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1、薪酬体系调整策略企业薪酬体系在运行一段时期以后，伴随企业经营业务改变而产生用人政策改变，往往使得现行薪酬体系难于适应企业业务运行需要，这是企业就必需对其现有薪酬体系进行全方位检测，以确定对应调整方法，这关键包含两个方面，一是薪酬体系本身调整，二是相对应于职员薪酬调整。 一、薪酬调整策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考评薪酬设计三公（内部公平性、外部公平性、人员和岗位公平性）外，还必需考虑以下原因来综合思索薪酬调整策略。 1、人才市场定位 企业对关键人才需求层次。充足考虑企业产业特点、技术研究、经营方法和参与市场人才竞争等原因，明确企业在中国同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。
2、 2、吸引人才、激发潜能薪酬水平 依据人才市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业市场薪酬数据确定市场薪酬曲线分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力薪酬调整策略必需以企业经济承受力为基础；不然，将失去整个薪酬调整坚实基础。所以，企业在对每个岗位薪酬等级和福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬同时，能有充足资金支撑企业经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平调整 薪酬水平调整，是指薪酬结构、等级要素、组成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素数额。 在薪酬水平调整中，除了落实薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： 选择调整战略和新政策。企业总
3、体薪酬水平关键作用是处理和外部市场关系，实现一个能够保持外部竞争力薪酬水平。为了落实新薪酬政策而进行薪酬调整，反应了企业决议层是否将薪酬作为和外部竞争和内部激励一个有效手段。 企业也可实施领先薪酬水平对策，将薪酬水平提升到同行业或同地域市场上整个薪酬调整期内全部能够维持优势水平。在制订领先薪酬水平政策时，能够临时不考虑企业目前财务情况，不要单纯把薪酬作为一个人工成本投入，而要作为一个战略投资或说风险投资进行设计。具体为，假如企业调薪期限是每隔十二个月；估计目前市场薪酬年增加率为10；那么企业薪酬增加率就必需高于10，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 重视经验曲线规律。对不
4、一样岗位和职员进行有区分调整政策。经验曲线是指伴随时间增加，某个人对某个岗位、某项工作熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于职员改善工作方法，提升工作效率，愈加好、更合理地完成本职员作。不过这种经验不是永远增加，伴随时间推移，经验积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不一样性质工作之间作用程度和积累效应是不一样，通常而言，技术含量高工作经验曲线积累效应大，反之则小。比如，从事技术工作职员，伴随年限延长和经验积累，其研究和开发能力会逐步提升。所以，越是简单、易做工作，其经验积累得越快，而且这种经验也将很快达成顶峰，不再继续增加。但假如工作本身难度很高，需要较强创新精神，那么这种经验积累
5、速度将是十分缓慢而且是长久，这种经验只要稍微增加就能够促进职员能力和工作效率大幅度提升。 所以，薪酬增加应该尊重经验曲线规律作用，关键表现在经验曲线效应较强工作，随时间推移，从事这些工作人员薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该根据递增百分比增加；到经验曲线下降或不起作用之时，能够合适地降低薪酬增加幅度或采取其它激励方法。对于经验曲线效应不强简单工作，比如，熟练工和后勤人员等，其技能和工作经验之间相关性不强，薪酬调整能够不过多考虑经验和增资之间关系。 2、薪酬结构调整 薪酬结构调整包含纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬等级结构；横向结构是指各薪酬要素组合。 纵向
6、等级结构常见调整方法包含： 增加薪酬等级：增加薪酬等级关键目标是为了将岗位之间差异细化，从而愈加明确按岗位付薪标准。等级薪酬制是和以岗位为基础管理制度相联，是一个比较传统和正规管理模式。薪酬等级增加方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，比如，是增加高层次，还是中、低层次岗位，是增加管理人员等级层次，还是通常职员层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些全部要慎重考虑。 降低薪酬等级：降低薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理一个流行趋势。现在倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别降低，由原有十多个降低至三、五个；在每种类别，包含着更多薪酬等级和
7、薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级降低直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其优点在于：第一，使企业在职员薪酬管理上含有更大灵活性；第二，适适用于部分非专业化、无显著专业区域工作岗位和组织需要；第三，有利于增强职员发明性和全方面发展，抑制职员仅为获取高一等级薪酬而努力工作倾向。 调整不相同级人员规模和薪酬百分比。企业能够在薪酬等级结构不变动前提下，定时对每个等级人员数量进行调整，即调整不一样薪酬等级中人员规模和百分比，实质是经过岗位和职位等级人员变动进行薪资调整。比如，经过对高、中、低不一样层次人员进行缩减或增加，能够达成三个目标：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部公平性
8、；三是加大晋升和酬劳激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员百分比。关键是为了采取紧缩政策，降低企业薪酬成本。因为一个高级管理人员收入往往是低级和中级职员数倍，甚至是数十倍。关键是控制薪酬成本，关键是降低高级职员，降低其薪酬和福利待遇，收到了很好效果。 其二，提升高薪人员百分比。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取政策。如在猛烈市场竞争中，部分采取经营者年薪制企业，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业竞争力关键取决于，一是高级管理人员含有长久战略眼光；二是高级管理班子含有稳定性。这两个原因是制订高级人员薪酬计划和实施年薪制关键依据。这一条对于处理 A企业薪酬
9、问题尤其有意义。 其三，调整低层职员薪酬百分比。通常是经过改变职员薪酬要素降低职员薪酬水平，比如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得职员在通常情况下，只能取得基础薪酬，极难取得奖金和浮动薪酬；或在薪酬水平不变或增加幅度不大情况下，延长工作时间，降低带薪休假，提升工时利用率等。 3、薪酬要素组成调整 横向薪酬结构调整关键是考虑是否增加新薪酬要素。在薪酬组成不一样部分中，不一样薪酬要素分别起着不一样作用，其中，基础薪酬和福利薪酬关键负担适应劳动力市场外部竞争力功效；而浮动薪酬则关键经过薪酬内部一致性达成降低成本和刺激业绩目标。 薪酬要素结构调整能够有两种方法，一是在薪酬水平不变情况下，重新配置固定薪
10、酬和浮动薪酬之间百分比；二是经过薪酬水平变动机会，增加某一部分薪酬百分比。相比之下，后一个方法比较灵活，引发波动也小。职员薪酬要素结构调整需要和企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式需要。 三、职员薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性酬劳下调也应成为当然。但需注意是酬劳调整往往含有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励职员做出优良工作绩效，激励职员继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是含有指导性。 某一特定岗位薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位
11、薪酬等级中位置（占平均值百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参考以下方法以年度进行，更利于操作： 工资增加额（占岗位工资百分率） 职员考评强制分等百分率 业绩表现 职员工资水平在该系列位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 1013 911 5% 良好 79 68 20% 合格 0 0 70% 差 -6-8 -7-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要表现对企业贡献积累标准，激励职员长久为企业服务，增强职员对企业归属感，提升企业凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业依据内外环境及特殊目标而对某类职员进行酬劳调整。如实施年薪制企业，每十二个月年末应对下十二个月度经营者年薪重新审定和调整，企业应依据市场原因适时调整企业内优异人才酬劳以留住人才等。