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1、建设项目经营管理工作总结 由北京建工集团总承包的国家会议中心是世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标记性工程。也是我们集团的头号工程。工程总占地面积8.14公顷,总建筑面积2xxxx平方米,地上建筑最高8层,地下2层,建筑檐高4xxxx。结构施工工期为795天，自今年4月29日正式开工以来，总承包项目部全体参建人员在项目领导班子的带领下先后完成现场的总体布局，柱施工，防水作业，垫层及地板施工。力争在“十一”冲出地平线，迎接第三战役的全面成功。 在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，提倡以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较
2、好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分确定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。 北京建工集团从国家会议中心工程项目运作起先，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参加竞标，最终顺当成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面 第一方面现场场容策划 国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标记性工程它的影响力是不容忽视的，工程本
3、身就包含了品牌提升潜力和广告宣扬潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度动身着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量削减工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增加人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油公路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣扬奥运理念、工程简介和建工形象的宣扬栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.其次方面现场宣扬的设计策划 奥运工程对企业自身来讲是呈现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一
4、起先就将现场宣扬放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣扬企业宗旨、观念以及哲学。特地为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外led显示屏，用于刚好的宣扬工程进展和奥运最新消息。 第三方面现场综合管理的设计 1、平安管理 工程项目的平安管理，就是在项目实施过程中，组织平安生产的全部管理活动。通过对项目实施平安状态的限制，使担心全的行为和状态削减和消退，以使项目工期、质量和费用 等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了平安管理的五项基本原则并在实际中实施。 （1）管项目同时管平安。平安管理的是项目管理的重要组成部分，平安与项目实施两
5、者存在着亲密的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部特地设立了针对保卫工作的保卫部和平安监察工作的安监部，细化了平安管理步骤，强化了各自职能和执行力。 (2) 坚持平安管理的目的性。平安管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的限制人的担心全行为和物的担心全状态，消退和避开事故。达到保证现场平安和以及劳动者的平安和健康的目的。 (3) 贯彻预防为主的方针。平安管理的方针是“平安第一，预防为主”。平安管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素实行管理措施，有效地限制担心全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，歼灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了国家
6、会议中心保卫方案、国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定、总承包项目部平安防护措施专项责任制的通知、总承包项目部平安员旁站制度等方案，经过五个多月的努力，现场的平安管理工作得到了各级领导的确定，并作为典型正在参与创平安示范单位的评比。 (4) 坚持“四全”动态管理。平安管理与项目的全部人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求平安管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。 (5) 不断完善、提高。平安管理是一种动态管理，管理活动必需适应不断改变的条件，消退新的危急因素因此总包项目部要求平安管理工作应不断地摸索新的规律，总
7、结管理、限制的方法与阅历，指导新的改变后的管理，使平安管理不断地上升到新的高度。 2、质量管理 质量管理是指在质量方面指挥和限制组织的协调活动。在质量方面的指挥和限制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量限制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求： 一、狠抓结构质量 增加全员质量意识 首先，要深化开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创
8、优目标，工程一起先，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量安排时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量干脆负责。此外，材料选购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。 二、落实详细措施 确保结构工程质量 为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，详
9、细由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。 项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺当的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的具体的质量、平安交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。 在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达
10、到优良标准。 抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工 程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；竣工工程质量问题不整改、运用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付运用；工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。 3、施工、进度管理 工程的进度干脆影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在肯定程度上确定了成本限制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了五级进度安排管理制度、日报周报管理制度、劳动竞赛管理制度、进度安排定期分析制度等制度，提出了三思、三比
11、的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、其次战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。 4、人资管理 项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度动身，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流淌性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关切劳务资源动身，特地为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农夫工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针
12、对建设目标中对人才培育的要求，特地启动了北京建工集团国家会议中心工程人才培育方案、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和簇新血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在肯定历史时期为适应生产力的发展须要而组建的一个生产建设集体，全部员工都是在党的教化和培育下成长和发展的劳资主体，集团全部员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际须要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信念，鼓足了干劲。使广阔党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性相识和自身学 习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素养的提高。
13、 5、成本管理 项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源安排、项目费用估计、项目费用支配和项目费用限制。 第四方面目标设计 总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。 1、近期目标设计 通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动全部参战人员的劳动主动性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。 2、中期目标设计 总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；其次战役，地基保卫战；已取得了全面成功，现在正在进行十一基础攻坚战，信任通过全部管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得成功。 3、远期目标设计 总承包项目部
14、项目部针对国家会议中心工程项目的特点，制定了“一保、三创、四出、五实现”即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克建筑工程奖；出精品、出人才、出阅历、出成果；实现绿色工程、科技工程、人文工程、阳光工程、节俭工程的远期工程建设目标，这个目标是总承包项目部对整个工程建设的要求，也是全部参建人员奋斗的目标、精神的支柱。只有完全落实好项目管理的各项要求才能实现各种目标要求，才能在最终竣工时看到一个令各方都满足的结果。 总结几个月来的工作我们深刻地意识到搞好项目的前期策划是搞好项目的关键所在。当一个项目出现以后，无论它处在什么样的条件和环境中，无论它的内部结构多么困难，无论
15、它的周期多么短暂或长久，只要是细心策划，细心组织，细心运作，那么这个项目就肯定能够胜利，也必定能够胜利。 建设项目经营管理工作总结 建设项目经营管理工作总结 建设项目经营管理工作总结 项目经营管理工作总结 经营管理工作总结 经营管理工作总结 经营管理工作总结 经营管理工作总结 经营管理工作总结 经营管理工作总结 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页