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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源规划复习资料一、 组织、部门、岗位之间的关系：组织：按照一定的目的、任务和形式加以编制;安排事物使有系统或构成。组织机构是企业生产经营活动中的个人组成部门，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，表现为企业各种组织机构的设备，包括对机构名称、范围与人员编制等内容的具体规定，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。部门：统一体下设的若干分支机构或组织。企业内部的部门是承担某种职能的载体，按照一定的原则把他们组合在一起，表现为部门结构。岗位：泛指职位岗位责任制，即企业为达到某一特定目的而进行的的项活动，当有足够相关的任务时，一个岗位便产生了，
2、岗位职责是职务与责任的统一。某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，岗位是组织中的岗位。二、什么是工作分析，作用工作分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境以及员工承担的本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。作用：1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为企业员工的考核、晋升提供了依据；3、是企业改进工作设计、优化劳动环境提供的必要条件； 4、是企业制定有关的劳动人事计划进行人才预测的重要前提； 5是岗位评价的基础，岗位评价是建立健全企业工资制度的重要步骤。 总之，岗位分析在节省人力，提高工作和生产效率，推动企
3、业生产发展方面有不容的重要意义。岗位设置的基本原则：应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则：2、所有岗位是否实现了有效配合？3、每个岗位在组织中是否发挥了积极效应？与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4组织中的所有岗位设置是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则三、正式组织和非正式组织的区别：正式组织是两个或两个以上人的有意识地加以协调的行为或力的系统。包括个基本点：1、构成正式组织的内容是人的行为，是个人的行来，不包含个人在内是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为；2、个人所提供的行为或力的相互作用是正式组织的本质选择特征，它是包括各种对立、利害关系在内的相互作
4、用的行为体系；3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计具有一定结构、统一目标、特定功能的整体；正式组织是动态的、发展的。当黄献中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系了多种心理因素的系统。四、什么是人力资源规划：有狭义和广义之分，狭义是指进行人力资源预测，并使之平衡的过程，实质是企业各类人
5、员需求的补充规划。广义是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从期限上看可分为长期规划（5年以上）和短期规划（1 年以内）、中期规划。从内容上看分为4类：战略发展规划、组织人事规划、制度建设和员工开发规划等四类规划。1）战略规划即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体的核心，是事关全局的关键性的计划；2）组织人事规划是人力资源战略规划的下属概念，包括：A、 组织结构调整变革计划（即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、方法
6、和期限等内容所制定的行动方案。 B、 劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体措施计划。 C、 劳动定员定额计划是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额，对提高企业劳动生产就绪、成本有效贯彻按劳分配原则、激励员工具有十分重要的意义和作用。 3）制度建设规划。是企业人力资源管理系统有效运行的制度保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现就必须不断建立、
7、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的、录用、维持、评价、调整、发展等项基本职能得到住房难这。4）员工开发规划。是人力资源规划的重点，包括全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划，员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等，这类计划有利于提高企业整体素质和员工地个体素质，增强企业智力资竞争优势。五、什么是劳动定员和劳动定额，如何区分？其功能是什么劳动定员的是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，包括企业正常生产经营所需要的各类人员，：基本生产工人、辅助生产工人以及
8、服务人员和各类管理人员、技术人员，定员范围与用工形式无关，其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。搞好劳动定员有5方面作用：1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2）是劳动工资计划的基础；3）是企业内部劳动力调配的主要依据；4）有利于企业加强管理；5）有利于提高员工队伍的素质劳动定额的5个原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；2）必须以精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例有关系要协调；4）要做到人尽其才、人事相宜；5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动生产一定量的合格品或完成一定量的工作成预先规定的活劳动消耗量的
9、标准。只是生产中各种定额的一种，指产品生产过程中直接消耗的活动劳动的标准，而不是生产产品所消耗的全部劳动的标准，就是说它不包括过去消耗的物化劳动在内。有两种基本形式：时间定额和产量定额。劳动定员的作用：1）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2）是编制计划与组织生产的重要依据；）是正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额有4种类别： 1）现行定额；反映当前生产技术组织水平并在当前生产技术组织水平的提高而修改。现行定额是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计件工资单价的； 2）计划定额：是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。考虑计划期
10、内的生产发展、技术水平的提高而制定的。3）不变定额。是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内保持不变的定额，用来编制和确定产品的不变人格和产值以及衡量企业劳动生产率提高程度的。 4）设计定额：设计工厂午休昔使用的定额，根据产品技术资料、年产量，采用时间定额标准或参与同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。六、企业人员需求分析的方法有哪几种，请简述。企业人员需求关素有三种，人力资源供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。影响企业外部劳动力供应的因素有1、人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择起业心理偏好。企业人员需求分析方法有：集体预测法（德尔非法）适用于对人
11、力需求的长期趋势预测、回归分析方法，最简单的回归方法是趋势分析、劳动定额、转换比率法、计算机摸法是最复杂也是最精确的一种方法1、人力资源供不平衡时，这种情况是少见的，即是供求总量是平衡的，也会在层次上，结构上发生不平衡。企业应依具体情况制定供求平衡规划。2、供不应求时。则会发生人力资源短缺，要根据以下情况予以调整，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，通过培训等方式提高员工业务技能，改进工艺设计，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求：1）将符合条件但处于相对富余的人员调往空缺职位；2）如果技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要拟定外部招聘计划；3）如果短缺
12、情况不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以考虑延长工时增加报酬的短期应急措施；4）重视开发，加强机械化，提高员工的劳动生产率；5）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或小时工；6）制定聘用全日制临时工计划。3、人力资源供大于求。即人力资源过剩现象，常用的方法有.1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动观念差的员工；2）合并或精简机构；3）制定优惠措施，鼓励提高退休；4）提高员工整体素质，如全员轮训计划，使部分员工在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力，鼓励部分员工自谋职业，可开办第三产业；6）减少员工工作时间，随之
13、降低工资水平；7）采用几个员工分担过去一个或少数几个人就可完成的工作。在制定企业人力供求政策的过程中，不可能是单一的供求关系，而往往是某些部门人力供过于求，而某些部门是供不应求，所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源需求分析，使各部门人员在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。简述工资项目预算的程序及其内容。P38 七、如何做好企业人力资源管理费用预算： 1、编制费用预算的基本依据：为保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，要关注国家相关政策和法律法信息。2、编制工资项目预算的程序及其内容工资项目的预算：首先应当进行以下三个方面的分析检查1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工
14、资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度；2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等到于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准时根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，经此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平；3）分析 当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一，
15、更重要的是还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议，但采取何种工资调整策略，完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者，但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。如当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者增长幅度的最高比例时，应建议企业适当提高调整幅度，以求正确解决现存问题，切实保证企业合法经营。 在上述分析研究的基
16、础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就何以编写出工资年度预算表。 2）社会保险费用与其他项目的预算：具体步骤：A）分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增减。标准有无提高或降低；B）掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料；3）掌握企业中上一年度工资和社会保险等方面的相关统计数据和资料。要注意：A）各项预算要客观合理；B）注意某项目与其他项目费用预算之间的内存关系，防止顾此失彼，要具有企业的整体意见；C）要严肃充分考虑、实事求是、进行分析测算。八、简述组织结构类型以及不同类型的组织机构的特点：组织结构是组织内各单位关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协
17、作的基本形式。影响和制约组织结构的6因素有信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。1、直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构。它垂直领导，不设立职能机构，形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营依赖于少数人，要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。工作和任务为中心 2、直线职能制。它是以直线制为基础，领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式。特点：1、经理
18、对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。3、直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。4、随着企业规模的进一步扩大，组织结构就会更多分权(发展趋势)。工作和任务为中心 3、事业部制。也称分权制结构，是直线职能制演变的。它遵循“集中决策，分散经营”的原则。各事业部独立核算、自负盈亏，自设职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面，通过利润指标对事
19、业部实施控制。优点：权力下放，领导可以去制定战略；事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；事业部高度专业化；事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业部制适合经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。成果为中心 4、矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，最大特点：双道命令系统。优点：将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；使一些临时的、跨部门的工作执行更快。缺点：组织关系比较复杂。
20、工作和任务为中心 5、子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。九、简述影响和制约组织结构的因素：有信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化 1、信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息及能否及时地利用，有6项具体要求：A）明确工作内容和性质、职权和职责关系；B）沟通渠道要短捷、高效；C）信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；
21、D）要在信息联系中心设置称职的管理人员；F）保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；G）重视非正式组织在信息沟通中的作用，尊重非正式组织及其沟通方式。 2、技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主，与此相么，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的
22、有机式的组织结构形态则最为有效。3、经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分析。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起结构结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构 4、管理体制：在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口
23、，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。5、企业规模是制约组织结构的又一重要因素。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6、环境变化。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变有较大的不确定性，就要求在
24、划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。九、如何选择部门结构：应根据企业的特点和实际情况进行，一般考虑以下因素：1、 企业规模的大小，规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2、 各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制； 3、 外部
25、环境的复杂程度和变化速度。外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制 4、 企业的技术状况：其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。从而间接地对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响大。产企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。 5、 企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构。十、如何做企业组织结构分析：首先要进行组织结构调查；其次是组织结构分析对组织结构的现状和存在问
26、题进行充分调查，掌握资料和情况，系统地反映组织结构的主要材料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。借助这些资料能系统地了解组织结构的现及问题，但这些资料只是反映正式组织关系，而难以完成反映结构中的情况，如非正式组织。要深入搜集各种情况、意见和建立，灵活结合情况。组织结构分析时要对企业的组织结构现状、组织决策、组织关系进行分析。现状分析有：A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，其职能如何增加、加强或取消或合并；B）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应轩于组织结构的中心地位；C）分析和种职能的性质及类别即产生成果的职能，如产口制造、销售和开发；支援性职能，如质量财务监
27、督、教育和培训、法律咨询等；业务，如医务卫生、环境及饮食供应等，有条件的可以实行社会化，通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。组织决策分析时还要考虑：A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可放给下层的层次或某个部门；B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策； C）决策者所无原则具备的能力，作决策的层次要同决策者所无原则的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的战略性决策，需放在较高的层次；4）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，非程序性决策由较高层次来决
28、定。组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，别人如何配合和服务，需要别的单位提供什么协作和服务？十一、简述人力资源管理制度的规范类型及人力资源管理制度制定的基本要求：（一）制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程办法等的总称，制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类，依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为5类：1、 企业基本制度；是企业的宪法。是企业制度规范中带有根据性质的，规定企业形成和组织，决定企业性质的基本制度制度，包括企业章程等，规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系，确
29、定了财产所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质； 2、 管理制度；是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，针对集体而非个人，如部门职权责任及相互协调关系；各项专业管理规定，信息沟通、命令服从关系方面的制度。3、 技术规范；涉及技术标准技术规程的规定，它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程到包装、保管运输使用。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。 4、 业务规范；它是针对
30、业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可能重复性特点，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大大有技术技术背景，经经验为基础，是根据和提高了的工作程序和处理办法，如服务规范、业务规程等 5、 个人行为规范：在企业当中规范个人行为如行为品德规范、劳动纪律等。是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但是最具基础性的制度规范，制定人力资源管理制度的6项基本要求：1、从实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性。2、根据需要制定
31、；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；要形成一个完善、封闭的系统。5、合情合理；充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段6、先进性。十二、如何拟订人力资源规划：1、确定题目和方向；2收集材料（以往的报告、领导的讲话、公司战略和目标、各部门的规划、必要的调查；有关政策法规、地域经济、宏观经济）；4、确定主要目标、规划原则；5起草；6、征求意见；7、修改、报批。人力资源规划的构成：1引子、第一段：关键性目的和依据；2目的和意义；3制定原则；4现状分析；5存在的问题；6总体目标；7主要工作措施适用范围；8、工种进程、负责部门；9相关工作；10费用预算；11评估；12格式
32、十三、制度化管理的6个特征：1在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；2、各机构层次不同职位权力大小确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥或等级系统以制度形式巩固下来；3以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等的要求，根据通过正式考试或训练而获得技术资格来挑选组织中所有的成员；4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，而是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位；5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服务有关章程和制度的规定；6管理者的职务是管理者的职业与传统化的非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具有优越性：1、个人与权力相分离；2、是理性精神合理化的体现；3、适合现代大型企业组织管理的需要专心-专注-专业