答：（1）通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体。（2）广告的结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望和行动。（3）招募广告的内容应根据拟录用职位的职位说明书编制。（4）广告设计要突出企业标识。（5）要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。3、简述聘用合同的内容。答：（1）被聘任者的职责、权限、任务。（2）被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等。（3）试用期，聘用期限。（4）聘用合同变更的条件及违反合同
39、时双方应承担的责任。（5）双方认为需要规定的其他事项。（6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。4、简述称职的招募团队员应具备的基本条件。答：（1）对企业价值观和企业文化的理解和认可度；（2）对个格特质的把握和合理运用以及对空缺职位工作性质的综合理解；（3）表达能力和观察能力；（4）广阔的知识面和专业技术能力；（5）其他方面的综合能力，如掌控能力、亲和力、敏感性等。5、简述人员录用的主要工作环节。答：（1）背景调查。（2）体验。（3）做出录用决策。（4）通知应聘者。（5）签订试用合同或聘用合同。四、论述题1、试述内部招募的优缺点。答：（1）使用内部候选人填补职位空缺
40、的优点：得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。（2）内部提升的不足之处。近亲繁殖，在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。当新主管从同级员工中产生时，工作集体可
41、能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而要同一大串并不好看的内部候人面谈无疑是浪费时间。如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的低制，损害员工的积极性。第五章 人员测评方法一、单项选择1、中国古代应用时间最长、影响广泛的人才测评制度是科举制。2、以了解企业员工素质现状为目的的测评是开发性测评。3、世界上第一智力测验量表是比奈西蒙量表。4、投射测验一般用于测验人格。5、评价一项测验可靠与否的指标是信度。6、作为人员测评工具之
42、一的评价中心技术，其最大的特点是情景模拟。7、世界上第一职业兴趣测验量表是斯特朗男性职业兴趣量表。8、在我国人员测评的初步应用阶段，一个显著的标志是国家公务员录用考试制开始建立。9、人才测评最直接、最基础的功能是甄别和评定功能。10、人员测评的预测功能的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。11、人员测评得以实施的原因是人与人之间的个体差异。12、在测评过程的主要衡量指标中，反映测验结果受随机误差影响程度的指标是信度。13、重测信度代表了测验成绩能够应用于不同的时的程度。14、在选拔性测评操作的基本原则中，保证选拔结果最终发挥实际作用的前提是可比性原则。15、人员测评体系的基础是
43、测评内容。16、最古老而又基本的测试法是标准化的纸笔测试。二、多项选择1、测评的类型包括选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、鉴定性测评。2、选拔性测评操作的基本原则是公正性原则、差异性原则、准确性原则、可比性原则。3、在操作与运用鉴定性测评时应注意的原则有全面性原则、充足性原则、权威性原则。4、测评内容常用的内容维度有身体素质、心理素质、文化素质、技能素质、能力素质。5、测评的批标体系包括测评内容、测评要素、测评指标、评分标准。6、通常用于人事测评的心理测验主要包括人格测验、智力测验、能力倾向测验、兴趣测验、价值观测验。7、在人员选拔中常用的智力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德
44、利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒成人智力量表。8、人员测评的指标体系包括测评指标、测评要素、测评内容、评分标准。9、人员测评过程的主要衡量指标包括误差、信度、效度、效度与信度的比较、项目分析、常模。三、简答题1、简述选拔性测评的特点。答：（1）整个测评特别强调区分性质。（2）测评过程特别强调客观性。（3）结果可以是分数也可以是等级，这一点与其他测评类型相比，特别明显。2、简述诊断性测评的主要特点。答：（1）测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的。（2）诊断性测评的过程，一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案。（3）测评结果不公开。（4）测评具有较强的系统
45、性。3、简述鉴定性测评的主要特点。答：（1）其测评结果主要给想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明，是对人员素质的结构与水平的鉴定。（2）鉴定性测评比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异，侧重于被测者现有素质的价值的与功用。（3）具有概括性的特点，它测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。（4）要求测评结果具有较高的信度与效度。也就是说，鉴定性测评之其他类型，更要求所作评定结论的准确性与全面性，更要求所作的评定结论能够被验证。4、简述人才测评的作用。答：人才测评的作用是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源管
46、理中引人人才测评技术，有利于实现人才资源决策的基本工具。（1）配置人才资源。在人力资源管理中引人人才测评技术，有利于实现人才资源的优化配置。（2）推动人才开发。现代人才测评能够明确各人的长短优劣，从而有利于针对性地开展培训和人才开发，最大限度地开发人员的潜能。（3）调节人才市场。通过人才真实价值的确定调节人才纵向、横向流动，促使社会人才资源合与布局。5、简述人员测评中常用的内容维度。答：（1）身体素质，包括强度、速度、耐力、灵活性。（2）心理素质，包括智力、个性、观念。（3）文化素质，包括结构、水平、品行。（4）技能素质，包括种类、技能、效果。（5）能力素质，包括种类、水平、效果。四、论述题1
47、、试述人员测评的理论基础。答：（1）人员测评得以实施的原因。人员测评得以实施是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些异特征又具有相对稳定性和可测量性。由于人们具有遗传、生活经历等生理及社会生活方面的差异，造成了人们个体间的差异性。这些差异性表现在人们的个性特点、能力、兴趣及价值等很多方面。同时，人的某些素质又具有相对的稳定性。比如心理素质，人们在不同的时间和不同的地点总是表现出相同或相似的心理特征，即某个人的心理特征不仅目前是这样，而且不仅在这一地点如此，更换到其他地点之后也是如此。同时，心理特征又能够通过行为表现出来，这使得心理特征可以测量出来。（2）人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段由于人员测评是对人的心理素质及潜在能力的测评，而科学发展到今天，还无法