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1、12第第5章章 绩效考核方法绩效考核方法重点问题：重点问题：n n绩效考核方法分类绩效考核方法分类n n11种考核方法的内涵、特点与适用性种考核方法的内涵、特点与适用性22*案例阅读：案例阅读：A公司的目标管理公司的目标管理（P113 5-1P113 5-1）案例对我们的启发：案例对我们的启发：每一种考核方法都有优缺点、适用条件，应根据每一种考核方法都有优缺点、适用条件，应根据每一种考核方法都有优缺点、适用条件，应根据每一种考核方法都有优缺点、适用条件，应根据实际情况进行选择和改进；实际情况进行选择和改进；实际情况进行选择和改进；实际情况进行选择和改进；选对了考核方法只是成功的必要条件之一，在
2、实选对了考核方法只是成功的必要条件之一，在实选对了考核方法只是成功的必要条件之一，在实选对了考核方法只是成功的必要条件之一，在实施过程中对其要领的把握，才是最重要的；施过程中对其要领的把握，才是最重要的；施过程中对其要领的把握，才是最重要的；施过程中对其要领的把握，才是最重要的；某种方法选定以后，应注意发挥其长处，克服其某种方法选定以后，应注意发挥其长处，克服其某种方法选定以后，应注意发挥其长处，克服其某种方法选定以后，应注意发挥其长处，克服其缺点，要采取有效的措施预防和控制偏差；缺点，要采取有效的措施预防和控制偏差；缺点，要采取有效的措施预防和控制偏差；缺点，要采取有效的措施预防和控制偏差；
3、要针对组织的人员情况，作好各类人员尤其是管要针对组织的人员情况，作好各类人员尤其是管要针对组织的人员情况，作好各类人员尤其是管要针对组织的人员情况，作好各类人员尤其是管理人员的培训工作，确保各级人员对绩效管理的理人员的培训工作，确保各级人员对绩效管理的理人员的培训工作，确保各级人员对绩效管理的理人员的培训工作，确保各级人员对绩效管理的每一环节认识统一，步调一致，操作到位。每一环节认识统一，步调一致，操作到位。每一环节认识统一，步调一致，操作到位。每一环节认识统一，步调一致，操作到位。32绩效考核方法分类结构框架绩效考核方法分类结构框架1.控制导向型绩效考核方法：控制导向型绩效考核方法：2.行为
4、导向型绩效考核方法行为导向型绩效考核方法3.特质导向型绩效考核方法特质导向型绩效考核方法4.战略导向型绩效考核方法战略导向型绩效考核方法关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评定法关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评定法比较法、强制分布法、量表分布法比较法、强制分布法、量表分布法混合标准尺度法、评语法混合标准尺度法、评语法平衡记分卡法、关键绩效指标法、目标管理法平衡记分卡法、关键绩效指标法、目标管理法421.控制导向型绩效考核方法控制导向型绩效考核方法内涵：内涵：控制导向型（也称结果导向型），着眼于控制导向型（也称结果导向型），着眼于行为的结果，而不是行为的过程，考核的重点行为的结果，而不是行
5、为的过程，考核的重点在于产出和贡献。它是一种将目标与结果进行在于产出和贡献。它是一种将目标与结果进行比较的事后控制，对于已经发生的事情无法进比较的事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。行改进，因此无助于企业管理水平的提高。常见方法：常见方法：比较法、强制分布法、量表分布法比较法、强制分布法、量表分布法52控制导向型方法的特点控制导向型方法的特点优点优点缺点缺点适用范围适用范围1.简单、简单、易操作易操作2.成本低成本低3.便于员便于员工之间工之间对比与对比与排队排队1.只注重结果只注重结果,过过分强调量化指分强调量化指标标,易导致短期易导致短期行为和不利于行为
6、和不利于组织长期发展组织长期发展的事件的事件2.无法提供有助无法提供有助于提高员工绩于提高员工绩效的明确信息效的明确信息1.适宜考核可量化的、适宜考核可量化的、具体的业绩指标具体的业绩指标2.适合企业操作工人、适合企业操作工人、销售人员等工作相销售人员等工作相对简单、业绩容易对简单、业绩容易比较的人员比较的人员3.适用于被考核的人适用于被考核的人数较少的场合数较少的场合622.行为导向型绩效考核方法行为导向型绩效考核方法内涵：内涵：行为导向绩效考核方法重点在于甄别与评行为导向绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。关注其
7、行为方式是否与预定要求相一致。成的。关注其行为方式是否与预定要求相一致。常见方法：常见方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评定法定法 72-行为导向型绩效考核方法的特点行为导向型绩效考核方法的特点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用范围适用范围适用范围适用范围1.提供确切提供确切的事实证的事实证据据2.有利于绩有利于绩效面谈效面谈3.有利于引有利于引导并规范导并规范被考评者被考评者行为行为1.评价标准制定难评价标准制定难度较大、操作成度较大、操作成本较高本较高2.评价人员对员工评价人员对员工的行为很难进行的行为很难进行全面的跟踪全面的跟踪 3.容易因
8、人际关系容易因人际关系问题而使得考评问题而使得考评结果不够公平结果不够公平1.适用于考核难适用于考核难以量化的、主以量化的、主观性的行为观性的行为2.适合于事务管适合于事务管理、行政管理理、行政管理等行为和态度等行为和态度直接影响绩效直接影响绩效结果的人员考结果的人员考核核823.特质导向型绩效考核方法特质导向型绩效考核方法内涵：内涵：特质导向型（又称特质导向型（又称品质导向型品质导向型）绩效考核）绩效考核方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、创造性、交流技巧、合作意愿
9、等。创造性、交流技巧、合作意愿等。常见方法：常见方法：混合标准尺度法、评语法等基于混合标准尺度法、评语法等基于“德、能、德、能、勤、绩、体勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。属于这一类。92-特质导向型绩效考核方法的特点特质导向型绩效考核方法的特点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用范围适用范围适用范围适用范围1.有利于引有利于引导员工注导员工注重潜能的重潜能的开发开发2.有利于对有利于对员工进行员工进行有计划的有计划的长期培养长期培养这类考核指标这类考核指标无法量化，主无法量化，主观性太强，很观性太强，很难提供确切、难提供确切、具体的事实依具体的事
10、实依据。这是该方据。这是该方法经常流于形法经常流于形式的重要原因。式的重要原因。1.适用于能力等个性适用于能力等个性特征指标的考核特征指标的考核2.适用于以员工开发适用于以员工开发为目的的绩效考核为目的的绩效考核和对高级人员特质和对高级人员特质的绩效考核的绩效考核1024.战略导向型绩效考核方法战略导向型绩效考核方法内涵：内涵：战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。效管理全过程，是绩效管理的重要方法。常见方法：常见方法：平衡记分卡法、关键绩效指标
11、法、目标管理平衡记分卡法、关键绩效指标法、目标管理法法112-战略导向型绩效考核方法的特点战略导向型绩效考核方法的特点优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用范围适用范围适用范围适用范围1.支持组织战略支持组织战略目标的实现目标的实现2.利于保持各层利于保持各层级绩效目标的级绩效目标的一致性一致性3.提升整体管理提升整体管理水平水平1.难度大，耗难度大，耗时费力，成时费力，成本高本高2.涉及面广，涉及面广，要求全员参要求全员参加加1.注重战略发展注重战略发展的组织的组织2.领导重视、员领导重视、员工素质高的组工素质高的组织织3.管理基础好的管理基础好的组织组织1225.2 绩效考核的绩效考核的11
12、种主要方法种主要方法1）比较法（排序法）比较法（排序法）2）强）强 制制 分分 布法布法 （硬性分布法）（硬性分布法）3）量表评定法）量表评定法 （尺度评价表法）（尺度评价表法）4）混合标准尺度法）混合标准尺度法5）评语法）评语法（也称描述法）（也称描述法）6）行为锚定法（行为定）行为锚定法（行为定位等级评价法）位等级评价法）7）行为观察量表法）行为观察量表法8）关键事件法）关键事件法9）目标管理法）目标管理法（MBO）10）关键绩效指标法）关键绩效指标法（KPI）11）平）平 衡衡 计计 分分 卡卡 法法（BSC）1321）比较法（排序法）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优
13、劣程度是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。简单排序法简单排序法简单排序法简单排序法间接排序法间接排序法间接排序法间接排序法（交替排序法）（交替排序法）（交替排序法）（交替排序法）配对比较法（对偶比较法）（见下页）配对比较法（对偶比较法）（见下页）配对比较法（对偶比较法）（见下页）配对比较法（对偶比较法）（见下页）优缺点：优缺点：简便易行；简便易行；
14、适用于人数较少、工作性质相近的情况。适用于人数较少、工作性质相近的情况。142152162对偶比较法（对偶比较法（3）1722）强）强 制制 分分 布法布法（硬性分布法）（硬性分布法）（硬性分布法）（硬性分布法）方法介绍：方法介绍：强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类类。（举例：见下页）。（举例：见下页）理论依据：理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈足够
15、大的情况下，结果的分布呈正态曲线正态曲线）举例：零件加工举例：零件加工/销售产品销售产品/学习成绩学习成绩/智力分布智力分布适用场合：适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点：优缺点：操作较简单，可避免趋宽操作较简单，可避免趋宽/趋严趋严/趋中的误差。趋中的误差。但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。182强制分类评估表强制分类评估表等级等级%优秀优秀10%良好良好20%中等中等40
16、%较差较差20%最差最差10%员员工工姓姓名名XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX1923）量表评定法（尺度评价表法）量表评定法（尺度评价表法）解读案例解读案例（P122P122）设计步骤：设计步骤：选纬度选纬度定权重定权重分等级分等级给定义给定义优缺点：优缺点：n考核面宽、结果量化、可比性强考核面宽、结果量化、可比性强n适用面广适用面广n设计难度大设计难度大2024）混合标准尺度法）混合标准尺度法阅读案例：（阅读案例：（P131 表表5-12）找出案例中描写的找出案例中描写的3个评价纬度个评价纬度混合标准尺度法的基本步骤：混合标准尺度法的基本步骤：根据考核对象的工作特点分解
17、出若干考核纬度；根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；准确表述与每一纬度准确表述与每一纬度“好好/中中/差差”3个行为等级相对个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；应的典型工作表现，形成不同的描述语句；把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入；级，因而使其主观成分难以掺入；考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为照评判，符合描述则记为“”，否则记
18、为，否则记为“”。212混合标准尺度法的混合标准尺度法的优缺点优缺点：优点优点缺点缺点1.使考核者的注意力不使考核者的注意力不会过于集中在分值上，会过于集中在分值上，而注重被考核者的行而注重被考核者的行为模式上；为模式上；2.克服了关键事件法在克服了关键事件法在收集行为表现时的随收集行为表现时的随意性和不确定性。意性和不确定性。1.要花费大量的时间要花费大量的时间对典型工作表现进对典型工作表现进行描述；行描述；2.文字描述的局限性文字描述的局限性很难全面反映复杂很难全面反映复杂的实际表现行为。的实际表现行为。2225）评语法（也叫描述法）评语法（也叫描述法）基本作法：基本作法：是由考核者用描述
19、性的文字表述员工在工作是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。优缺点：优缺点：优点优点缺点缺点1.使考核者的注意力关注于被使考核者的注意力关注于被考核者的特别事件，因而减考核者的特别事件，因而减少量表评价中易出现的趋中少量表评价中易出现的趋中和趋宽性误差；和趋宽性误差；2.方法简单，易掌握，适应人方法简单，易掌握，适应人数少的单位。数少的单位。要花费较多时间对要花费较多时间对员工典型工作表现进行员工典型工作表现
20、进行描述。描述。2326）行为锚定法（行为定位等级评价法）行为锚定法（行为定位等级评价法）播放播放*优缺点：优缺点：优点优点缺点缺点1.能有效指导员工行为；能有效指导员工行为；2.有利于向员工提供反馈；有利于向员工提供反馈；3.等级标准具体、明确；等级标准具体、明确；4.各种工作要素独立；各种工作要素独立；5.有较好的连贯性和可靠性。有较好的连贯性和可靠性。1.花费大量的精力和花费大量的精力和时间；时间；2.成本大；成本大；3.对企业基础管理和对企业基础管理和考核者水平要求高。考核者水平要求高。SW 3-08（10）2427）行为观察量表法）行为观察量表法播放播放*其它案例其它案例（P127
21、表表5-9）优点：优点：n能有效指导员工行为；能有效指导员工行为；n有利于监控员工行为。有利于监控员工行为。缺点：缺点：n需要花费大量精力和时间开发；需要花费大量精力和时间开发；n每种工作需要单独的工具；每种工作需要单独的工具；n除非一项工作有许多任职者，否则成本太大。除非一项工作有许多任职者，否则成本太大。SW 3-10（10）2528）关键事件法）关键事件法（P123）播放播放优点：优点：n可提供确切的事实；可提供确切的事实；n可避免可避免“近因效应近因效应”误差；误差；n及时反馈，提高员工绩效。及时反馈，提高员工绩效。缺点：缺点：n需要长期观察了解；需要长期观察了解；n针对个人行为进行，
22、缺乏比较；针对个人行为进行，缺乏比较；n依赖于考核者个人的评价标准，主观随意性较大。依赖于考核者个人的评价标准，主观随意性较大。SW 3-11（19）情景情景行动行动目标目标结果结果2629）目标管理法（）目标管理法（MBO）（management by objectives）n目标管理（目标管理（management by objectives，MBO）是）是1954年由美国著名的管理学家彼年由美国著名的管理学家彼得得德鲁克在德鲁克在管理的实践管理的实践（The Practice of Management）一书中提出的。）一书中提出的。n德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合德鲁克的主张：
23、将目标管理与自我控制结合起来起来272目标管理的基本内涵目标管理的基本内涵nX理论和理论和Y理论理论X=“严厉的严厉的”或或“强硬的强硬的”管理行为管理行为Y=个人目标和组织目标的结合个人目标和组织目标的结合n目标管理正是一种以目标管理正是一种以“员工员工”为中心、以为中心、以“人性人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主民主”代替代替“集权集权”，以，以“沟通沟通”代替代替“命令命令”，使组，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合自我指导的方式，从
24、而把个人目标与组织目标结合起来。起来。282目标管理的实施目标管理的实施目标管理包括以下两方面的重要内容：目标管理包括以下两方面的重要内容：n第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；工作目标；n第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括 四个步骤：四个步骤：1.计划目标计划目标2.实施目标实施目标3.评价结果评价结果4.反馈反馈292对目标管理的评价对目标管理的评价n目标管理的成功之处目标管理的成功之处1.重视重视“人人”的因素的因素2.目标、体系、任务等非常明确目标、体系、任务等非常明确3.目标实
25、现能力强目标实现能力强n目标管理遭受的质疑目标管理遭受的质疑1.惰性惰性2.标准难以确定标准难以确定3.因短期目标而牺牲长期利益因短期目标而牺牲长期利益302目目标标管管理理法法的的实实施施过过程程31210）关键绩效指标法（）关键绩效指标法（KPI）（key performance indicaition）n n什么是关键绩效指标法？什么是关键绩效指标法？是把关注的焦点放在影响企业战略目标的关是把关注的焦点放在影响企业战略目标的关键因素上的指标设计方法键因素上的指标设计方法是应用是应用“客户导向客户导向”理念和方法而建立起来理念和方法而建立起来的系统性绩效的系统性绩效考核体系。考核体系。考核
26、体系。考核体系。n n关键绩效指标有什么特征？关键绩效指标有什么特征？是是可量化可量化可量化可量化的或的或行为化行为化行为化行为化的指标体系的指标体系是对组织战略目标有是对组织战略目标有增值作用增值作用增值作用增值作用的指标体系的指标体系是上下达成是上下达成一致承诺一致承诺一致承诺一致承诺的指标体系。的指标体系。322关键绩效指标法的优缺点关键绩效指标法的优缺点n n优点优点优点优点1）目标明确，有利于公）目标明确，有利于公司战略目标的实现；司战略目标的实现；2）提出了客户价值理念，）提出了客户价值理念，有利于实现市场导向有利于实现市场导向的经营宗旨；的经营宗旨；3）提出了系统的指标分）提出了
27、系统的指标分解方法，使组织目标、解方法，使组织目标、部门目标与个人目标部门目标与个人目标紧密相连，和谐共赢。紧密相连，和谐共赢。n n缺点缺点缺点缺点1 1）绩效指标的普遍量）绩效指标的普遍量化比较困难；化比较困难；2 2）实际中不容易处理）实际中不容易处理好好“关键关键”工作与非工作与非关键工作的关系，常关键工作的关系，常常顾此失彼。常顾此失彼。3321111）平）平 衡衡 计计 分分 卡卡 法（法（BSCBSC）（The Balanced Score cardThe Balanced Score cardThe Balanced Score cardThe Balanced Score c
28、ard）（1）平平平平 衡衡衡衡 计计计计 分分分分 卡的产生卡的产生卡的产生卡的产生 在在20022002年年哈佛商业评论哈佛商业评论创刊创刊8080周年之际周年之际,隆重评选推出了隆重评选推出了“过去过去8080年来最具影响力的十大管年来最具影响力的十大管理理念理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡卡普兰和其同事大卫普兰和其同事大卫诺顿教授发明的平衡计分卡诺顿教授发明的平衡计分卡（Balance Score CardBalance Score Card，简称，简称BSCBSC）名列第二。）名列第二。根据有关机构根据有关机构调查表明：在表明：在财富富杂志公
29、布志公布的世界前的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡的公司采用了平衡计分卡系分卡系统。342（2 2）平衡计分卡）平衡计分卡4 4个角度个角度 愿景愿景战略战略352（3）实施平衡计分卡的优缺点实施平衡计分卡的优缺点n优点优点1）可以为组织绩效管理提供）可以为组织绩效管理提供战略框架（具有系统性和战略框架（具有系统性和全面性，达到内部外部、全面性，达到内部外部、长期短期平衡）；长期短期平衡）；2）可以促进组织学习提高）可以促进组织学习提高（通过上下共同明晰目标、（通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过制定指标、实现平衡的过程）；程）；3）可以使变革管理更加及时、）可
30、以使变革管理更加及时、有效（快速反应机制：市有效（快速反应机制：市场场-战略战略-目标目标-推进）；推进）；4）可以为组织内的协调和联）可以为组织内的协调和联系提供润滑剂和粘合剂系提供润滑剂和粘合剂（通过指标平衡、流程改（通过指标平衡、流程改进）。进）。n缺点缺点1）依赖于公司的战略清晰度）依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用；会出现负面作用；2）建立较为困难。尤其是确）建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因立各个
31、绩效指标之间的因果关系难度较大；果关系难度较大；3）更加适合于公司和部门层）更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会层员工则数据收集难度会加大。当然如果公司有很加大。当然如果公司有很好的信息系统，这方面会好的信息系统，这方面会相对容易一些。相对容易一些。3621）比较法）比较法2）强制分布法）强制分布法3）量表评定法）量表评定法4）行为观察量表法）行为观察量表法5）关键事件法）关键事件法6）行为锚定法）行为锚定法7）混合标准尺度法）混合标准尺度法8）评语法）评语法9）目标管理法目标管理法10）关键绩效指标法）关键绩效指标法11）平衡计分卡法）平衡
32、计分卡法12）绩效考评）绩效考评11种方法归纳种方法归纳控制导向型（结果导向型）：控制导向型（结果导向型）：根据绩效结果进行评价根据绩效结果进行评价行为导向型：行为导向型：根据行为表现进行评价根据行为表现进行评价特质导向型（品质导向型）：特质导向型（品质导向型）：根据影响绩效的个性特征进行评价根据影响绩效的个性特征进行评价战略导向型：战略导向型：根据对战略目标的贡献进行评价根据对战略目标的贡献进行评价（3者各有所长者各有所长,可融合使用取长补短）可融合使用取长补短）【注意：注意：】前前8种方法只能用于绩效考评，后种方法只能用于绩效考评，后3种还可用于绩效目标和指标的制定。种还可用于绩效目标和指
33、标的制定。372n【学习资料学习资料】绩效飞轮绩效飞轮绩效评估与检讨绩效评估与检讨思考：思考：绩效考核阶段要把握哪些要点？绩效考核阶段要把握哪些要点？绩效飞轮绩效飞轮 （共（共20）（2）1450”2910”382【目标管理案例讨论目标管理案例讨论目标管理案例讨论目标管理案例讨论】新星制药公司新星制药公司（P146 5-1 ）1）公司的问题出在哪里？）公司的问题出在哪里？2）目标完成与工资挂钩为什么反而导致了矛盾的加剧和）目标完成与工资挂钩为什么反而导致了矛盾的加剧和利润的下降？利润的下降？参考答案：参考答案：参考答案：参考答案：1）问题出在对目标管理法本身的特点认识和把握不够，）问题出在对目
34、标管理法本身的特点认识和把握不够，因而在体系设计时没有采取相应的防范措施。因而在体系设计时没有采取相应的防范措施。2）利润下降原因在于：）利润下降原因在于：目标设置不完整，只注重了短期和可测量的目标（销目标设置不完整，只注重了短期和可测量的目标（销售额、交货期等），而忽略了长期和难于测量的目标售额、交货期等），而忽略了长期和难于测量的目标（市场预测、流程优化等）；（市场预测、流程优化等）；目标缺乏相关性，只注重了保销售，而忽略了销售与目标缺乏相关性，只注重了保销售，而忽略了销售与生产、以及其他部门之间目标的衔接。生产、以及其他部门之间目标的衔接。392*案例讨论案例讨论案例讨论案例讨论N2 ：
35、信特洗衣机厂信特洗衣机厂（P117 5-2）讨论题：讨论题：公司新的绩效管理解决方案有哪些特点值得公司新的绩效管理解决方案有哪些特点值得肯定肯定？（分析角度：指导思想、方法体系、组织策略、应变策略）？（分析角度：指导思想、方法体系、组织策略、应变策略）参考答案：参考答案：新的绩效管理解决方案有哪些特点：新的绩效管理解决方案有哪些特点：1.指导思想：指导思想：针对问题进行绩效管理机制变革，推行整针对问题进行绩效管理机制变革，推行整体战略和均衡发展。体战略和均衡发展。2.方法体系：方法体系：采用平衡计分法和关键绩效指标法相结合采用平衡计分法和关键绩效指标法相结合的绩效考核模式的绩效考核模式,着眼于流程改进和绩效提高。着眼于流程改进和绩效提高。3.组织策略：组织策略：领导牵头、全员参与、逐级展开。领导牵头、全员参与、逐级展开。4.应变策略：应变策略：根据形势变化，及时调整战略目标和绩效根据形势变化，及时调整战略目标和绩效指标。指标。