《房地产公司招标管理制度样本.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产公司招标管理制度样本.doc（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、招标管理制度第一章 招标机构组织架构第一条 招标机构组成(一)招标机构组织领导：领 导 组 *集团-总裁 *集团-副总裁执 行 者：主 任：*集团运行中心总经理 商务主任：*集团运行中心副总经理技术主任：*集团运行中心总工程师、研发中心副总经理项目主任：*集团项目企业总经理，工程、运行、研展责任人（二） 机构：商务机构：集团企业运行中心成本管理部、各项目企业运行部技术机构：集团企业运行中心工程管理部、集团研发中心设计部、各项目企业工程部、研展部（三） 系统组织架构各地市项目企业技术组商务组运行部技术管理员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、
2、协议管理兼样品房管理及收发资料 商务组商务评标员 价格审核主管 招标资料编辑 运 营 中 心技术组技术评标员技术管理员 成本管理部招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、协议管理兼样品房管理及收发资料 *奥城、*置业项目企业技术组运行部商务组技术员 、技术评标员 预算员、商务评标员 招投标业务及市场调查员招标业务工作组织管理资料、档案、协议管理兼样品房管理及收发资料 运行中心成本管理部副经理运行副总经理工程副总 经理技术组商务组运行部成本管理部主管工程管理部主管招标主管技术组商务组成本管理不技术组工程副总经理运行副总经理商务组运行部运行中心工程管理部第二章 招标机构工作权限及职责
3、第一节 招标机构工作目标第二条 遵照“少花钱、多办事、办好事”宗旨，在确保质量前提下，以公平公正、合理竞争为标准，精心选择优异施工图设计、监理、施工合作单位及材料、设备供给商，从而达成提升经济效益、降低经营成本目标，全方面实现企业成本控制管理目标。第三条 招标常务机构工作人员应本着实事求是、客观公正、严谨保密工作态度，做到招标工作标准化、规范化，不停提升招投标工作效率。第四条 加大力度，做好市场调查，掌握市场信息，广泛利用社会资源，提升投标价格竞争力。第五条 集中整体资源，最大程度采取集中招标降低成本。招标立项时，尽可能采取集中招标，能集中招标项目，决不许可分项招标。第二节 集团招标领导组工作
4、权限第六条 受理权：对集团项目企业和其二级企业全部工程项目标招标事项，均可受理并做合适安排。第七条 拒收权：对无项目总经理签发任务书和招标资料不齐、投标设计方案不完善、材料未定板等不含有投标报价条件项目，招标领导组均可不予受理。第八条 人员借用权：在进行招投标工作过程中，有权借用招标工作所必需集团内各单位专业人员帮助工作。第九条 统筹、督办权：对各项招标事项，依据招标管理措施要求有权协调并要求各部门处理及处理技术方面问题，对落实到集团各项目企业相关部门事项，有权限定合理期限，并进行跟踪督办，同时也有权依据各项目技术、商务帮助人员工作表现向她上级领导提出合理奖罚提议。第十条 监督、否决权：招标领
5、导组有权对技术标评标及考察进程进行了解及监督，对不合理技术标评定结果提出异议，并和技术组协调统一，协调不成有权将意见报集团招标领导审批。第十一条 领导、推进、监督、协调和审查权：对各项目企业招标工作组及价格审核机构，招标领导组有领导、推进、监督、协调和审查权。各招标工作组全部招标结果和各项目企业价格审核机构议标结果，必需在三日内报招标领导组立案。第三节 招标领导组工作职责第十二条 招标领导组是*集团属下独立招标机构，负责各项目企业及其属下项目企业全部生产经营范围内招标投标项目标管理工作。其关键职责是：1. 落实实施国家相关工程建设招标投标法律、法规和方针、政策，制订招标投标要求和措施。负责组织
6、完成集团企业全国范围集中招标工作。负责参与各项目企业总金额在 500万元以上单项招标，集团在项目企业立项审批结果中通知具体参与工作。2. 领导、检验各项目企业招标工作组招标投标工作，审批招标工作组30万元以上项目标招标结果，维护集团企业利益，否决违反招标管理措施定标结果。对各项目企业招标机构人员严重违反本措施行为，提交监事会进行处罚。3. 每个月，依据集团招标领导组及各项目企业招标工作组招标结果编制项目招标价格信息。以价格信息为依据，审核各项目企业招标结果及协议造价，利用价格杠杆对各项招标工作进行结果监控，实现成本控制管理目标。4. 每十二个月两次召开招标机构工作会议，检验、总结和交流招标投标
7、工作经验，制订和调整第二年工作目标或下六个月工作计划。5. 负责集团全国集中招标项目标总协议草拟、会审、商谈及修改，负责和中标单位签署集中招标总协议。6. 负责集团招标领导组组织集中招标项目分项协议会审、协议价格审核。第四节 项目企业招标工作组工作职责第十三条 集团属下各项目企业设置项目企业招标工作组，由项目企业直接领导，负责本项目企业30万元（含30万元）以下单项招标。第十四条 项目企业招标工作组工作职责：1. 负责组织完成项目企业开发楼盘建安成本范围年度集中招标工作；2. 负责组织完成项目企业及属下项目企业各项单项招标工作；3. 负责集团招标领导组组织集中招标项目分项协议会审、协议价格审核
8、及签署项目分项协议；4. 项目企业30万元以上项目招标结果在招标完成后第二日报集团招标领导组审批。全部招标结果三天内送招标领导组立案。（盖章确定件及电子邮件）第五节 其它帮助部门工作职责第十五条 成本管理部（包含各项目企业运行部）工作职责：1、 负责向招标领导组（或招标工作组）提供质量、信誉很好投标单位或材料、设备供给商。2、 对于需要编制最高限价招标项目负责编制最高限价，并送交招标运行中心关键领导审批，同时提供和最高限价相同报价清单给招标组进行发标。3、 参与发标前招标文件，协议草案会审工作，并关键对承包范围、结算方法提出修改意见及提议。4、 部门经理负责参与经济标开标。5、 每个月20日提
9、供（上月18日-本月18日）价格审核结果给运行中心成本管理部，帮助运行中心成本管理部进行价格信息编制和补充修改工作。第十六条 法务部（包含各项目企业法律顾问）工作职责：1、对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符正当律要求，以免发生纠纷。2、参与投标单位资质审查和招标文件会审，并从法律角度提出修改意见及提议。3、指定专员参与各招标项目标技术标、经济标开标工作，检验标书密封性和正当性。4、制订标准协议范本，负责帮助招标领导组和中标单位进行协议洽谈签署工作，负责协议会审及审核。第十七条 工程管理部（包含项目企业工程部）工作职责：组织招标技术方案编制和会审。第十八条 财务中心（包含各项目企业财务部
10、门）工作职责：1、对招标工作全过程提供财务服务。2、负责标书发放前协议会审过程中审核协议中付款方法等条款。3、负责收取投标单位缴纳投标确保金、图纸资料费，并开出收据。4、负责对投标单位协议回应之付款方法进行确定及重大项目公开开标中确定投标单位不一样付款方法调整系数。5、招标工作结束后，负责向投标单位退还投标确保金，并收回开出收据。6、负责招标领导组图纸资料费报销工作。第十九条 项目企业工作职责：1、依据工程情况，编制招标工作计划；2、帮助技术组编制招标技术方案、提供技术数据等；3、向招标领导组（或招标工作组）推荐投标单位；4、选拔资深技术人员作为技术组组成人员一部分，负责招标技术工作；5、负责
11、分项协议办理。第三章 招标工作步骤图第一节 计划编制和招标项目实施步骤第二十条 年度招标计划编制及月度工作计划落实书项目企业招标工作组在每十二个月12月10日前提供下十二个月度招标工作计划给招标机构招标机构在12月15日前汇总和分类，编制招标机构年度招标计划报招标领导组审定同意。招标计划审批后，招标机构将责任书分解到各集团企业各部门、各项目企业等。技术组、商务组依据年度招标计划下月任务和当月工作会补充内容，编制下一月度工作计划（每个月30日前）。依据各项目企业月度工作会责任书，补充调整当月工作计划。各项目企业依据计划外招标项目立项，向招标领导组（工作组）签发招标委托书。（包含该项目标完整招标方
12、案和全部资料）依据每个月计划内、计划外招标项目完成情况，对职员进行总结、考评并编制当月工作计划落实书（每个月30日前）。第二十一条 招标项目实施步骤： 招标领导组或工作组：截标技术组：进行技术标开标、评标 必需时进行技术标答辩和深入考察招标机构：组织最终一次公开开标招标机构：将招标结果审批统计和中标通知书报上级主管领导审批招标机构：向投标单位发出中标、未中标通知。公布招标结果给相关部门招标机构：组织经济标首次开标；依据报价确定最高限价 A）招标领导组：评标后宣告评标结果B）招标机构：评标后初定评标结果招标机构：修改标书、发出招标邀请向参与投标单位发标（招标文件及协议范本），财务部收取投标确保金
13、技术组：组织投标答疑会，解答投标单位提出问题，编写答疑记要或设计变更通知（12个工作日完成）招标机构编写招标文件、修改协议和进行投标单位资质预审投标单位：编制投标书技术职能部门负责对投标单位进行考察最高限价编制部门向招标机构提供报价清单、最高限价或标底技术组及企业各部门、各项目企业均可向招标领导组推荐投标单位招标文件、协议会审；投标队伍审查表会审集团技术组或项目企业技术组负责在招标项目工作开始前三天向招标领导组或招标工作组提供完整招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位、技术责任人等招标机构进行招标立项、成立评委会，项编制标底招标机构：对招标资料进行
14、初审，资料不齐全者退回技术组 招标资料不齐全，技术部门重新完善招标方案招标资料齐全招标工作开始当日 当日 1个工作日 37个工作日完成 /项目完成由预算部经办人编制标底，责任人确定后报招标领导组 1个工作日完成 投标书送达 出据考察结论投标书送达 出具考察结论 发标至截标需37个工作日 技术标不合格经济标不予开封单项招标技术标少于三家合格 （依据项目要求可取消也可增加次数） 集中招标少于六家合格 1个工作日完成 1个工作日完成 备注：对于技术成熟，评标人对投标单位有充足了解，总金额30万以下项目采取（A）方法定标。第二节 技术组及评标委员会工作步骤第二十二条 技术组和评标委员会组建步骤以下：集
15、团、项目企业各专业技术人员技术组（10人）汇总选择 技术主任审定 技术标评标委员会（5人）招标开始前 抽签选择 民主推举 抽签选择评标召集人（1人）投标单位资质审查技术标评标招标答疑投标单位考 察样板评定样板封存组织 召集 第二十三条集中招标技术方案编制审查步骤：组织整理或编制招标技术方案技术组或专业部门 不合格 退回修改 工程管理部总监初审 不合格 退回修改合格 技术组会审 合格技术主任审 定 交商务组开始招标 第二十四条 集中招标集中投标单位考察组织步骤：依据招标计划或商务组通知，下达考察任务工程管理部总监 依据考察任务确定考察方法，联络投标单位，安排考察行程计划评标委员会评标召集人 考察
16、前，讨论确定考察关键和注意事项评标委员会组员 抵达考察地点，索要核实相关资料证书评标委员会组员 实地考察了解生产设备规模、管理运行情况评标委员会组员 考察结束，总结讨论考察结论，写考察汇报评标委员会组员 工程管理部总监审批和考察对象交流讨论，解答疑问评标委员会组员 第二十五条 集中招标 技术标开标评标步骤： 依据招标进展，下达开标通知工程管理部总监 召集评标委员会组员参与评标评标委员会评标召集人 研读招标文件、技术方案，讨论评标关键点和评分标准评标委员会 查验开启技术标书技术组 研读标书，分别进行分项打分评标委员会 分别填写品牌和售后服务调整系数评标委员会汇总平均各评标人评分，填写评标结果审批
17、表评标召集人 工程管理部总监审批确定 1天 技术主任审定 技术主任审定 1天第二十六条 单项招标项目技术方案编制（由各项目企业技术组依据招标计划组织编制）项目对应技术组组织会审项目企业工程副总审定投标队伍资质审查（由招标工作组技术组搜集队伍并编制此表）投标队伍考察（由招标工作组技术组组织）项目对应技术组参与考察并出具考察情况汇总表项目企业总经理审定技术标评定（由招标工作组技术组组织）招标立项（由招标领导组在招标计划中立项）中标单位样板确实定及封存项目对应技术组组织会审项目企业总经理审定项目对应技术组对技术标进行评定项目企业工程、研展副总审定项目对应技术组对样板进行确定并贴上标签样板一套送样板陈
18、列室封存，一套由项目企业保留必需时报集团审批第四章 招标前期准备工作第一节 招标计划编制及招标立项第二十七条 年度招标计划编制：1、 集团各项目企业各部门在上十二个月12月5日前向项目企业提供第二年生产经营活动中生产进度计划及完成计划需配合进行招标工作计划。2、 各项目企业招标工作组将各部门提供第二年招标工作计划汇总、整理、总经理审批后，在上十二个月12月10日前提供给成本管理部。3、 成本管理部将在12月15日前汇总各项目企业招标计划，依据项目特征分类后在12月20日前编制招标机构年度招标计划报集团招标领导组审批。4、 招标领导组审批后，招标机构将分解责任书到各部门、各项目企业。5、 为了集
19、中资源优势，最大程度降低成本，成本管理部编制招标计划标准必需首先考虑各项目企业、各项目、各楼盘是否能采取集中招标形式进行。在确保最近项目工期前提下，全部相同项目均采取集中招标形式进行招标，特定项目在操作上不可能进行集中招标才能进行单项招标。6、 工程管理部必需依据年度招标计划安排，完成各项目招标设计方案或设计施工图编制及审定工作。第二十八条 月度招标工作计划编制：1、集团技术组或项目企业工作组依据年度招标计划下月任务及各所在项目企业每个月生产情况补充调整下月工作计划，编制下一月度工作计划（每个月30日前）。2、集团技术组、项目企业工作组必需根据月度工作计划合理安排工作，依据各项工作控制点掌握工
20、作落实情况，确保各项工作顺利实施和有计划地高效完成。3、技术组必需在各项招标工作开始前三天完成招标设计方案或设计施工图编制及审定工作。为确保招标工作即时开展，依据项目标不一样，技术组必需提供资料有：招标技术方案、施工图纸、主材样板、招标材料（或设备）清单、合理工程工期、投标预备单位等。第二十九条 计划内招标、计划外招标：1、年度招标计划及月度工作计划上招标项目属计划内招标。2、凡月度工作计划没有，但依据项目具体要求必需立即实施招标项目为计划外招标。3、计划外招标项目由各项目企业依据项目实施时间（工程开工前或排产前3060天）报项目企业总经理审批，审批后报集团成本管理部立项。技术组必需在10个工
21、作日内完成该项目招标设计方案设计和会审，由集团招标领导组审批后签发。4、为确保工程质量，各项目企业应充足考虑各专业项目标合理工期及大型（进口）设备合理排产周期，严密关注生产进度和招标计划，依据生产需要对计划外项目尽早立项。第三十条 月度工作计划落实书总结：集团企业招标领导组、项目企业招标工作组在每个月30日前必需依据每个月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书（总结），报运行中心。第二节 招标类别划分第三十一条 招标类别划分：招标领导组将各项目企业招标计划汇总后组织技术组人员对招标计划进行分类（全国集中招标、单项招标）和编制年度招标计划。运行中心分类标准必需首先考虑各项目企业、
22、各项目、各楼盘是否能采取集中招标形式进行。第三十二条 全国范围集中招标：电梯、空调机组、冷水机组、发电机组、家用电器、洁具、木地板及其它适合全国范围集中招标项目。全国集中招标项目由招标领导组组织完成。第三十三条 项目企业范围内单项招标：1、 特殊工程：大型土方平衡工程、桩基工程、景观绿化工程（含景观建筑、雕塑）、会所装修、会所家俱制安、会所灯饰制安、各项市政工程； 2、 各类材料和设备采购安装：住户（小区、车库）门禁系统、小区安保系统、外电设备、游泳池设备、冷却塔设备、康体设施、儿童游戏设施、各项分户计量系统、大型燃气设备、大功率水泵（风机）设备； 3、 其它：地质勘察工程、施工图总设计承包单
23、位、总承包施工单位、监理企业、白蚁防治工程、厨房制安工程、外电施工工程、发电机环境保护工程、交通划线工程、油烟污水处理；4、 甲定材料、设备和分部工程：装饰材料、铝合金门窗制安、幕墙制安、园林灯具、防火门、防火卷帘、金属制品、消防工程、弱电工程；5、 除上述工程以外其它工程，标准上由总承包施工单位完成，若项目企业经考察现总承包单位无能力保质按期完成，需甲方独立分包，必需报集团运行中心工程管理部审批；6、 甲定材料、设备和工程，参考招标程序和总承包商共同选定，由总承包商签署分包协议，必需时签署“三方协议”。7、 施工图设计，标准受骗地招标选择总设计单位，全部专业设计，必需由总设计单位进行设计协调
24、，以总设计单位图签出图，严禁拆分设计。第三节 招标设计方案编制和审定，第三十四条 标准上，招标项目应有完整、适用招标技术方案，技术含量低无需技术方案项目，须由技术组出具书面说明，报工程管理部总监（项目企业副总）确定； 第三十五条 集中招标技术方案由技术组组织编制，经相关专业人员会审，报技术主任审定后方可用于招标；第三十六条 单项招标技术方案由相关技术部门编制，经相关专业人员会审（估价200万元以上报集团工程管理部审定）后方可用于招标；第三十七条 编制技术方案应依据招标计划，满足生产需要；技术方案应科学、合理、经济、适用，内容应包含资质要求、技术要求、报价方案、完整图纸资料等；第三十八条 编制招
25、标技术方案不得以任何不合理条件限制或排斥潜在投标人；第三十九条 技术方案应在招标工作开始前三天经过会审。第四十条 各项目企业、各部门、各专业技术人员必需依据招标项目对应专业，帮助集团技术组完成集团集中招标设计方案编制和审查工作，其专业分工以下：1、 设计类、园林绿化、园林建筑、园林雕塑、园林灯饰及其它园林设施、儿童游乐器材、室内外装修材料（影响外观）、家俱、家电等项目，由研发中心（项目研展部）编制招标方案。2、 水电材料（质量影响大）、机电设备采购安装、单项工程等，由集团运行中心（项目工程部）制订招标方案。第四节 议标项目立项审批程序第四十一条 议标项目：总金额在10万元以上项目，因为特殊原因
26、不能根据招标程序进行招标，只能采取议标形式确定承包单位为议标项目。第四十二条 议标项目审批程序：1、由项目企业运行部确定不能按正常程序进行招标，须报项目企业总经理审批，审批确定后，项目企业总经理应在审批表上注明“特殊”和署名确定。2、由项目企业在项目审批表上写明特殊情况及其原因报运行中心确定，报集团总裁审批。第四十三条 特殊议标项目审计：因为特殊议标项目对招标结果及工程质量确保全部有较大影响，所以，招标领导组会同监视会应每六个月一次对特殊议标项目产生原因进行抽审，如属项目企业部门工作偏差造成延误或有意规避招标，应对责任人进行对应处罚。第五节 议标操作程序及结果审批权限第四十四条 经审批确定议标
27、项目，30万元（含30万元）以内议标由项目企业运行部组织，议标结果终审为项目企业总经理。第四十五条30万元以上由项目企业总经理组织议标，参与人员为：项目企业副总、项目运行部责任人、项目经办人。第四十六条 30万元以上议标项目标议标结果，需报集团运行中心按对应程序及权限审批。第四十七条 参与特殊议标项目标议标单位标准上不得少于二家（含二家）。第五章 招标程序第一节 招 标第四十八条 招标项目标实施：招标机构在收到技术部门完整招标设计方案和该项目所需资料后立即安排进行招标工作。第四十九条 编制招标文件：1、 招标机构依据招标设计方案及其它招标技术要求、工期要求等资料编制招标文件。招标文件由招标说明
28、书、投标报价清单、报价说明书、材料（设备）技术质量要求、设计方案（施工图纸）、协议范本、材料样板等组成。2、 招标说明书关键内容：项目总说明：关键说明该招标项目标总体情况，列明发标、截标、开标、评标、定标时间及地点等。项目投标须知：细述招标要求，包含投标确保金、图纸资料费收取、技术要求及质量要求、承包方法、结算措施、付款条件、工期要求及对投标单位资质、合格条件要求等。投标文件编制和递交要求：投标文件依据内容不一样分三部分分别密封。第一部分投标人对招标文件及协议范本回应（简称投标回应）；第二部分投标人对招标人技术条件回应设备材料型号、配置、品牌、产地、技术性能、技术方案、检测汇报、投标样板等、营
29、业执照、企业介绍、资质等级、生产技术力量、业绩、质量确保方法和服务承诺等（简称技术标）；第三部分投标报价清单或投标报价书（简称经济标）。全部投标书内容及封面均应加盖投标人公章及印签。3、 招标说明书及协议标准范本使用：招标领导组或工作组在编制招标说明书及协议范本时必需首先考虑选择集团企业适合本项目标标准范本依据项目具体要求进行修改。修改部份应作注明并进行会审。4、 招标文件之协议范本为无标协议。如是集中招标项目应分总协议范本和分协议范本。第五十条 最高限价编制：标准上，全部招标项目在实施时必需编制最高限价。建材采购招标最高限价由招标商务组负责编制；设备采购招标最高限价由招标机构自行编制；工程类
30、招标最高限价由各项目企业运行部负责编制。1、建材年度采购招标最高限价由招标商务组负责编制，其标准为：A有历史报价，以去年协议价下浮2%5%作为最高限价；B无历史报价，首优异行市场调查，以市场价下浮5%10%作为最高限价进行招标。招标数量为总承包该年度全部楼盘在建面积所需材料用量，数量由运行部提供。2、设备采购招标由招标领导组（或招标工作组）提供，其标准为：A有历史报价，以去年协议价下浮2%5%作为最高限价；B 无历史报价，首优异行市场调查，以市场价下浮5%10%作为最高限价进行招标；C 因为设备特殊原因无法进行市场调查，则需进行第一次经济标密封开标，以此次开标报价各投标单位最低报价在调整后作为最高限价进行招标。招标设备数量