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1、绩效考核指标编辑 绩效考核指标编辑 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对担当企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创建的推断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、实力和看法进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、实力和看法用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 中文名 绩效考核指标 外文名 Performance Indicator 类
2、别 绩效管理设计 考核方法 BSC、KPI、MBO 书目 1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求 10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑 指标的定义主要是对绩效考核指标的说明，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 2指标条件编辑 一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会担当许多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，假如我们对员工全部的方面都来进行评价考核，四平
3、八稳，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 二、要能反映整个价值链的运营状况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营状况。绩效考核肯定要从企业整个运营的角度去考虑，肯定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注意相互间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并留意相互间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受
4、的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 3指标目标编辑 绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，假如没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 4制定方法编辑 现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事务法 360度评估法 评语法 强迫选择法等。1 5考核方法编辑 一、简洁排序法 二、强制安排法 三、要素评定法 四、工作记录法 五、目标管理法 六、360度考核法 6制定原则编辑 绩效考核指标的设定必需符合SMART原则： S：(Specific) S：(Specific) -明确的、
5、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标； M：(Measurable) M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就简单出现误差； A：(Attainable) A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值
6、设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的； R：(Relevant) R：(Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound) T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 7指标特征编辑 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是详细的且可以衡量和测度的。 （3）考核指
7、标是考核者与被考核者共同商议、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它依据企业内外的状况而变动，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必需要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一样 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工担当各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一样时，企业整体的绩效才可能提高
8、。 二、绩效考核指标应突出重点 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不肯定要四平八稳，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般限制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太困难的指标只能增加管理的难度和降低员工满足度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三、绩效考核指标应素养和业绩并重 重素养，重业绩，二者不行偏废。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的特性、创建力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于激励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的
9、考核指标，必需在“业绩”和“素养”之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是特别特性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来恒久“适”，必需视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能恒久适用。 8作用编辑 1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用
10、 绩效指标有些会明确告知员工那些是应当做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝合作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝合一切可利用的力气来实现和完成果效目标，可以把大家凝合在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就供应了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成果效考核指标相互竞争。 9要求编辑 1、以战略为导向的指标设计： 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不
11、适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 2、以工作分析为基础的指标设计： 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。依据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件
12、等进行探讨和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、实行的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素; 3、综合业务流程进行绩效考核指标设计 以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，或许许多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个特别重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必需从流程中去把握。依据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，假如流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 10提炼之法编辑 (一)将绩效考核回来真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的
13、概念，在不怜悯况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得将来优异绩效的行为与素养) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 须要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 (二)关键绩效指标的特性 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远
14、景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益干脆挂钩； 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能； 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必需符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必需是详细的，以保证其明确的牵引性； 其次，关键绩效指标必需是可衡量的，必需有明确的衡量指标； 第三，关键绩效指标必需是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必需是相
15、关的，它必需与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系； 第五，关键绩效指标必需是以时间为基础的，即必需有明确的时间要求。 (三)关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2.确定每一职位的业务标准，定义胜利的关键因素，即满意业务重点所须要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否达到的实际因素； 4、关键绩效指标的分解与落实。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： 第一，职位职责中的关键责任；
16、其次，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)； 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者担当起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则供应专业询问与
17、服务的功能。 11指标问题编辑 绩效考核效果不志向时，往往须要重新谛视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。 简洁讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，很多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而事实上，营销人员虽然不能确定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有干脆责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加
18、赠品数量，甚至干脆要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 这明显违反了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不行或缺。 再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简洁讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，很多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 一般状况下，核心指标偏重
19、于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往须要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区分。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满足度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不行开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细微环节之中，往往忽视了更为重要的
20、工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就阻碍做好那项，指标越多，出现冲突的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。 简洁讲，就是“企业想要的和说出来的不一样”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 企业所须要的销售额事实上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把
21、货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 所以，营销人员每天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售嬉戏”，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员招商工作，假如按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空高兴一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业须要的真金白银。 病态四：指标过深，导致舍本逐末。 简洁讲，就是“企业对指标苛求完备”。 管理具有双重特性，一
22、方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满足结果”。 这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。假如企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完备。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必需达到多少平方米面积都列为详细指标，这样就过于僵化了。 指标设定不能舍本逐末，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅
23、增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简洁讲，就是“各级指标脱节”。 一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清楚，所以到详细设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽视了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满足度指标考核营销部门，也考核各个区域
24、，却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。 简洁讲，就是“指标要求过高，引发企业资源惊慌”。 现实中，企业与营销人员争辩的焦点往往体现在指标详细数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源终归有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最终就要由双方共同担当，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这
25、种目标落空的后果出现，指标设定必需与资源配置联系在一起统筹考虑。 12指标误区编辑 在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工全部工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对全部部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清晰地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者遗忘了有效和简洁
26、这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效安排阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而经常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重微小（5%10%），员工难以明确原委什么才是自己的工作重点。 一家地区性的电信公司，要求每位员工必需在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务学问、网络学问等。这样繁复的评估，有谁情愿做？ 管理是科学和艺术的结合，肯定量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中
27、的许多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会奢侈管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是详细的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， timebound）。 绩效的衡量目标须要可衡量，但是可衡量不等于肯定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满足度等级），比率性指标（如市场份额），详细数
28、量指标（如销售额）等许多类型，不能一概而论。 13设计关键编辑 一、基于流程的沟通 召开相关团队共同开会探讨专家组整理汇总出来的团队KPI.这个探讨沟通过程是一个平衡与相互制约的过程。由参加大工作流程的相关团队共同探讨各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应当考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公允性。通过这种开放式、多角度、多思维地探讨各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺当实现。 二、基于团队的沟通 由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的看法，并将沟通成果整理汇
29、总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通有利于增加团队的责任心与团队成员的满足感。在沟通过程中，重点是须要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些须要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，须要用其他的指标来代替或者采纳绩效管理系统来采集数据。 三、树立团队标杆 由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组依据团队探讨结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，须要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 四、协商一样 参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同
30、协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI事实上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增加公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 五、高层审核 由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内探讨确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行探讨，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度动身来确定公司的
31、全部战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向在确认以上要求都得到满意后，由公司层面高层班子成员审核通过后，起先正式实施团队KPI的考评。 参考资料 1 张国华.浅谈制定绩效考核指标的思路 绩效考核指标编辑 绩效考核指标 选购绩效考核指标 司机的绩效考核指标 项目部绩效考核指标 人事经理绩效考核指标 万科部门绩效考核指标 车间主任绩效考核指标 绩效考核指标设计主要原则 绩效考核指标设计,当谨慎 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页