横店集团全面预算管理制度样本.doc

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1、横店集团全方面预算管理制度北大纵横管理咨询企业9月目 录第一章 总则2第二章 预算管理模式2第三章 责任中心3第四章 预算组织及关系6第五章 预算目标确实定和分解10第六章 预算编制13第七章 预算实施和控制20第八章 预算反馈和考评20第一章 总则第一条 为加强集团企业财务管理，充足发挥经济责任制和预算工作估计、控制作用，依据企业财务通则及国家相关财会法规，特制订本要求。第二条 本要求关键内容包含责任中心划分、预算目标确定和分解、预算编制、预算监控和实施、预算反馈。第三条 本管理制度适适用于集团企业本部及全部组员单位。第四条 本管理制度由集团企业董事局同意经过，集团预算管理委员会负责解释。第

2、二章 预算管理模式第五条 集团企业推行责任预算模式。责任预算指根据责任会计划分责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算实施考评预算模式。第六条 责任预算特点： 预算目标汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分； 责任预算可按责任结构对预算期内各项资源进行计划、组织、分配，达成对资源有效和动态配置，以明确各单位责任目标，提供考评依据，提升经济效益； 责任预算将企业整体经营目标细化，有利于监控企业长远战略发展； 责任预算要求各责任中心按统一、规范格式编制预算，有利于统一预算数据和计划信息，提升计划效率。责任中心划分责任范围划定集团企业责任结构责任关系确

3、定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算实施监控（责任中心按责任目标实施）预算考评反馈（按可控标准对责任中心进行考评）第三章 责任中心第七条 责任中心划分标准1. 相关责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标实现而协调行动，并负担着和经营管理决议权相适应经济责任单位。1.2 责任中心特点：1） 责任中心是一个责权利相结合统一体，必需做到权责明确、权责相当。2） 目标一致性。各预算责任主体整体目标必需一致，应围绕着集团总目标确定各自目标。3） 责任中心所行使权力和所负担责任是可控。1.3 责任中心分类 责任预算信息归集和考评对象为各级责任中

4、心。依据控制区域和权责范围大小和下放给各级管理人员决议责任性质和层次，集团企业责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。1.4 划分责任中心意义 划分责任中心，能够将集团企业整体经营责任目标和具体责任预算目标根据组织结构层级关系逐层分解，使各责任中心明确各自预算目标，经过各层责任中心预算目标及考评目标实现确保集团企业整体目标实现。 划分责任中心，便于制订预算编制组织、实施及实施监督、考评等基础程序和操作规范。2. 投资中心2.1 定义投资中心是最高层次预算责任单位，它是需要对其投资效果负责责任中心。2.2 划分标准 投资中心责任主体是对资产含有经营决议权和投资决议权独立经营单位

5、。 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位投资及其效益关键原因。 投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必需对其投资酬劳率或资产利润率预算负责。2.3 控制目标控制目标是既定财务期间内投资收益及其相关指标，并据此评定达成效果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定义为负有利润责任企业整体/子企业，和对应管理责任人。3.2 划分标准 利润中心管理责任人对本单位整体供产销经营活动负责，并含有经营自主权； 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位利润关键原因； 管理责任人以经营利润为决议准则。3.3 控制目标控制目标是既定财务期间内营业利润及其相关指标，并据此评定达成效果。4、成本

6、费用中心4.1定义 负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任单位/职能部门，和对应管理责任人； 确定为成本费用中心单位/职能部门在组织上直接隶属于既定利润中心。4.2划分标准 成本费用中心管理责任人对本单位可控生产成本、商品成本及其它相关成本及本单位可控期间费用负责。 管理责任人含有决议权，其决议能够影响决定本单位可控商品成本、产品生产成本及期间费用关键原因。 管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决议准则。4.3控制目标 控制目标是特定财务期间内生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评定达成效果。第八条 集团责任中心分布1 投资中心：控股企业，对整个

7、集团投资效果负责。2 利润中心：各子企业 一级利润中心：控股企业；二级利润中心：各子企业；三级利润中心：子企业下属企业及分厂等3 成本费用中心：费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院 责任预算采取逐层落实、分层管理措施进行。责任中心结构以下图：二级利润中心控股企业医院、学校其它子企业孙企业及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心第四章 预算组织及关系第九条 预算组织目标预算组织是基于企业组织结构而设计推进企业预算实施基础组织，也是完成预算目标制订、预算编制和修订、预算考评及控制主体机构。预算组织设置使得预算工作处于一个有机动态管理系统当中，为企业预

8、算目标落实和实现提供了根本确保。第十条 预算组织体系要素： 预算组织体系要素包含：预算决议机构、预算组织机构、预算编制实施机构、预算监控机构、预算考评机构。（一） 预算决议机构预算管理委员会 性质：预算管理委员会是企业内部全方面预算管理最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保企业预算管理实施权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为很设机构。 组成：预算管理委员会由集团企业总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会责任人组成。预算委员会会议依据会议议程，能够召集和会议议题相关其它人员到会介绍相关情况或听取相关意见，但列席会议非委员组员不介入会议议事，不参与表决。预算管理

9、委员会会议应该由三分之二以上委员出席方可举行。预算委员会作出决议，必需经预算委员会全体委员过半数表决经过方为有效。 关键职责： 依据年度经营总目标确定预算目标； 制订及修改预算管理政策和程序； 审核财经委上报部门及子企业预算及整体预算草案； 依据需要，调整及修订年度预算； 审批和预算相关控制政策和考评标准； 审核超预算支出及其处理提议； 召集预算实施分析会议，并决定考评、处理方案或修正预算意见； 仲裁相关预算冲突。（二） 预算组织机构各级财务部门 性质：预算管理组织机构 组成：集团总部财经委财务管理部、财经委责任人；下属各级企业财务部预算管理岗，财务部门责任人。 关键职责： 子企业财务部负责综

10、合、平衡、控制、调整子企业各部门预算草案，对全部调整事项作出说明，报子企业预算管理委员会审议。 集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子企业及总部各部门预算草案，对全部调整事项作出书面说明，并报集团企业财务总监及预算管理委员会，以确定集团企业整体预算； 编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子企业财务部负责编制子企业财务预算，总部财经委负责编制集团企业财务预算； 编制本部门费用预算； 汇总预算实施数据，进行预算实施差异分析，形成预算实施情况相关数据和汇报，向预算管理委员会反馈汇报； 对超出预算支出项目进行初步审核；（三） 预算编制实施机构 各责任中心 性质：预算编制和实施机构

11、组成：企业各部门及下属各子企业。包含集团企业各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子企业和集团总部职能部门。 关键职责： 依据预算管理委员会下达预算目标，将企业整体预算编制要求和本单位实际情况相结合，具体制订本部门、本企业该年度预算计划 对预算依据、测算基础和计划控制方法进行具体说明。 在日常经营活动中实施综合平衡后预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定时提供预算实际实施数据； 预算冲突上报。（四） 预算监控机构1 各级财务部门 性质：全方面预算管理监控机构 组成：集团总部财经委财务管理部、财经委责任人；下属各级企业财务部预算管理岗，财务部门责任人。

12、关键职责： 预算实施过程中常规审查，推行预算实施监督职能； 汇总预算实施数据，进行预算实施差异分析，形成预算实施情况相关数据和汇报，向总经理办公会和董事长办公会反馈汇报； 定时形成预算实施情况汇总数据，并进行整理分析，为预算实施考评提供数据基础；2 内部审计委员会 性质：全方面预算管理监控机构 组成：集团企业内部审计委员会 关键职责： 对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报； 定时或不定时进行预算实施情况检验，包含常规和特定事项审查； 对各预算单位提交反馈汇报进行审计验证。 对预算监控系统质量和有效性进行评定。（五） 预算考评机构1 经济发展管理委员会 性质：预算管理考评机构

13、 组成：集团经济发展管理委员会 关键职责： 制订预算考评指标及标准2 财经管理委员会 性质：预算管理考评机构 组成：集团财经管理委员会 关键职责： 制订预算考评指标及标准汇总预算实施情况数据，并对预算实施情况进行差异分析；对预算实施情况给予考评。3 预算管理委员会 关键职责：审批和预算相关考评标准和控制政策；4 人力资源管理委员会 性质：预算管理考评机构 组成：集团人力资源管理委员会 关键职责：依据预算实际实施情况数据，及已经同意预算实施考评标准提出考评具体意见；实施已经预算管理委员会同意考评方法。第五章 预算目标确实定和分解第十一条 预算目标确定和分解目标确保集团企业战略目标实现；确保各层责

14、任中心全部经营活动均在量化预算指标体系下运作，增强企业整体控制和考评可操作性；为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理导向。第十二条 预算目标设定标准： 预算目标确实定需考虑行业特征、企业生命周期、企业发展速度、企业市场计划和导向等原因。 预算目标确实定遵照优异性和现实性相结合标准。预算优异性是指预算是要经过企业职员努力才能够完成。优异预算有利于调动企业职员生产经营主动性和实现企业生产经营活动短期目标。预算现实性是指大家经过努力确实含有完成预算可能性。预算只有同时含有优异性和现实性，才可能含有科学性。第十三条 预算目标体系组成 预算目标体系由集团层面总目标体系和责任中心分目标体系组成.第十

15、四条 预算目标确定及分解程序：董事局预算管理委员会各责任中心财经委制订集团战略目标制订年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标依据集团分解预算目标草案确定本身预算责任期工作依据本身情况及上年预算实施情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位预算目标综合平衡确定责任中心目标2.关键预算目标列示以下列示了关键责任预算目标：单位关键预算目标集团层面利润总额息税前总利润收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流子企业利润息税前利润毛利收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流成本费用中心成本费用率（成本费用/营业收入；成本费用/产品销售收入）成本费用总额第六章

16、预算编制第十五条 预算编制期及实施期年度预算编制期为预算实施期前十二个月10月初。预算实施期为每十二个月1月1日至12月31日。第十六条 预算编制范围集团实施全方面预算管理，全部财务收支全部纳入预算。第十七条 预算编制标准预算编制根据责任中心采取分层逐层编制，逐层汇总措施；预算编制采取自上而下和自下而上相结合标准。第十八条 预算编制程序：制订集团预算方针各责任中心财经委制订预算组织方案下达至各级财务部门预算管理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否经过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编制方针包含：（1） 企业利润计划；（

17、2） 生产经营方针；（3） 部门费用预算编制方针；（4） 投资和研究开发方针；（5） 资本运行方针；（6） 其它基准（集团企业费用分摊基准、业绩评价基准等）。第十九条 预算编制内容预算编制内容包含业务预算、财务预算和资本预算。业务预算： (1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。财务预算是指和企业现金收支、经营结果和财务情况相关各项预算。关键包含：(1)现金预算；(2)估计损益表；(3)估计资产负债表。资本预算，是指企业资本业务预算，如企业固定资产购置、扩建、改建

18、、更新、长久投资预算、长久投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：责任中心编制单位预算内容成本费用中心（总部职能部门）总部办公室总部固定资产预算、办公用具预算、本部门费用预算总部经发委总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算总部资金结算委总部财务费用预算、本部门费用预算总部财经委集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、本部门费用预算总部人力委总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算总部建设委建设工程项目预算、本部门费用预算总部质监委、内审委、法纪委本部门费用预算成本费用中心（子企业）学校、医院成本费用预算、现金预算利润中心东磁等子企业

19、子企业本身业务预算、财务预算、资本项目预算利润中心各子企业内部编制预算关键内容为：生产制造型企业：长久战略计划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及管理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长久战略计划商业、贸易企业：服务型企业：长久战略计划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制方法总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定前提下，依据年度工作计划来确定

20、年度费用预算，确保年度费用预算既能确保本部门工作计划完成，又能够做到经济、节省。预算管理委员会审核各项工作计划并确定费用预算。总部对下属子企业费用控制按变动和固定两大类分别设定措施进行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费等，根据收入一定百分比确定费用总额，百分比确实定能够依据历史，参考行业百分比来确定。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等，采取总额控制措施，参考历史发生额核定费用总额，遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需调整固定费用，下属企业需做出说明。下属企业发生对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。各子企业人工成本控制方法见子企业薪酬控制措施，费用标准及审批程序见集团费用开支若干

21、要求第二十一条 预算调整（一） 预算调整条件：1. 产业形势发生重大改变。2. 国家相关政策发生重大改变，如：国家相关税收政策发生重大改变；国家行业政策发生重大变动。3. 企业组织、战略调整，如：出于整体战略发展需要，部门或子企业之间进行整合，业务范围进行调整等。4. 预算委员会认为应该调整其它事项。如：多种突发事件，包含自然灾难、企业关键决议层追加任务等。（二） 预算调整权限及程序预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整条件发生时，能够提出预算调整申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签署调整分析意见。预算调整审议：预算调整申请后，应经由一定审议，并提出审议意见。由预算管理委员会

22、进行审议。预算调整同意：预算同意由预算管理委员会提交集团企业董事局同意。（三） 预算调整表格 预算调整申请表申请部门： 年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因单位责任人： 财经委分析意见：预算管理委员会意见：预算调整通知书 年 月 日 申请部门：预算项目：原预算数预算增减额调整后预算数财务管理部部预算管理岗签字财务总监签字：第七章 预算实施和控制第二十二条 预算实施机构及职责1 责任中心和各单位/部门是预算实施机构；2 实际经营活动严格实施分解预算案各项标准；3 预算实施直接责任人是各责任中心责任人和各单位/部门责任人第二十三条 预算实施实施四级监控：1 一级监控为预算实施机构

23、自控，由各责任中心责任人和各单位/部门责任人负责具体业务预算标准实施督促和控制，依据本部门/本企业责任预算控制资金及成本支出，努力达成和超出责任预算收入利润指标；2 二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算实施部门多种经济行为实施事中审核，确保预算实施机构在预算标准框架下运行；3 三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算实施机构预算外行为进行审批控制；4 四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会经过不定时抽查、步骤穿行测试等方法对单笔业务预算实施控制情况和预算体系制度有效性实施监控。第八章 预算反馈和考评第二十四条 预算反馈为确保预算目标实现，应

24、对预算实施情况进行立即反馈。各个机构对预算反馈责任为：一、 责任中心：1 每个月召开预算例会；依据本部门预算实施情况，进行总结分析，确定下期工作关键；2 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。二、 财务部门财务部每个月分部门编制预算实施表，比较实际和预算目标差异，并作差异分析，作为财务部门检验和考评预算实施情况依据；对预算管理制度提出制度改善提议和相关规程修正提议。三、 预算管理委员会定时召开预算检验工作会，预算检验工作会关键内容：听取财务部相关企业预算实施情况分析汇报、预算考评汇报和制度提议等；沟通企业预算实施情况，确定工作关键，针对业务运行中存在问题，立即进行协调，督促、帮助各部

25、门主动完成预算。第二十五条 预算考评一、预算考评内容 对各责任中心预算实施情况进行考评评价，将预算实施情况和预算目标进行对比，考评预算目标完成情况。二、预算考评实施：考评为财务部门考评，由各级财务部门依据预算标准对预算实施部门多种经济行为实施事中审核，确保预算实施机构在预算标准框架下运行；三、预算考评机构和考评依据财务管理部和人力资源部共同完成预算考评指标及其标准制订；考评基础依据是各责任中心可控预算目标。第二十六条 为调动预算实施者主动性，集团企业制订一系列激励政策，设置下列奖项：（1） 对于各子企业超额完成利润部分，将以超额完成数一定百分比奖给子企业经营者及职员；（2） 节省奖：对于成本费用有节省，集团企业按一定百分比奖励费用发生部分；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定百分比奖励采购单位。（3） 预算优异管理单位奖：对于全方面预算管理做得好单位，由预算管理委员会评出预算优异管理单位，并给奖励。