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2、特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班是很普遍的现象，当然也没有加班工资。与其相对应的是适用于“蓝领阶层”的计件工资制和小时工资 制。 (3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业(资 产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度 等因素确定。风险收入部分视经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以 日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月
3、预付的方法，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。 2、 企业集团的概念是什么? 企业集团是在现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 3、 举例说明企业如何将员工和不同的成熟曲线对应起来。 企业可以按照绩效水平把员工分为三类优秀、胜任和合格，那么，优秀群体(绩效水平最高的25% 的员工)大概按照以75%标记的曲线获得工资，胜任群体( 中间的50% 的员工)大概按照以50%标记的曲线获得工资，合格群体(绩效水平较低的25% 的员工)大概按照以 25%标记的曲线获得工资。 4、 简述劳动
4、争议诉讼过程中应当密切关注的事项。 ( 1)劳动争议诉讼的当事人。 (2)诉讼请求。 (3)劳动争议诉讼的相关时效规定。 (4)劳动争议诉讼案件的管辖。 (5)终局裁决案件的诉讼。 (6)关于工伤认定争议的诉讼。 5、 按照美国著名经济学家威廉姆森的分析，简答企业组织结构的基本类型。 ( 1)U型组织结构。u型是一元结构，u型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。 (2)H型组织结构。H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。 (3)M型组织结构。M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程
5、度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。 6、 简述成对列举法的含义和步骤。 成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体实施步骤如下： ( 1)列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。 (2)强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义。 (3)对所有的组合作分析筛选。 7、 简述股票期权赠予计划包括的内容。 ( 1)参与范围。 (2)股票期权的行权价。 (3)股票期权的行使期限。 (4)赠予时机与授予数量。 (5)股票期权行权所需股票来源。 (6)股票期权
6、的执行方法。 (7)对股票期权计划的管理。 8、 简述年薪制的特点。 ( 1)适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、 项目管理人员等。这些人具有如下特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值 难以在短期内体现。年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的能力和贡献潜力。 (2)支付周期较长。一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项
7、目开发人员，这个周期也可能是半年、一年半、两年或更长，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这个特点，因此也被归类为年薪制。 (3)收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此具有较大的风险和不确定性。 9、 在强调个人自主发展的模式下，简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。 ( 1)企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。 (2)员工进行自我评价。 (3)员工向直接主管报告自己的发展目标。 (4)直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况。 (5)双方通过协商制定个人发展
8、规划。 (6)实施培训。 (7)反馈、评价。 10、 简述组织职业生涯管理的原则。 (1)利益整合原则。利益整合，即不同方面、不同主体的利益的有机结合。在职业生涯管理方面，利益整合是指员工利益与组织利益的整合，也包括与 社会利益的结合。显然，这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。 (2)机会均等原则。在职业生涯管理方面，机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。 (3)协作进行原则。在职
9、业生涯开发中，如果组织与员工缺乏沟通，互不理解，难以配合，则可能给双方带来风险。职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。 (4)时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成的，每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。 (5)发展创新原则。职业生涯规划中的发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规 问题。发挥员工的创造性这点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而 是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范 围扩大、创造性增强等内在质量的变化。 (6)全面评价原则。为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。第 7 页 共 7 页