商务谈判商务谈判事例.docx

《商务谈判商务谈判事例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商务谈判商务谈判事例.docx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、商务谈判商务谈判事例 商务谈判商务谈判事例 1、那是你所能供应的最实惠的条件了吗？ 事例 一位顾客想买一台新的电脑，他问推销员： “12101美元是最低 价了吗？”推销员回答说： “一周后这款电脑会降到 11101 美元，让 我去问问我们经理看他是否同意今日就以这个价卖给你。”这样，光 多问一下，这位顾客便省下了 101 美元。 反制策略 在这个事例中，这位推销员为人诚恳、正直，事情也做得很对。 针对那位顾客的策略，有效的反制策略是通过比较，坚持说自己推销 的产品或服务货真价实。推销员可以这样应对：“那是这一款的最低 价了，但假如你不须要 DVD 光驱的话，那边的一款可以便宜 101 美 卖给

2、你。你更喜爱哪一款呢？” 2 、参考专家看法 事例 一位男士准备以 12000 美元的价格出售他的汽车。一位女士说她 情愿出价 11500美元，条件是她得把车开到她的机械师那儿让他检查， 确保这辆车没有故障须要修理。女士把车开到她的机械师那儿，机械 师用电脑打印了一份检查报告，列出了需 1500 美元才能修理好的故 障项目。女士带着那份报告回来提出只情愿出价 1 万美元。 反制策略 在这种情形下，卖方依据不同的目标有多种反制策略可以运用。 假如他确信早晚会有情愿出高价的买家出现，他可以干脆就这样回答： “11500美元是我能接受的最低价。”其次，他可以对机械师的检查 的有效性提出质疑。假如机械

3、师的检查报告上说刹车坏了，卖方可以 亲自去检查一下看看检查报告是否属实。假如卖方自己的检查结果表 明刹车还够行驶 1 万英里，那么他就有了更大的谈判空间。他可以把 价格稍稍下调一点，让出部分或者全部的刹车修理费用；或者他可以 坚持原来的价格，并说明说：“我之所以把车价定得这么低，是因为 我知道这辆车须要进行小小的修理，我在出价的时候已经把修理的费 用考虑进去了。”最终，卖方可以考虑请教自己的专家，他可以把车 开到另一位机械师那里验证一下买家的机械师所列出的每一项须要 修理的故障项目是否都精确无误。只要买家的机械师在其中任何一项 上有误，那么买家的策略就失效了。 3 、问一个封闭型的问题 事例

4、一位负责办公用品选购的职员对一位女推销员说： “两台液晶投 影仪的市场价一般在 11500 美元左右，假如我能够让我们的预算委员 会同意向你购买这样的两台投影仪的话，你能否以低于 1 万美元的税 后价格卖给我们？” 反制策略 这位女推销员可以问为什么 1 万美元这个数字对这家公司来说如 此重要。另一种有效的反制策略是，推销员可以告知那位职员那两台 投影仪没法以低于 1 万美元的价格出售，但她说明说原价中包括了每 个投影仪标配的金属携带箱，假如职员所在的公司可以不须要那两个 携带箱的话，1 万美元的价格是可以成交的。 对于女推销员来说，对那位职员提出的 1 万美元的价格运用反制 策略是很重要的，

5、因为假如她对职员的要求让步，以不到 1 万美元的 价格把两台投影仪卖给他，那么那位职员在买好东西离开时可能还会 懊悔当时出价时怎么就没有再压低一点，只出 9000 美元呢。 4 、问一个开放型的问题 事例 卡丽有意购买一辆二手车，她希望车主根据修理要求对车子进行 定期的修理。说得更细一点，她要求车主没开 3000 英里都刚好对车 油进行更换。他曾考虑过问车主这样一个问题： “你是不是每开 3000 英里都更换车油？”但是车主确定知道她这样问的用意，因此卡丽担 心虽然符合真相的答案是“车新的时候我是这样做的，但是去年整整 一年车油都没有换过”，但是车主还是会回答“是的。常换车油”。所 以卡丽确定

6、问一个开放型的须要车主照实回答的问题，以便得到更为 完整的答案。于是她说： “能否告知我你对车子进行了什么样的维 修？”这个问题光用“是”或“不是”是回答不了的。 反制策略 有时候，对于对方为什么要问这么详细的问题，你可能摸不着头 脑。在这样的状况下，明智的做法是让对方说明或澄清为什么那个问 题对他/她是如此重要。举例来说，上面的那位车主可以问： “请问 你能告知我你是想知道哪一种修理记录的详细状况呢？”搞清晰卡丽 的真刚要求很重要，特殊是在车主给车子进行了全部修理却又没有维 修记录的状况下。另一个反制策略是，将卡丽的问题转换成一个只需 回答“是”或“不是”的问题后在做出回答。车主就可以这样说

7、：“如 果你询问的是我是否定期更换车油，我的答案是：是的。” 5 、一次只做少许让步 事例 假如你准备出售你的房子，并要价 25 万美元，有人出价 24 万美 元购买。通常状况下，许多卖主会在第一回合的讨价还价中把房价让 到 24.5 万美元，但我们的建议是：只让到 24.8 万美元。这种较小的 让步让你在谈判中站在更好的起点之上。 虽然这种谈判方式进展比较缓慢，但是假如你能够做到每次只做 少许的让步，那你的房子的最终成交价很可能会是24.5 万美元。相 反，假如你一起先就让到 24.5 万美元，那对方很可能会再还价 24.2 万美元，这样的结果你就会少几千美元。 反制策略 在这种状况下，买主

8、能采纳的最好的反制策略是运用用样的方法， 一次只做少许的让步，比方说，还价 24.25 万美元。 6 、确定加否定 事例 一房主准备出售一套美丽的房子，房子带着一个大院子。一位有 意买房的人来看房，房主对买家说：“这所房子有许多优点，住在这 里能看到漂亮的风景，房子带着美丽的院子，这里所属的就学区质量 又很高，而且邻居们也都很好相处。当然为了维护这个美丽的院子每 月都会有一张400 美元的水费单，这张水费单是 7 年前我搬进来时唯 一感到惊讶的东西。” 反制策略 在这种状况下买家所要实行的唯一必要的反制策略是，他应当自 己调查核实一下房主所说的住在这所房子可能带来的利弊是否属实。 当一方在谈判

9、中运用这一策略时，另一方一般都倾向于信任对方供应 的信息，觉得没有必要去证明信息的真实性。在重要的谈判中一切信 息都应当核实。 7 、折中法 事例 你准备买一辆车，并且最多只情愿付 1800 美元，而卖家只情愿将 价格降到 2000 美元。既然你们之间的分歧是 200 美元，那任何一方 都可以提出共同分担这 200 美元的分歧而以 1900 美元的价格成交。 反制策略 这种状况下的阅历之举是让对方先提出要双方各自担当一半损失。 假如是你首先提出来，那对方就知道你情愿付更高的价钱。明智的处 理方法是先说： “我们的分歧只有 200 美元，我们该怎么办？”假如 卖家主动提出分担差价，那么你就知道他

10、情愿接受 1900 美元的价格。 这样你就可以运用下面这条反制策略对他说： “你刚才说你情愿卖 1900 美元，而我情愿付 1800 美元，这就是说我们之间的分歧只有 101 美元，我们为什么不就一起分担这个差价，以 1850 美元的价格成交 呢？” 8 、缄默是金 事例 一位推销员在介绍他的产品，买家光坐着，静听产品介绍。推销 员甚至问了买家两次，看他是否对产品有自己的看法，而买家每一次 都是光摇头。 反制策略 对推销员来说最有效的反制策略是问一个开放型的问题，比方说 就这样问：“您准备如何运用我们的产品？”或者说这样问：“这种 产品的哪一方面对您来说最重要？”这两个问题都能迫使买家和你进

11、行对话沟通。没有对话就很难和对方建立一种基于相互信任之上的关 系。 9 、说“不”，并坚持究竟 事例 一位女士买了一台电视机，推销员边填单子边说： “我们的顾客 几乎都情愿把保修期延长三年，他们觉得这样对他们更有好处，也使 他们更加放心。”女士只是这样回答：“不，我不想那样做。” 反制策略 这里有两种策略可供运用，两者殊途同归。首先，推销员可以试 问一下那位女士看她是否会考虑另一种方法，比如将保修期延长两年。 其次，他可以问一个开放型的问题，以获得更多的信息帮他了解为什 么那位女士认为不必延长保修期。举例来说，他可以那样问：“假如 在今后两年内出现故障，你能去哪里修理它呢？” 10 、哇噻！你

12、确定是在开玩笑吧！ 事例 推销员说： “宣扬小册子的价格是 1010 份 3000 美元。”顾客如此 回答：“你确定是在开玩笑吧！怎么会这么贵？” 反制策略 对于顾客的不信任，推销员可以这样回答： “当然，这个价格已 经包括了广告文字的编写、摄影、排版、印刷、润饰和装订。” 当别人在你身上运用这条策略时，你必需证明你的产品或者服务 货真价实。许多人之所以畏缩是因为他们对你的产品、服务或价格缺 乏必要的了解，因此，假如你还不清晰对方为何畏缩或者惊异时，千 万不要让步。在谈判中过早的做出太多让步一般都是缺乏阅历所致。 11 、高级权威 事例 一位房地产开发商到当地的银行支行申请贷款，而支行行长说总

13、 行的贷款委员会（即高级权威）没有批准这笔贷款。开发商又问支行 行长能否帮个忙让贷款委员会重新考虑他的贷款事宜，但是支行行长 只是道了个歉了事，说一旦委员会确定了不批准贷款，他就什么忙都 帮不上。 反制策略 既然支行行长拒绝帮忙，那么这位开发商自己也可以在支行行长 身上运用高级权威这一策略，即越过支行行长干脆找他的上司。开发 商可以打电话给总行行长或者贷款委员会的委员，要求他们重新考虑 他的贷款要求。上面的事例中，假如开发商这样做了，总行行长就可 能会要求支行行长帮开发商重新向委员会申请贷款，这样贷款委员会 最终可能会批准。 防止别人在你身上运用高级权威这一策略的最好方法是，在谈判 之初你就要

14、问清晰对方在谈判中是否有最终确定权。假如对方没有这 一权力，那就要求只和有决策权的人进行谈判。 12 、好人与坏人 事例 假如你曾经买过新车，你就很可能有过同时应付 “好人”与 “坏 人”的经验，这样的经验至今想来都会令人相当郁闷。你试过车后， 扮演“好人”的推销员便会把你带回办公室草拟协议。由于推销员本 人没有确定权，他就会借故说签协议须要上司的印章，之后就离开去 请示销售经理。过一会儿推销员会回来说，虽然你俩草拟的协议与销 售经理的要求已经相去不远，但是那份协议并不能算数。 反制策略 首先，你可以以牙还牙，采纳相同的方法牵制对手。我上一次购 买新车的时候就带上了我妻子。每一次当销售员去请示

15、销售经理时， 我就把草拟的协议妻子（她始终在销售大厅里等）商议。有一次推销 员回来说他必需得把汽车价格提高500 美元，这时我就说我们也有新 的要求，因为我妻子说假如我们要以原先的价格成交的话，他们就必 须把贷款利息下调一个一百零一分点。 其次，你可以当面揭穿对方运用的伎俩，直截了当地告知对方你 不喜爱他们扮演“好人”与“坏人”这种做法。我曾有一次就干脆告 诉推销员假如他没有权力达成最终协议的话，那就请出决策人和我进 行谈判。我警告他说假如他再一次离开去请示经理，我也就要走人了。 请记住，假如推销员坚持须要得到销售经理的批示，按就让他当着你 的面给销售经理打电话请示。 13 、那还不够 事例

16、亨利基辛格曾担当尼克松总统的国务卿，他是运用这一策略的高 手。有一个关于他的故事就是这样的：一次基辛格的参谋长想他呈递 了一份有关外交政策的报告，基辛格接到报告后看也没看，便问：“你 写这份报告尽了全力了吗？”参谋长想了一会儿，担忧上司怀疑报告 还不够尽善尽美，就回答： “基辛格先生，我想我还能做得更好。” 这样基辛格把报告还给了他。两周后，参谋长又把改写过的报告交了 上来。基辛格还是没有看，只是把报告搁了一周，又把它送了回去， 并附上一张纸条，上面写到：“你确信起草这份报告尽全力了吗？” 参谋长意识到报告确定又有什么遗漏，便又将它重写了一遍。当他再 一次将报告交给基辛格时，他说：“基辛格先生

17、，写这份报告我已经 尽了全力了。”这一回，基辛格说： “既然这样，我要好好读一读你 的报告。” 反制策略 在这种状况下，对参谋长来说最好的反制策略是，问一个开放型 的问题，以便得到更多的信息。比如说，他可以这样问：“我的报告 找能够是否遗漏了您特殊须要的东西？”或者问：“我的报告中是否 有您不喜爱的地方？”或者问：“只是处于新奇问您一下，您为什么 坚持问这份报告的质量问题？”或者还可以问：“您所谓的尽了全 力是什么意思？”应付“那还不够”这条策略的关键是，在彻底弄 清对方究竟要求什么之前，不要泄露信息。 14 、事实和数拒 事例 一位职员拿着一份新近发表的工资水平调查表来找他的老板，这 份调查

18、表显示该职员的工资大大低于市场水平。调查表中的事实和数 据反映了不同产业、不同职位和不同地理位置公司的职员在工资水平 上的差别，该职员以此向老板表明自己的工资水平低于市场值。 反制策略 首先，老板可以质疑该职员引用的事实和数据的牢靠性。是谁参 与了这次工资水平调查？又是谁搜集的信息？而该调查表中关于工 资水平的数据对与该职员有相同经验的人是否适用？ 其次种方法是，老板可以拖延谈判，争取时间以便自己也做些调 查，获得对自己有利的另一组事实和数据。 15 、以退为进 事例 一位购房者说： “我情愿出 18 万美元的价格购买你的房子，但是 这个价格包括了你的洗衣机和干洗机。”卖家这样回答：“那样的话

19、， 你必需在 30 天内把房款付清。”或者说：“那你得付 18.2 万美元。” 假如卖家每次做出让步的时候没有得到相应的补偿，那对方很可 能会要求他做出更多的让步。接下来，假如卖家说：“等一等，我已 经把洗衣机和干洗机送给你了，你却又提出更多的要求。”那买家就 可以这样回答了：“何必还要提洗衣机和干洗机的事？你已经同意给 我了。” 反制策略 对于卖家的要求，买家也可以以另一种方式进行回答，结果同样 有利于自己。他可以说：“假如你送我洗衣机和干洗机，我可以在 30 天内付清 16 万，留下的两万一年之内还清。” 运用这条策略是，下面的规则须熟记在心： 不是迫不得已，让对方先让步。 权衡这些让步读

20、你和对方的不同意义，相互做出让步是尽量使 对方的相对损失大于你的相对损失。 一点一点的让步。 考虑运用诸如“我会考虑的”和“让我想想”这样的语句。如 果让步对你并无太大好处，就说“不”。 得不到补偿就不要做任何让步。对方回观赏这样的谈判，也会 更加敬重你。 16 、最终通牒 事例 一位客户给一家询问公司大电话，要求该询问公司给他的公司开 一个研讨回，时间暂定为六个月后。三个月后，询问公司打电话给该 客户要求他确认原先预定的日期，不然的话，该询问公司就会接受另 一位要求在同一天开研讨会的客户的预定要求。询问公司通知该客户 他必需在 24 小时之内确认日期，也就是说，他们想向客户下了最终 通牒。

21、反制策略 假如你真心想和该公司达成协议，但有须要更多的时间对此事进 行审批，那么应付最终通牒这一策略的最有效的方法就是拖延时间。 在上述事例中，客户可以回答说他无法在 24 小时内确认日期，但是 他可以在 48 小时内给出答复，看看询问公司是否会接受。 假如与该询问公司谈判的结果对这位客户来说不是很重要，而他 又须要更多的时间批准此事，那他只要停止谈判，寻求另一家供应研 讨会的询问公司就行了。 17 、附加额外实惠 事例 一位顾客对销售地毯的女推销员说： “和你的竞争对手相比，你 的地毯每码贵一美元。”这位女推销员可以这样回答： “假如你今日 就签协议的话，我就免费为你家的卫生间铺上地毯。”

22、反制策略 前面谈到的 “以退为进”的策略在这里会很有效果。顾客可以这 样回答：“假如你能免费为我的卫生间铺上地毯，并且在本周之前铺 好的话，我今日就和你签协议。”从推销员的角度来说，对于顾客的 反制策略椰油一个可以应付的有效方法：“我当然可以在本周五之前 为你铺好地毯，但是假如你要的是高质量的铺设的话，我这里有阅历 的安装工要到下周三才有空。你看等到那时行不行？” 18 、澄清谈判程序 事例 在一家财宝杂志 101 强公司的劳资谈判中，工会主席和他的 25 位好挚友一起和管理层进行谈判。谈判中，工会这一方同时出现了很 多声音，很多并非谈判发言人的与会者都各抒己见，致使很难辨别到 底谁是工会组织

23、的真正领袖。每次正值资方在谈判中取得进展是，工 会中就会有人发言表示反对。在这种状况下，第一件须要谈判的事情 变成了在肯定时间内双方该有多少人留在会议室内进行谈判，以及由 谁代表劳资双方进行谈判。 反制策略 要记住的是，谈判程序本身也是可以谈判的。在谈判中，为了获 得双赢的结果，双方都会雄心勃勃。上面的事例中，工会方面并不一 定要同一资方提出的关于谈判人数的限定。假如制定的合理的话，谈 判程序应当保证双方都能在谈判中获得志向的结果。 19 、调整谈判目标 事例 一人从家具店购买了一只2000 美元的沙发，但是当沙发送到家后， 他发觉只要有人坐上去，沙发就会吱吱作响，非常恼人。他原先的目 标是让

24、家具店换一只新的沙发，但是当他打通电话后，家具店经理说 他们打算歇业，因此全部售出的家具都不予退换。这样，由于家具店 对客户关系已经没有任何的承诺，这位顾客原本准备运用的全部策略 （包括强调长期关系的重要性，以及要挟向工商局报告等）都没有了 用武之地。因此，他确定调整谈判目标，他说：“假如你不能给我退 换沙发，你至少应当来我家里看看能否把它修好吧？”家具店经理同 意了。他来到顾客家中检查了沙发的问题后，便让顾客和沙发的生产 商取得了联系。生产商又同意派另一位技师来检查，能修则修，不能 修就退换。 反制策略 当对方在谈判中调整了目标之后，你应实行最有效的防护措施是， 清晰的预见后果，以便获得双赢

25、的效果。假如你能坚持底线，你一般 就不会吃亏。在上面的事例中，对于家具店经理来说，同意派人去检 查一下沙发的问题并不是什么麻烦的事情，因此这里并不须要反制策 略。 20 、 分项进行谈判 事例 当劳资双方进行谈判时，他们几乎总是从最简单的问题起先，把 经济问题留到最终。这样做能达到两个目的：第一，通过首先为双方 都没有异议的问题供应解决方案，加快了谈判进程。其次，双方首先 在比较简单的问题上达成一样，有助于他们建立更好的关系。 反制策略 运用这一策略是需记住以下两点：第一，谈判双方不应将谈判焦 点集中在最终一个无法解决的问题之上。假如发生了这种状况，那谈 判将陷入非赢即败的下场。举例来说，当工

26、资问题成为谈判桌上最终 一个问题时，劳资双方在谈判中就都只有很小的回旋余地了。 其次，请记住，运用这一策略常常可能会导致两败俱伤的结果。 以劳资谈判为例，当劳资问题成了最终须要解决的问题时，假如资方 同意了工会提高工资的要求，但是不得不裁员以支付高工资，那么这 样的结果就是两败俱伤的结果。 针对这一策略的有效的反制策略是，谈判时从最麻烦的问题起先。 这样做的话把更大的希望留在了后头，以保证在接下来的谈判中双方 会有能够达成一样的事项，有利于实现双赢的结果。 21 、把最麻烦的问题放在最终 事例 一家公用事业公司想从一生产商那里购买一台变压器，包括价格 和送货日期在内的一切事宜都已谈妥，留下最终

27、一个须要谈判的问题 是补偿金的条款，在这个问题上谈判双方分歧很大。生产商坚持说他 们的法律部是不会批准已经草拟好的赔偿条款的，而这家公用事业公 司则说假如没有赔偿条款，他们就不会购买该设备。 反制策略 避开这种状况发生的最有效的方法是谈判一起先就协商最为麻烦 的问题。许多大公司都运用过这一策略。他们大电话给那些以前曾拒 绝签订赔偿条款的生产商，对他们说：“我们正在搜集生产商的名单 以向你们发送征求看法表。但是有一个问题需说明，对于我们向你们 选购的产品，我们要求你们同意签订赔偿协议。假如你们要提建议的 话，请给我们写一封信说明你们同意赔偿，使我们不担当风险。假如 这一点你们办不到的话，我们会理

28、解你们的立场，但是我们就不会给 你们发征求看法表了。”在这个例子中，该公用事业公司就把最麻烦 的问题放在了谈判之初进行处理。 22 、设立平安阀 事 例 一发行商向一生产商购买 5 万件产品，每件 1 美元。对少于 5 万 件这一购买量，产品单价一般为 1025 美元。生产商同意以 1 美元的 价格出售，但在合同中设立了一道平安阀，因此合同中这样写道：“如 果年底前发行商没有完成 5 万件的销售任务，他的产品将被每件加收 25 美分。”或者生产商也可以提出这样的条件：假如发行商年底前未 能完成任务，那么从明年起先产品的单价将升至 1.25 美元。这两种 方法都为生产商在交易中设立了平安阀。 反

29、制策略 发行商有以下三种反制策略可以运用：第一，他可以只说“不”， 并坚持究竟；其次，他可以争论说他们公司的政策不允许产品在购买 回来后被加收价钱；第三，假如他有意与生产商建立许久的关系，他 可以在谈判中提出一种层进制的价格，举例说明就是，假如年底前销 售不到 2 万件就情愿付每件 1.35 美元，假如不到 4 万件就付每件 1.15 美元，假如超过 4 万件就付每件 1 美元。虽然老练的谈判者可 能会争议第三个反制策略并非明智之举，但是谈判中保持友善并且灵 活多变有助于和对方建立良好的关系。因为当人们与一位自己喜爱和 信任的对手进行谈判时，一般更乐于促成双赢的结果。 23 、找寻真正的缘由

30、事 例 杰克想给自家的房子申请一个新的利息较低的抵押贷款，同时解 除原来的抵押。他的抵押经纪人把他贷款所需的全部收费项目逐条登 登记来，其中包括房产评估的费用。杰克问经纪人房产评估费是否可 以免除，因为六个月前他刚进行过一次房产评估，他还问上一次是否 有效。抵押经纪人说贷款时进行房产评估是他们公司的标准做法，而 且他的上司确定不会同意免除评估费。为了弄清经纪人不原免去他的 评估费是否还有其他缘由，杰克可以干脆和经纪人的上司通话。假如 这样他能发觉经纪人的理由并非完全属实，他就有望使经纪人做出让 步。更好的结果可能是，假如经纪人同意让杰克干脆和上司交涉，那 杰克可能回因此而得到更加意想不到的好处

31、。 反制策略 抵押经纪人可以选择如下三种策略：首先，他可以供应信息来证 明交付房产评估肥对他们之间谈判的胜利特别重要。其次，他可以提 出一些其他的选择方案，比如，他可以建议只是做一次粗略的而不是 彻底的房产评估，以次来削减费用。第三，他可以运用“高级权威” 这一策略，这样对杰克说：“我的上司说不定会免除你的评估费，只 是希望确定很小，你同意我给他打个电话吗？”这使得经纪人有机会 亲自和上司交涉。接下来经纪人就可以回来和杰克说评估费可以全部 免除，或者还可以这样说：“我已经征求过上司的意思了，她说由于 公司的既定政策，免除评估费的事情没有谈判的余地。” 24 、 你还要别的什么吗 ？ 事例 苏买

32、了一台手提电脑 ，推销员对他说 ：“你最好再买一份延长 的保修期，这样假如以后你的电脑出现什么故障，我们会免费为你修 理。”推销员始终强调说：“谁也不知道电脑什么时候会出问题。”这 样他最终劝服了苏，苏买了一份延长的保修期。 反制策略 有人的确喜爱延长的保修期，但是其他人却认为这样做只不过是 在奢侈金钱。一位 75 岁的老大爷买了一台洗衣机，推销员问他要不 要给洗衣机买一份保修期，这位老大爷这样回答：“孩子，像我这个 年纪的人连青香蕉都不在买了。” 当你购买的产品价格比较低，或者贬值比较快时，其次种有效的 反制策略是这样回答：“这件产品出现故障的时候，我就把它扔了， 再买件新的。”假如把产品的

33、价格和延长保修期的费用同时考虑进来， 这种逻辑也就很有道理。 最终一种反制策略的运用须要肯定的自信念。苏可以正视推销员， 说：“你始终在强调买一份延长保修期的重要性，这是不是等于说你 在示意这件产品质量不合格，所以我才应当买一份保险？” 25 、 关注将来 事例 经理正在找一位职员谈话，因为他工作表现不佳。每次经理指出 职员工作不尽如人意的某个方面时，这位职员就把这些方面归咎于经 理或者其他部门。由于誓死力争的职员会舍命维护自己的表现，对经 理来说最好在谈判中关注将来。比较合适的方法是这样问这位职员： “那么假如我要求你下周生产出合格的产品，你又须要什么样的条 件？”假如这样问的话，即使不讲理

34、的职员也会考虑将来的准备。 反制策略 假如你身陷这种逆境，但你又不情愿为谈判的结果负全部责任， 比较合适的反制策略是 “设立平安阀”。在上面的事例中，职员便可 以这样回答：“下周我会尽我所能生产出质量合格的产品，但是假如 其他部门不合作，拒绝向我供应我须要的全部信息，那么我可能还是 实现不了目标。” 26 、我错了，请宽恕 事例 一家印刷厂的销售代理从一位客户那里手到一件大宗订单，订单 要求到某一特定日期之前印刷品全部交付完逼。但是由于印刷厂出了 点问题，在规定的时间前没能交付完毕。客户对印刷厂的做法感到很 悲观，确定今后断绝和该印刷厂的业务联系。但是这时销售代理专程 前往该客户所在的公司，亲

35、自为交付日期延误一事致歉。销售代理诚 挚的歉意打动了客户，该客户确定以后接着和该印刷厂保持业务往来。 反制策略 在这种状况下，印刷厂对客户其实已经造成了损失。对客户来说 比较得体的做法是，先接受销售代理的致歉，然后 “设立平安阀”， 防止以后发生类似状况。举例来说，客户可以这样答复：“假如以后 你们再延误交付日期，你们就不必再把产品送过来了。”这样一来， 平安阀就设好了，以后万一再发生延误日期的事情，客户就有了获得 补偿的方法。当然，客户也可以因印刷厂给自己带来的不便而要求对 方附加某种实惠，或者供应某种额外的服务。 27 、用问题转移对方的问题 事例 一位推销员对你说：“假如我能把你钟爱的绿色的款式供应给你， 你能否考虑今日就购买？”你可以不干脆回答，反而这样问：“你需 要多长时间才能把货提出来并送货上门？”这样，你既没有做出任何 承诺，同时反倒问了对方一个问题，而对方对这个问题的回答将有助 于为你做出购买的确定供应重要的信息。当你谈判购买某件东西是， 若还没有确定购买就不要承诺什么，这样会使你在谈判中处于更加有 利的地位。 反制策略 假如别人在你身上运用这一策略，最好的反制策略是尽你所能把 问题回答好，并保证对方会接受你的答复。等但你们达到某种一样或 者相互