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1、2022年如何做好企业文化建设 如何做好企业文化建设背景资料：有幸受邀与中山高校 MBA 班学员一起到广东某企业（洗涤业知名品牌）进行了一 次以企业文化为主题的为期 2 天的考察活动。 事先我们得知的状况是该企业在企业文化建设 方面的工作开展得绘声绘色， 而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻起先， 我们便产生 了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结 合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。 一、 不要轻承诺 企业要招揽到优秀的员工， 确定要满意员工所提出的肯定的要求， 甚至于对将来的一些行为 向员工作出肯定的承诺。但是，我们须要提示企业的是，
2、千万不要轻易向你的员工承诺，因 为一旦这种承诺不能兑现，员工便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间 尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就犹如行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷 漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力资源部所进行的员工满足度调 查结果显示，员工对企业的满足度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的 暖和。 可事实上， 我们通过基层员工座谈会所了解的状况却是企业虽然提倡的是诚信和 共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关切、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基 层员工对这样的调查都已经是无所谓， 甚至产生厌烦的看法。 即使员工有什么事情
3、去找人力 资源部， 他们也总是以自己很忙来推迟。 当我们询问他们为什么不把看法投到企业设置的建 议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震惊：我们从没有看到他们有打开过那建议箱， 或许他们根本就没有打开过，因为锁都生锈了。 我们认为：即便承诺，也要区分对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达 成或达成的效果不能令他全部满足， 但由于他们的素养和相识相对较高， 也懂得以大局为重 的道理，所以他们并非不能理解和包涵。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期盼了。 因为他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，假如你一旦没有兑现向他们的承诺，或 者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就
4、会产生“受骗”的心理。之后，你再推 行任何什么， 他们在心理上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的相识及心情， 而企业的每一 件产品都是须要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的缘由归结为员工的素养和责任 心，其实，归根究竟是你的文化（即与员工的沟通）出了问题。 不是说你 不行以跟基层员工去谈什么大道理， 不能去谈理论， 只是以这样的方式是很难于他 们达成一样的，因为他们极少有人会懂这些，也不关切这个。你须要做的，就是向他们兑现 那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少 对你还有诚恳的相识。 二、不要等级化 文化应当是一个群体所具有的共性， 所以， 企业文化
5、对全部的员工都应当具有一样性和同等 性。我们不要嘴上讲着人性化，而在最基本的全部企业员工都应当遵守的日常制度建设上， 又人为的将企业的员工划分了等级。 比如说划分成管理层和员工两个层面， 搞得两个层面所 享受的企业文化政策和制度不一样。 毫无疑问， 这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡， 以至于严峻打消其工作主动性。在我接触的一家外资钢铁企业里， 便出现了这样的现象。 该公司在办公大楼前为员工备置了 雨伞，一共有 20 把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可细致一看，这 20 把雨闪中有 尽然有 6 把被人力资源部门贴上了“经理级运用”的标签，而且这 6 把是不用折的那一种， 质量也较另外
6、（都是很一般的那种三折的）的那 14 把要好一些，用起来也更便利。而全厂 办公室人员 183 人， 7 个经理级以上人员。 就 另外， 这家企业还施行管理层不用打卡的制度， 对此， 管理层人员的说明是因为企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的原因， 而且他们 也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大 家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，莫非就是认定我们就没思 想、没文化，就觉悟就低，就不须要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就 可以大摇大摆毫无顾忌的进出？还有就是伙食的问题， 管理人员吃的是单独的小桌， 连碗和 筷子都要
7、高级一些，而车间员工则埋怨吃不饱（尤其是晚班的员工），办公室职员则埋怨食 堂供应商连基本的佐料也不情愿配齐。 另外还接触过一家五金知名企业， 包括公司老板在内的全部管理层都说要营造一个公允、 公 正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深化，发觉他们还是在住宿 方面出了问题。公司条件差，不能解决全部员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的 员工予以支配住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理 干部门住。原来作为这也无可厚非的，因为 1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人 性化的体现；2、对人才有所偏爱这也是可以理 理解；但是后来该公司老总在许多
8、次全体员工 大会上就特地说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无形的加大了管理层与员工的等级壁 垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他 们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区， 并且在管理人员住宿区的楼 道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。（当然，什么都肯定的公允那么是对人才的不公允，其实这与等级是有区分的，这里暂且不探讨）不患寡， 患的是不均。 道理好像很简洁的， 但做起来并不那么简单。 营造“公允、公正” 的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。 三、不要困难化 这是对关于企业文化的提炼， 提出要尽量简洁的要求。 切忌不要把它
9、搞得困难化和抽象 化，因为这样一来，你的所谓文化就难以让员工理解，更不用说正确的理解和达到理解一样 的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员 工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字， 而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和 消化， 要不即使有对文化的理解和消化， 但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。 结果， 任凭你如何努力， 企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中 去，你所推行的文化也就不行能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不行 能。 不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、 方针或原则揉捻到一起， 相
10、互拿来或各取 所需，结果搞得员工不知所措不清晰这企业文化、目标、方针或原则究竟指的是什么， 他们之间有什么样的关联，又有何区分。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来 进行消化。如何做好企业文化建设（ 如何做好企业文化建设（中）四、不要过高或过低 企业文化可来源于一些做人处事的道德标准， 但企业终归是个集体组织， 企业文化最终 也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比 如说诚恳这个词， 就不适合于用来做为一个企业的文化准则， 因为诚恳是我们每个人做人处 事的基本准则。假如换成诚信，那么就会好一些，假如换成共赢，那就更好了。 顾及到了不犯过低的失误，
11、更要留意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不 动就是向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界 500 强，或者是要担当起整 个行业发展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要担当起什么社会责任等等。不 是说这 些宏大的目标和勇于担当责任不对， 可问题是你终归只是一个企业， 别光只顾着喊口 号，更要切合实际的能在肯定的时期内能切实的做到。而且企业终归是个盈利组织，一个企 业就只是一个企业，你不要以为你有多么的宏大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、 政府或社会的责任来同日而语， 更不要简洁的以为这些勇于担当高责任的文化行为就肯定能 得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越
12、壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真 正的发展也就十来年的时间， 比起发达国家的上百年的工业革命， 和至少几十上百年积累的 企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，须要更务实一些。 更甚者，07 年元月份我到广东阳山出差，望见当地的一信用合作社的门口挂着一“为实 现党十六大提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗？ 所以， 企业文化的正确标准就应当只是介于个人于社会责任之间。 你如若将其定得过高， 比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素养的员工在一起先就会产生那是不行能实 现的相识。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负；你若不履行，你的员工以及社 会便认为你只是在
13、打幌子骗人。 五、不要张冠李戴 这说的是企业在文化建设上， 在做到一视同仁的基础上， 面对内部不同的层级群体之文 化需求，也须要具有肯定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素 质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和 管理层对其需求也是不一样的。 其实，基层员工对企业文化的消费是很简单满意的，他们对企业文化的消费极少，要求 也就只是“正值的薪水、吃饱和同等”罢了，而管理者则更多的倾向于“发展、学习和提 升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其供应职业生涯规划和综合素养的提 升机会，这是合适的。但假如你拿着这些东西同样去面对车
14、间的生产工人，他们便只会被你 弄得云里雾里。 在我们服务过的一家建材企业里， 企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效 沟通， 说是要提升他们的实力， 可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准， 员工对伙食看法也特殊大，甚至于吃不饱的问题，尽然始终也未得到真正的改善。 六、不要缺乏沟通 企业文化的建设得以持续和有所成， 必需要建立在企业与员工的良好的沟通机制上， 而 不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级， 像老鼠见了猫一样的避开。 集体之 间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这 个集体内某个人或者某一部分人所强加给大家的文化， 企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行
15、同等对话的平台。 比犹如是上面说到的那家化工企业， 现在就已造成了企业与员工无法沟通的局面， 导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。 一是企业不能真正的关切员工的提议， 或者是反 映迟钝，不了了之；二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟；三是既然搞了建议箱， 就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待， 而不是从不去打开； 四是不要企业 都开办大半年了，一次员工大会也没开过；五是要尽力避开以职务级别、入职时间以及跟随 帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。如何做好企业文化建设七、不要贪功图快 企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上， 让他们具备
16、 该文化所给予他们的某种责任感和素养，进而让员工形成一些自觉自发性的习 惯，最终在企业内部（包括其干系人群）形成一个良好的工作、学习与生活的氛 围。 为此， 企业必定要付出不小的成本， 不只是人力物力， 更是漫长的“等待”， 因为企业文化建设不是一日之功。 可纵观企业的文化建设推行者们， 动不动就说我们企业的文化建设开展得很 不错，员工很满足，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才 正式成立 2 年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我 们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，的确还悟到了 一些实料。 当然， 也不解除企业文化建设的实际推行者
17、们拿着这速成的业绩来向企业邀 功请赏， 比如之前说到的那家化工企业， 推行者就依据员工满足度调查的高评价， 便堂而皇之义正词严的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。 也有将企 业的文化建设等同于老板的口号，企业所供应的游乐或者学习及公益活动，以及 条条框框的福利制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不 就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在 企业的小算盘。 更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文 化的理解、 接受和执行的程度， 我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。 这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对 文化考试很看重， 而忽视了对企业文化的真正理解和消化， 这是典型的应试教化、 形而上学主义。 八、不要排斥 第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页