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1、横店集团全面预算治理制度北大纵横治理征询公司2003年9月目 录第一章 总则2第二章 预算治理形式2第三章 责任中心3第四章 预算的组织及关系6第五章 预算目的确实定与分解10第六章 预算编制13第七章 预算执行与操纵20第八章 预算反应与考评20第一章 总则第一条 为加强集团公司的财务治理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、操纵作用，依照企业财务通则及国家有关财会法规，特制定本规定。第二条 本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目的确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反应。第三条 本治理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条 本治理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算治理
2、委员会负责解释。第二章 预算治理形式第五条 集团公司推行责任预算形式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进展总体目的分解、预算编制和预算执行考核的预算形式。第六条 责任预算的特点： 预算目的的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分； 责任预算可按责任构造对预算期内的各项资源进展计划、组织、分配，到达对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目的，提供考核依照，提高经济效益； 责任预算将公司的整体运营目的细化，有助于监控公司长远战略的开展； 责任预算要求各责任中心按统一、标准的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任中心划分
3、责任范围划定集团公司责任构造责任关系确定预算目的体系（按责任构造汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目的）预算执行监控（责任中心按责任目的执行）预算考评反应（按可控原则对责任中心进展考评）第三章 责任中心第七条 责任中心划分标准1. 关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目的的实现而协调行动，并承担着与运营治理决策权相习惯的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1） 责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。2） 目的一致性。各预算责任主体的整体目的必须一致，应围绕着集团的总目的确定各自的目的。3） 责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
4、1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。依照操纵区域和权责范围的大小和下放给各级治理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、本钱费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，能够将集团公司的整体运营责任目的和详细的责任预算目的按照组织构造的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目的，通过各层责任中心预算目的及考核目的的实现保证集团公司整体目的的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监视、考核等根本程序与操作标准。2. 投资中心2.1 定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责
5、任中心。2.2 划分原则 投资中心责任主体是对资产具有运营决策权和投资决策权的独立运营单位。 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位投资及其效益的主要要素。 投资中心既要对本钱、收入、利润预算负责，而且必须对其投资酬劳率或资产利润率预算负责。2.3 操纵目的操纵目的是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。3. 利润中心3.1 定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的治理责任人。3.2 划分原则 利润中心的治理责任人对本单位的整体供产销运营活动负责，并具有运营自主权； 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位利润的主要要素； 治理责任人以运营
6、利润为决策准则。3.3 操纵目的操纵目的是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。4、本钱费用中心4.1定义 负有本钱、期间费用（治理费用、财务费用）操纵责任的单位/职能部门，以及相应的治理责任人； 确定为本钱费用中心的单位/职能部门在组织上直截了当隶属于既定的利润中心。4.2划分原则 本钱费用中心的治理责任人对本单位可控的消费本钱、商品本钱及其他有关本钱及本单位可控的期间费用负责。 治理责任人具有决策权，其决策能够妨碍决定本单位可控的商品本钱、产品消费本钱及期间费用的主要要素。 治理责任人以商品本钱、消费本钱、治理费用和财务费用为决策准则。4.3操纵目的 操纵目的是特定财务
7、期间内的消费本钱、商品本钱、治理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。第八条 集团责任中心分布1 投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。2 利润中心：各子公司 一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等3 本钱费用中心：费用中心：总部各职能部门。本钱费用中心：学校、医院 责任预算采取逐级落实、分层治理的方法进展。责任中心的构造如以下图：二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心本钱费用中心三级利润中心费用中心第四章 预算的组织及关系第九条 预算组织的目的预算组织是基于企业的组织构造而设计的
8、推进企业预算执行的根底组织，也是完成预算目的制定、预算编制和修订、预算考核及操纵的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的治理系统当中，为企业预算目的的贯彻和实现提供了根本保证。第十条 预算组织体系的要素： 预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。（一） 预算决策机构预算治理委员会 性质：预算治理委员会是企业内部全面预算治理的最高权力机构，详细处理预算治理事宜，确保公司预算治理施行的权威性、科学性和标准性，预算治理委员会为特别设机构。 构成：预算治理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-
9、7个委员会负责人组成。预算委员会会议依照会议议程，能够召集与会议议题有关的其别人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算治理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。 主要职责： 依照年度运营总目的确定预算目的； 制定及修正预算治理政策和程序； 审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案； 依照需要，调整及修订年度预算； 审批与预算相关的操纵政策和考核标准； 审核超预算支出及其处理建议； 召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见； 仲裁有关预算冲突
10、。（二） 预算组织机构各级财务部门 性质：预算治理的组织机构 构成：集团总部财经委的财务治理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算治理岗，财务部门负责人。 主要职责： 子公司财务部负责综合、平衡、操纵、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算治理委员会审议。 集团总部财经委负责综合、平衡、操纵、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算治理委员会，以确定集团公司的整体预算； 编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务预算； 编制本部门的费用
11、预算； 汇总预算执行数据，进展预算执行差异分析，构成预算执行情况的相关数据和报告，向预算治理委员会反应报告； 对超出预算的支出工程进展初步审核；（三） 预算编制执行机构 各责任中心 性质：预算编制与执行机构 构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心（利润中心、本钱费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。 主要职责： 依照预算治理委员会下达的预算目的，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，详细制定本部门、本公司该年度的预算计划 对预算依照、测算根底和计划操纵措施进展详细说明。 在日常运营活动中执行综合平衡后的预算，促进消费运营完成预算任务，加强预算自律，严格操纵
12、预算外行为； 定期提供预算实际执行数据； 预算冲突上报。（四） 预算监控机构1 各级财务部门 性质：全面预算治理的监控机构 构成：集团总部财经委的财务治理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算治理岗，财务部门负责人。 主要职责： 预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监视职能； 汇总预算执行数据，进展预算执行差异分析，构成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反应报告； 定期构成预算执行情况汇总数据，并进展整理分析，为预算执行考评提供数据根底；2 内部审计委员会 性质：全面预算治理的监控机构 构成：集团公司内部审计委员会 主要职责： 对预算编制和组织情况进展监控，提出独
13、立意见，向董事局汇报； 定期或不定期进展预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 对各预算单位提交的反应报告进展审计验证。 对预算监控系统的质量和有效性进展评估。（五） 预算考评机构1 经济开展治理委员会 性质：预算治理的考评机构 构成：集团经济开展治理委员会 主要职责： 制定预算考核指标及标准2 财经治理委员会 性质：预算治理的考评机构 构成：集团财经治理委员会 主要职责： 制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进展差异分析；对预算执行情况予以考评。3 预算治理委员会 主要职责：审批与预算相关的考核标准与操纵政策；4 人力资源治理委员会 性质：预算治理的考评机构 构
14、成：集团人力资源治理委员会 主要职责：依照预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的详细意见；执行已经预算治理委员会批准的考核措施。第五章 预算目的确实定与分解第十一条 预算目的确定与分解的目的保证集团公司战略目的的实现；确保各层责任中心的所有运营活动均在量化的预算指标体系下运作，加强企业整体的操纵与考核的可操作性；为预算编制提供前提和根底，使预算成为企业治理的导向。第十二条 预算目的设定的原则： 预算目的确实定需考虑行业特征、企业生命周期、公司开展速度、公司市场规划与导向等要素。 预算目的确实定遵照先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要通过企业员工的努力才能够
15、完成的。先进的预算有利于调动企业员工的消费运营的积极性和实现企业消费运营活动的短期目的。预算的现实性是指人们通过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。第十三条 预算目的体系构成 预算目的体系由集团层面的总目的体系与责任中心的分目的体系构成.第十四条 预算目的确定及分解程序：董事局预算治理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目的制定年度运营计划确定集团总体预算目的将总目的分解为各责任中心预算目的依照集团分解的预算目的草案确定本身预算责任期的工作依照本身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目的草案并说明汇总各责任单位的预算目的综合平衡确定责任中心目的2.重
16、点预算目的列示以以下示了主要的责任预算目的：单位重点预算目的集团层面利润总额息税前总利润收入总额本钱、费用总额总资产利润率运营活动现金流子公司（成熟企业）利润息税前利润毛利收入总额本钱、费用总额总资产利润率运营活动现金流本钱费用中心本钱费用率（本钱费用/营业收入；本钱费用/产品销售收入）本钱费用总额第六章 预算编制第十五条 预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。第十六条 预算编制的范围集团实行全面预算治理，所有的财务收支都纳入预算。第十七条 预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的方法；预算编制采取自
17、上而下与自下而上相结合的原则。第十八条 预算编制的程序：制定集团预算方针各责任中心财经委制定预算组织方案下达至各级财务部门预算治理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（1） 企业利润规划；（2） 消费运营方针；（3） 部门费用预算编制方针；（4） 投资与研究开发方针；（5） 资本运营方针；（6） 其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。第十九条 预算编制的内容预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。业务预算： (1)销售预算；(2)消费预算；(3)直截了
18、当材料耗费及采购预算；(4)直截了当人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品本钱预算；(7)期末存货预算；(8)销售、治理和财务费用预算。财务预算是指与企业现金收支、运营成果和财务情况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)估计损益表；(3)估计资产负债表。资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资工程投资工程收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：责任中心编制单位预算内容本钱费用中心（总部职能部门）总部办公室总部固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算总部经发委总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算总部资金结
19、算委总部财务费用预算、本部门费用预算总部财经委集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、本部门费用预算总部人力委总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算总部建立委建立工程工程预算、本部门费用预算总部质监委、内审委、法纪委本部门费用预算本钱费用中心（子公司）学校、医院本钱费用预算、现金预算利润中心东磁等子公司子公司本身的业务预算、财务预算、资本工程预算利润中心各子公司内部编制预算的主要内容为：消费制外型企业：长期战略规划销售预算资本预算消费预算期末存货预算销售及治理费用预算直截了当人工预算制造费用预算直截了当材料预算当期施行方案现金预算产品本钱预算预算损益表预算资产负债表
20、预算损益表预算资产负债表产品本钱预算现金预算当期施行方案销售及治理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸易企业：效劳型企业：长期战略规划销售预算资本预算效劳本钱预算销售及治理费用预算当期施行方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制方法费用预算尽量采纳零基预算方法。各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下，依照年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来操纵。关于通讯费、交通费等，能够以部门/个人为单位设定定额。广告费、业务招待费等能够以销售量、业务量的规模的一定比例
21、来确定预算目的。各子公司的人工本钱的操纵方法见子公司薪酬操纵方法，费用操纵方法见集团费用开支假设干规定第二十一条 预算调整（一） 预算调整的条件：1. 产业情势发生严重变化。2. 国家相关政策发生严重变化，如：国家相关税收政策发生严重变化；国家的行业政策发生严重变动。3. 公司组织、战略的调整，如：出于整体战略开展的需要，部门或子公司之间进展整合，业务范围进展调整等。4. 预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾祸、公司核心决策层的追加任务等。（二） 预算调整的权限及程序预算调整申请：预算治理委员会在上述预算调整的条件发生时，能够提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调
22、整申请，但需经财经委签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算治理委员会进展审议。预算调整的预算的批准由预算治理委员会提交集团公司董事局批准。（三） 预算调整表格 预算调整申请表申请部门： 年 月 日预算工程预算数预算增减额预算增减幅度调整缘故单位负责人： 财经委分析意见：预算治理委员会意见：预算调整通知书 年 月 日 申请部门：预算工程：原预算数预算增减额调整后预算数财务治理部部预算治理岗签字财务总监签字：第七章 预算执行与操纵第二十二条 预算执行机构及职责1 责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；2 实际运营活动严格执行分解的预算案各项标准
23、；3 预算执行的直截了当责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人第二十三条 预算执行实行四级监控：1 一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责详细业务的预算标准执行催促和操纵，依照本部门/本公司的责任预算操纵资金及本钱的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；2 二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算治理岗依照预算标准对预算执行部门的各种经济行为施行事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；3 三级监控为高层审批监控，由预算治理委员会对各预算执行机构的预算外行为进展审批操纵；4 四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不
24、定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行操纵情况和预算体系的制度有效性施行监控。第八章 预算反应与考评第二十四条 预算反应为保证预算目的的实现，应对预算的执行情况进展及时的反应。各个机构对预算反应的责任为：一、 责任中心：1 每月召开预算例会；依照本部门预算执行情况，进展总结分析，确定下期工作重点；2 将本部门预算反应表连同预算工作总结送交财务部门。二、 财务部门财务部每月分部门编制预算执行表，比拟实际与预算目的的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依照；对预算治理制度提出制度改良建议和相关的规程修正建议。三、 预算治理委员会定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的
25、主要内容：听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运转中存在的征询题，及时进展协调，催促、协助各部门积极完成预算。第二十五条 预算考评一、预算考评内容 对各责任中心的预算执行情况进展考核评价，将预算执行情况与预算目的进展比照，考核预算目的的完成情况。二、预算考评的施行：考评为财务部门考评，由各级财务部门依照预算标准对预算执行部门的各种经济行为施行事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三、预算考评机构和考评依照财务治理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制订；考评的根本依照是各责任中心的可控预算目的。第二十六条 为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列鼓励政策，设立以下奖项：（1） 关于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司运营者及员工；（2） 节约奖：关于本钱费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部分；在物资采购方面，在一样质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。（3） 预算先进治理单位奖：关于全面预算治理做得好的单位，由预算治理委员会评出预算先进治理单位，并给予奖励。