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1、发电企业成本控制管理探讨 一、发电企业面临的形势 我国经济的迅猛发展，电力行业取得了瞩目的成就，随着市场经济的改革，从垄断走向竞争。近些年，大量民营、外资火电企业逐渐退出发电行业，以五大发电集团（中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司）为代表的央企在坚持以电为主、优化电源结构，同时积极发展新能源产业和煤炭、路港、金融等非电产业，增强市场抗风险能力，服务公司的长远发展。但是，仍有55%以上的发电企业连年亏损，18%左右的发电企业出现严重的资不抵债。当下环境与社会的关系问题受到国际上的重视，2022年我国的电力发展“十三五”规划中，指出我国电力
2、工业应当绿色清洁发展、优化电力生产结构的基本思路，明确了应当更加注重环保发展，脱硫率指标必须达标，排放量也有严格的规定，否则会有严重的处罚，这使得发电企业面临的形势更加严峻，利润空间不断缩小。 二、发电企业成本构成 发电企业的成本中，主要包括所需日常使用的材料费、生产时需要的水电费、机组运行时燃烧的燃料费、一些固定资产的折旧费、日常检修运行机组的检修费、平时发放的工资与福利费以及其他相关费用。在此有很大一部分却是与电力生产没有直接联系的管理方面的费用。其中，生产所需用水的水费、购买生产所需的电力费、燃料费属于变动成本。在火力发电企业中，燃料的构成主要是煤和油，而燃料成本在火力发电企业的总成本中
3、约占47%82%之多。 三、发电企业成本控制中存在的问题 （一）燃料的稀缺与价格的快速增长。迈入21世纪后，中国经济的高速发展同时也给能源的消耗带来巨大的压力。在我国，能源的消耗主要以石油和煤炭为主，即使拥有非常多的生产煤炭能力，但是同时消耗煤炭的能力也非常巨大，再加上非法企业对于煤炭的过量开采或是非法开采，煤炭的拥有量出现骤减。而煤炭是发电企业变动成本中的一项，在总成本中所占比重非常大，供低于求的情况使得煤炭的价格大幅上升，导致发电企业相关成本也与日俱增，带来了非常多的难题。此外，煤料质量的日益低劣也直接地导致相关采购成本的上升。煤质低劣，在增加单位煤料消耗的同时，也加大了发电成本，同时对于
4、设备的伤害也日益严重。（二）人力资源成本增长过快，企业不易消化。人力资源成本不断增长，过于迅猛的趋势使得企业“消化不良”，这也是当前发电企业在成本控制中所存在的其中一个主要问题。首先，对高素质人才的需求量大，人力资源的竞争变得非常激烈，在人才市场中久而久之就会出现“供小于求”的一种局面；其次，职工对于工资的比较和自我价值的实现也在逐渐显现，使得离职成本较高；最后，我国人力成本在宏观经济调控的变化政策下不断增加，这也势必会影响到发电企业有关人工方面的成本控制。（三）投融资成本不断提高使企业难以承受。目前，高额投资带来高风险，由此引发的高额负债和低效率同时成了五大发电集团普遍存在的问题。近年来，五
5、大发电集团成了中央工业企业板块平均国有资产保值增值率非常低、资产负债率非常高的行业。在发电企业经营和电力生产过程中，资金的重要性不可忽视。如何用较低的成本获得比较理想的高额资金是企业运营过程中必须考虑的首要问题。在我国，企业在商业银行和股票市场上进行融资，但是由于这二者市场上一些方面的规范性较差和前景不乐观等因素也严重影响了企业融资，因此对融资成本进行一个理想化的控制就成了发电企业需要解决的一大难题。（四）缺乏完善的成本管理体系。成本管理主要分为五个步骤：成本预算、成本决策、成本管控、成本核算、成本考核。现阶段，我国的发电企业并没有完整的构建以此为基准的成本控制体系，或是各方式之间缺少连接性，
6、发电企业成本控制仅仅逗留在应对上级部门检测以及考核方面，没有从本质上构建完善的成本管理体系实现成本的减少。（五）成本管理意识薄弱。电力行业一直作为一个垄断行业，长时间受计划经济掌控，发电厂只需要完成分配的任务，没有考虑成本问题，因此在管理中没有重点考虑成本的管理。而后市场经济发展不断深入，试行厂网分开、政监分离的改革，以及发电企业之间的激烈竞争，发电企业急切地需要成本控制管理意识，为自己的生存和发展做更好的准备。 四、发电企业如何进行成本控制管理 （一）燃料成本的控制。煤炭在发电企业的成本中占很大的比例，同时价格也持续攀升，因此控制其成本尤为重要。首先，应建立严格与完善的采购制度，引入竞争招标
7、投标机制，重点对煤的采购环节和质量的监控环节进行监督，加强对燃煤的采购计划、相关价格、采购合同、运输调运、煤料结算、专业监督的一体化管理，抓好煤质的验收把关；其次，降低煤的消耗率，找出最低成本情况下的最佳混配比例；最后，进行综合利用，将原来所用的原煤改成一些工业企业中所废弃的煤矸石、中煤；在机组运行中产生的粉煤灰可以再次利用，对于发电机组排出的循环水可用于一些农业方面，为企业带来新的发展之路，减少了污染物的排放，同时也就减少了环保部门的罚款支出，最终综合化的管理可以带来相关政策的优惠。（二）人力资源成本的控制。首先，领导层要重视人力资源，并建立责任体制，以身作则，身体力行，用自身的领导作用带领
8、全体职工将各个指标落到实处；其次，重视财务职能在人力资源管理中的作用，按照财务管理的专业角度对人力资源成本进行管理，随时跟踪和监察人力资源在各个方面的落实情况，要用最小的成本创造出最大化的价值；最后，在发电企业，事故保障成本十分重要，劳动安全事故影响严重，企业应事先做好安全防护措施，保障员工安全。由于发电企业运行工作的特殊性，容易造成职工的单调乏味、容易感到疲劳与厌烦的心理，而单调的工作又较易引起职工的负面情绪。此时，我们需要对员工定期进行有关安全心理学的教育知识讲座，与员工进行感情化的交流，激励员工，最优化地营造一个令员工感到自我价值有所实现的工作环境，降低离职成本。（三）加强现金流量管理。
9、严格控制预算资金，认真把控每个现金流量环节，因为资金与现金流量这些都是会为发电企业控制成本和实现目标带来相关经济利益的。而对现金流量进行控制，则要以资金链管理为主要方向，在资金预算的编撰、审批和监督方面进行较为全面的预算控制。对此，每个年份在预算上，每月都要编制现金流量的计划表，最好能有一个滚动式的资金预算管理体制，从而对资金的利用率有所提升，防范未来有可能会发生的现金风险。（四）建立完善的成本控制信息系统。逐步形成具有自身特色的成本控制信息系统，提前将发电行业的市场进行预测、燃料及运输方面的信息、采购生产设备方面的信息、如何进行生产方面的信息以及财务分析方面的信息等进行统一处理和管理，将煤料
10、方面的市场信息、电力行业和发电企业自身有关的生产与检修紧密融合起来，让整个过程变成一条价值链，让管理人员在事前、事中的经营计划和成本控制上使用更多的人力和物力，从而节约成本来创造效益。（五）树立全员参与的成本管理体系。为了让综合成本达到一个最优化的效果，发电企业应该充分发挥各个部门及个人在成本控制、成本优化方面的参与积极性。首先，我们可以奖惩分明，按制度办事，根据有关生产的形式及成本控制方面的要求，将成本责任层和责任单位严格分隔开，明确二者相关的责权利关系。在每个班组进行各自的成本核算，在纵横双向开展好群众组织工作的成本控制；其次，发电企业可以根据级别的不同，以不同的方式进行控制或是直接用“归口”的方式来进行成本控制。这种责任制度要求每个部门及其责任人明确好计划中所包含的每项经济指标，根据内容和性质进行逐步地分解，一步步地做好落实工作。按照一定的原则，可适当地赋予某些成本预算相对的自主权。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页