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1、n 更多资料请访问.(.) 房地产企业各部门岗位职责 第一章 办公室岗位职责一、办公室工作内容（一）企业人事管理工作1、帮助企业领导制订、控制、调整企业及各部门编制、定员；2、协同各部门办理职员招聘工作，为各部门提供符合条件职员；3、帮助企业领导和各部门做好职员考评、转正、任免、调配等工作；4、协同各部门对职员进行培训，提升职员整体素质及工作能力；5、负责职员工资管理工作；6、负责正式职员劳动协议签署；7、负责保留职员相关个人档案资料；8、负责为符合条件职员办理养老保险和大病统筹等相关福利；9、依据工作需要，负责招聘临时工及对其管理工作；10、负责为职员办理人事方面手续和证实。（二）企业行政管
2、理工作1、制订企业行政管理制度、汇编企业各项制度、监督检验各部门实施情况；2、负责对职员进行遵守劳动纪律教育及考勤工作管理；3、依据董事会同意行政费用总额度，每个月制订企业行政费用预算，并严格控制行政费用支出；4、负责企业资产管理，建立固定资产、低值易耗品等物品购置、验收、使用登记及定时检验使用情况制度；5、负责企业印章和介绍信管理，严格实施印章和介绍信使用要求；6、负责企业文件管理工作；7、依据企业行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备使用和管理；8、负责企业车辆管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆维修、保养工作，定时检验车辆使用情况，加强对司机、非司机安全教育工作；9、负责企业外围环
3、境卫生管理；10、负责企业办公地点安全、保卫、消防工作管理；11、负责职员食堂工作管理；12、负责对外接待及票务、住宿等工作；13、依据总经理指示，主动组织好企业级重大会务活动和日常办公会议；14、负责企业大事纪工作；15、负责信访接待工作；16、负责对派出所、安委会、居委会等单位联络工作； 17、负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等换发年检工作。二、办公室主任工作职责（一） 完成企业领导交办各项工作；（二） 负责企业人事管理、工资管理工作；（三） 负责企业财产管理工作；（四） 督促检验各部门实施企业规章制度情况；（五） 行政费用计划预算编制及使用情况审核；（六） 企业印章、介绍信及文件
4、档案管理；（七） 企业全部后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待、票务、办公用具购置等。三、经理秘书岗位职责（一） 完成总经理、办公室主任指定交办各项事务。就总经理交待事务只对总经理负责，确保总经理和各部门之间上传下达通畅。（二）负责转交办理各部门和总经理 之间文件往来。由总经理室发出多种文件，负责立即反馈各部门在实际实施过程中问题及提议并了解实施情况。（三）负责对应会议统计，并将各部门对每次会议落实情况立即向总经理汇报。（四） 负责起草总经理交办多种文件，整理总经理室文件。搜集、整理、提供对应信息资料，为总经理对企业各项问题做出决议提供依据。（五） 主动协调好和各部门多种关系，为开展总经理
5、交办各项任务发明良好条件。对于企业外部需会见总经理人员，做好接待工作。四、办公室总务工作职责(一) 负责填报企业行政管理费预算审批表。(二) 负责办公用具、低值易耗品和企业其它物品采购及保管和发放工作。做到帐物清楚、管理有序。(三) 负责管理职员食堂帐物及日常工作。(四) 帮助办公室主任完成以下工作：1、企业人事管理工作，包含人员招聘、岗位变动、解聘、人事档案、劳动保险等项工作。2、协调企业对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府等单位公关协调。3、办公设备、车辆、办环境、宿舍日常管理。4、企业保安工作，确保企业财产安全。5、营业执照年检，财务年检联络。6、和安委会、派出所、居委会联
6、络。7、完成主任交办其它事务。五、办公室文秘职责（一）打印企业文件，并负责办公室电话、传真、复印机等到设备使用权用和管理；（二）负责报刊、信件发放、转送工作；（三）确保各部门联络通畅，并了解各部门工作内容；（四）负责考勤登记工作；（五）登记企业职员外出内容；（六）部署企业会议会场，负责通知参会人员会议时间、地点，必需做会议统计；（七）热情接待来访人员，做好信访工作；（八）主动参与各项活动，帮助办公室主任处理应急事。六、办公室驾驶员岗位职责（一）认真遵守企业各项规章制度，不迟到、不早退、努力完成各级领导分配任务。（二）认真遵守公安交通管理部门制订法规、法纪。（三）保持车容整齐、车辆机械性能良好。
7、（四）不酒后开车，不闯红灯，不驾驶机械失灵车上路。（五）每日养成自查、自检良好习惯。（六）提升驾驶技能，维护首全部道路交通通畅。.总经理助理工作职责要求1、 对总经理负责。掌握、了解市场发展动向，立即向总经理反应情况、提供信息，为企业建立现代企业制度、探索改革当好决议参谋。2、 责任人力资源全部事务，主管项目标前期报批报建手续办理。3、 协调主管部门和其它部门联络，帮助总经理建立健全企业统一高效组织体系和工作体系。4、 完成总经理交办其它任务。办公室主任岗位职责1、 在分管领导直接领导下，对办公室工作全方面负责。2、 以身作则，带头严格遵守企业各项规章制度。3、 依据企业总体发展目标和计划，制
8、订本部门目标、计划，并落实实施。4、 帮助企业领导处理好日常行政管理事务，联络和协调企业内部配合协作关系，发挥参谋、助手作用。5、 企业需上报或下发各类综合性文件材料审核把关，印签使用审核把关，关键文档查阅把关等。6、 组织办公室做好会议安排和组织，各类文书资料打字和复印，车辆管理，职员食堂管理等辅助性、服务性日常工作。7、 妥善处理和租房单位及周围邻里单位关系。8、 处理企业领导交办其它工作事宜。档案管理人职员作职责9、 严格遵守企业各项规章制度。10、 制订本企业档案管理相关规章制度。11、 负责对各部门档案工作进行指导、监督和检验，做好对兼职档案人员业务培训工作。12、 做好各类档案接收
9、、分类、编号、排架、保管、判别、销毁、统计汇编、查阅等工作。13、 负责编制企业档案检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。14、 主动配合、支持部门内其它工作。附：各部门档案兼职人员职责1、 学习档案管理知识，做好归档文件材料完整、正确、系统。整理案卷达成规范、标准和科学。2、 在办公室档案管理员业务指导下，进行企业档案整理工作，接收办公室档案管理员业务工作监督、检验和指导。3、 负责本部门文件材料搜集、整理、立卷和归档移交手续办理。4、 对于归档文件材料，要按立卷归档要求，按时立卷，按期向档案室移交，任何单位和个人不得据为已经有。销售接待岗位职责1、 严格遵守企业各项
10、规章制度。2、 认真负责、爱岗敬业，不停提升本身素质和工作能力，适应岗位要求。3、 热情、礼貌，周到接待来访客人，并立即引领至受访领导及部门处，做到“人来茶到”。对于工作中特殊情况立即处理，并做好对应工作统计。4、 认真完成职员考勤工作，并严格根据打卡统计正确、立即做好统计及月底报表工作。5、 正确、快速完成各部门所需文件打印工作，并做好打印统计。6、 认真完成车表统计工作，主动、主动地和同事沟通，对于特殊情况做好具体统计，并立即汇报给分管领导。7、 对于岗位内所使用各项办公用具及固定资产要认真维护及保养。8、 按时开关企业沙盘模型，并保持工作岗位内卫生洁净、整齐。9、 主动配合、支持部门内其
11、它工作。销售经理岗位职责：1、 负责现场操控管理。2、 负责培训现场销售人员、指挥协调现场各方面人员，营造销售气氛，辅助成交。3、 制订阶段性销售计划及推进实施完成销售目标。4、 负责和代理商沟通现场销售情况立即反馈信息。5、 帮助和参与项目销售策划。财务部门责任人职责：1、 编制和实施预算、计划、控制、核实分析和考评，提升效益；2、 建立健全经济核实制度，利用会计资料进行经济活动分析；3、 负责本单位财务机构设置和财务人员配置、培训、考评等管理工作；4、 帮助关键领导人对企业生产经营作出决议，参与重大经济协议研究、审查等；5、 监督本企业落实实施国家各项财经政策、法令和制度。6、 具体领导本
12、单位财会工作，组织会计核实和会计监督；7、 组织制订本单位财务、会计制度，并负责落实实施；8、 参与编制各项经济计划和业务计划；出纳职责：A、 会同制订现金、银行存款、有价证券、票据、收据管理和核实措施；B、 落实现金管理制度，把好现金收支关；C、 负责登记现金、银行存款日志帐，并作到日清日结；D、 每日查对库存现金，定时查对银行存款帐项，确保货币资金安全和完整；E、 定时编制出纳汇报单，反应货币资金收支情况；计划经营部经理岗位职责：1、 依据企业总体目标和阶段性目标，制订本部门目标、计划、方法，确保计划落实。2、 协调开发前期相关管理部门，协调企业内部各部门间工作关系，确保项目开发过程顺利进
13、行。3、 对项目进展实施有效监控管理，组织对项目进展进行调研、论证及相关手续办理，并和相关单位谈判签约，确保企业投资权益。4、 组织相关人员分析技术方法及各类房地产信息，提出可行性汇报，为企业总体目标实现提供决议提议。5、 处理企业交于其它事宜。报建员岗位职责：8、 负责协调房地产开发前期主管部门，完善多种具体手续，确保开发计划顺利实施工程建设管理总 则 工程管理中心为工程建设责任部门。 建设工程完工标准：工程全方面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内道路、绿化（含屋面）根据批复总规要求全方面完工（含地下室及地下机械停车库），全部临时建筑、构筑物在其使用期后拆除
14、完成。主体工程完工后90天内，须达成上述工程完工标准。不然，每超二十四小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考评。 建设工程交楼标准：各项工程全方面完工，在协议约定交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（依据当地文件要求需要）；建设工程计划验收合格证；质量监督意见书；人防验收立案表；消防验收意见书；环境保护验收意见书；建设工程完工验收立案表；交楼许可证。主体工程完成后180天内，须达成上述工程交楼标准。不然，每超二十四小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考评。 工程建设过程管理 新开发项目在具体计划批复15
15、天内，由工程管理中心牵头，企业主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参与人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业企业等部门（单位）责任人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。未按时召开会议，扣罚工程管理中心总监200元；综合策划方案未经审定即开工，扣罚工程管理中心总监500元；综合策划方案出现漏编、错编，每项扣罚责任部门责任人100元。计划管理中心考评。 项目开发建设综合策划方案审定会内容： 施工给水系统：给水管道走向计划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水系统：排水管道走向计划、管道管径、排水量等。
16、施工用电系统：施工用电线路走向计划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、和永久计划路关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施计划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。施工场地土方平衡：考虑场地竖向部署及标高协调、挖方和填方尽可能平衡等。制订主体总包及各类专业分包协议提交计划。制订甲供材料采购供给计划。制订各期开发楼盘分批销售计划。制订各期开发楼盘分批移交物业管理计划。小区公共工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）建设是否能满足首期交楼使用要求。 在工程开工前及开工后，每个月召开最少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人
17、员以上参与工程建设交流例会。每个月未召开工程建设交流例会，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考评。 工程建设交流例会内容：工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场组织机构、人员及其分工、联络方法；工程管理中心介绍企业运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报步骤等；施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全确保方法；监理企业介绍工程进度、质量、安全文明施工等实施情况；工程管理中心针对质量控制方法进行技术交底，并提出意见和要求；施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度；施工单位就施工中其它需协调问题提出意见；工程管理中心就施工单位问题进行解答；会议纪要应由工程管理中心在二
18、十四小时负责起草，并经和会各方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报企业及其它相关部门立案存档。工程管理中心应严格按政府和集团企业相关要求，确保工地安全 文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考评。项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参与施工组织设计审查会。不然，扣罚工程管理中心总监200元。总工室考评。审查经过后次天报企业总经理审批。项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策划中心、物业企业意见，确定项
19、目标完工及交楼时间，并提交企业总经理同意。不然，扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考评。项目主体协议立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会，落实针对主体协议立项及协议前期信息反馈。项目主体协议签署后主体工程开工前，由成本控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行协议交底。不然，扣罚成本控制中心总监200元。总工室考评。企业各部门每个月28日17：00前，将下月工作计划经部门责任人审批后，报计划管理中心，并在企业计划例会上审核，不然，扣罚相关部门责任人200元。计划管理中心考评。基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，
20、工程管理中心必需组织召开由企业主管副总主持，由总工室、成本控制中心和设计单位和施工单位参与大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任各500元。工程管理中心、总工室相互考评。营销策划中心必需在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及相关要求，明确售楼部和样板房软装工程数量及相关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围平面部署图，报企业总经理审批。不然，扣罚营销策划中心总监200元，计划管理中心考评。审批经过后48小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟二十四小时扣罚营销中
21、心总监100元。行政管理中心考评。工程管理中心于销售前15天完成销售环境围蔽，每延迟二十四小时扣罚工程管理中心总监100元，营销策划中心考评。每期工程出正负零或三层（主体五层以上）后15天内，工程管理中心应组织完成各户型砖砌体，在墙地面上以色笔标出全部预留预埋件和设备部署示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。不然，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考评。每期工程出正负零或三层（主体五层以上）完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业企业等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。不然，扣罚总工室主任100元/天。工程管理
22、中心考评。完成正负零或三层（主体五层以上）会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在问题及整改方法，以书面形式发给正负零或三层（主体五层以上）会验参与部门，七天内下发设计文件。不然，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考评。正负零或三层（主体五层以上）会验时，工程管理中心必需建立材料样板间，由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。不然，扣罚工程管理中心总监100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。总工室考评。工程建设中，实施样板先行制度。样板施工完成，如有调整意见，包含施工工艺做法、施工质量标准，报企业主管副总审批。而包含外观效果，报总工室和企业总经理
23、审批。未经同意严禁施工。不然，给工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考评。施工过程中需做样板有：外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等；室内地面砖、木地板；室内墙面、天花（吊顶）扇灰及油漆；大堂、电梯前室全部装饰；室内园建装饰、道路及广场铺装面层等；室内外砖砌体及批荡；主体结构钢筋及模板；预制构件安装等。施工样板验收程序（附：施工样板验收审批表）：施工单位经三级自检合格后，报监理验收；监理验收合格后，报工程管理中心总监验收；工程管理中心总监验收合格后、报企业主管副总验收。每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必需完成。不
24、然，扣罚工程管理中心总监100元/天。计划管理中心考评。桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必需取得相关中间验收记录表。不然，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考评。工程管理中心必需在完工前召集物业企业、营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完成。不然，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考评。每期工程完工前依据工程需要必需确保通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证和单位（子单位）工程质量验收统计，楼栋内外卫生环境达成星级标准。不然，扣罚工程管理中心总监200元/项。总工室考评。每项工程
25、完工验收15天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心立案，不然，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考评。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确定属实，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检验发觉经立案不合格单位仍被接收参与招投标，每发觉一单，给行政管理中心总监降两级工资扣罚。成本控制中心考评。不合格单位关键表现为：队伍资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延
26、误或被迫更换施工企业，和经招投标程序中标后所供关键工程材料及设备，在相同价格下质量尤其差材料供给商。项目开发中心必需在工程完工后60天内取得计划验收合格证。不然，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考评。项目开发中心必需在工程完工后75天内取得质量验收意见书和建设工程完工验收档案立案认可书。不然，扣罚工程管理中心总监500元。计划管理中心考评。项目开发中心必需在工程完工后85天内取得完工验收立案表。不然，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考评。项目开发中心必需在工程完工后120天内取得该期楼宇房屋栋证，工程完工后180天内办好房屋产权证及分户图。不然，扣罚项目开发中心总监100元
27、/天。计划管理中心考评。营销策划中心应在每个月5日前召开会议，针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业企业等部门存在问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报企业责任人。未召开会议或未将相关部门存在问题反馈，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考评。每个月5日前，各部门应将营销策划中心上月提出对应问题整改完成，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报企业责任人。未将对应问题整改完成或未将整改情况书面反馈营销策划中心，扣罚相关部门总监200元。计划管理中心考评。工程管理中心须在收到主体施工单位报送工程结算资料后1个月内完成资料审核，并在完工验收后45天内提交成本控制中心。其它专业分包工程及园建
28、配套工程结算资料须在收到后15天内完成资料审核，并在完工验收后2个月内一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元。成本控制中心考评。成本控制中心发觉资料不齐，审批手续不全，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心；工程管理中心在收到函件之天起7天内负责补齐完善后重新提交。工程结算审批：金额在100万元以下工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，以后报成本控制中心分管副总审核，报企业总经理审批，集团财务管理中心复核；金额在100万元以上工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，以后报成本控制中心分管副总审核，
29、报企业总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。集团财务管理中心在要求时间内完成复核并出具意见（审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上项目）。成本控制中心收到复核意见后，须在10天内落实复核意见，和施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终止算金额后，在结算审核表签署意见确定。若和施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。审核时间要求：成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起，回复结算意见时间：10万元以下5天内，10万元-50万元15天内，50万元以上及主体、市政配套、园建工程为25天内；成本控制中心每次收到施工单
30、位反馈意见后回复时间：10万元以下48小时内，10万元-50万元3天内，50万元以上5天内。集团财务管理中心复核时间：自结算资料齐全之天起，10万元以下5天内，10万元-50万元10天内，50万元以上及主体、市政配套、园建工程为25天内。以上未按时限完成，每延迟二十四小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考评。工程进度款审批：工程管理中心在接到施工单位报送工程进度款申报表后必需在二十四小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完成并发出。不然，扣罚主管专业工程师100元/天，工程管理中心总监50元/天。成本控制中心考评。成本控制中心在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必需
31、审核完成，以后交财务管理中心。施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将相关资料反馈给施工单位；待施工单位回复意见后，成本控制中心须在4小时内核实完成，再和施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。财务管理中心经办会计必需在收到进度款申请表后二十四小时内审核完成，并按审批权限报批。审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在4小时内支付款项。以上未按时限完成，每次扣罚责任部门总监200元。计划管理中心考评。招投标管理：按企业招投标管理制度实施。 工程建设质量管理设计质量管理 相关设计管理要求：各项设计任务书审批：各项基础资料搜集齐全后5天内由总工室提供设计关键点，报总经理办公会
32、审定后报集团审批。不然每延迟1天，扣罚总工室主任50元，责任人100元。计划管理中心考评。总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计结果进行审核，审核经过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室审核时间为7天。审批经过后方可进行单体施工图设计。集团可依据报审单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批经过。不然，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考评。经总工室审核后上报单体扩初设计，各专业问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考评；审核时间超出7天，每延迟1天扣
33、罚总工室相关专业责任人50元，总工室主任20元。计划管理中心考评。总工室应在单体施工图下发前，组织大规模施工图会审，审核经过后报集团审批。审批经过后方可下发。总工室组织会审审核依据为已同意单体扩初设计和设计要求。审核时间为10天（特殊情况除外）。未按要求审核，扣罚总工室主任500元，计划管理中心考评；经总工室审核后上报单体施工图，各专业问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考评。工程管理中心如需对企业下发设计图纸提出变更，须按步骤进行审批：如属外委设计院设计失误及设计优化调整，须报总经理审批；其它设计变更须报主管副总审批。对企业下发设计图纸变
34、更时，未按要求报审，扣罚工程管理中心总监200元，计划管理中心考评。变更设计要求如属企业失误，对责任人进行渎职问责处理。总工室对各项目标装修方案图、施工图进行审核，报集团审批。总工室审核时间为5天。未按要求报审，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考评。经总工室审核后上报装修施工图，问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考评。审核时间超出5天，每延迟1天扣罚总工室主任100元，计划管理中心考评。小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参与，共同确定。标准是尽可能土方平衡，节省成本。未按要求组织，扣罚总工室主任5
35、00元。计划管理中心考评。总工室负责审批设计方案、协调处理重大技术问题。总工室负责审批方案有：钢筋含量控制指标（成本控制中心帮助）、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10KV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房部署方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标基坑方案和高边坡方案等。地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为5天，其它设计方案审批时间4天。超出上述审批时间要求，每延迟1天扣罚总工室主任100元，未按要求报审每项扣罚工程管理中心总
36、监200元。计划管理中心考评。企业全部图纸必需经过总工室登记盖章后下发。不然扣罚总工室主任50元/张，资料员50元/张。工程管理中心考评。每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超出10处，其它专业错误数量各专业不得超出5处。错误数量超出上述数量，每超一次，扣罚责任人20元、总工室主任10元。工程管理中心考评。施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50元、总工室主任20元。工程管理中心考评。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工资。应出设计变更，而未进行设计
37、变更，并造成严重损失，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。在不影响工程造价、美观和使用功效前提下，图纸上错误和显著不合理之处，由工程管理中心总监现场处了处理。除此之外设计问题，工程管理中心报送（传真）至总工室，总工室按以下要求处理：传真时间起二十四小时内总工室必需有明确处理意见传真至现场，每超1小时，扣罚总工室主任10元。传真时间在7天内总工室必需下发正式变更图到现场，每延迟二十四小时，扣罚总工室主任50元。工程管理中心考评。工程材料验收管理工程管理中心考评必需建立材料、设备、构配件进场验收台帐。不然，扣罚工程管理中心考评总监200元。总工室考评。全部进场材料、设备、构配
38、件均须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检验仍发觉材料不符合要求，属工程管理中心总监审核材料，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考评。影响到结构安全及永久使用功效关键材料如：钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其它材料、设备、构配件必需由主管专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。未按上述要求办理，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考评。验收依据：总工室确定样板（试生产样板）；协议对
39、材料、设备要求；协议对承诺书注明标准、型号、规格、技术参数。验收程序：经确定样板（试生产样板）材料、构配件进场后，主管专业工程师必需立即带样板和工程管理中心土建组组长一同到现场进行查对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心查对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关责任人必需二十四小时内到场对板，确定无误后总工室相关责任人在材料上签字。协议或承诺书要求采购材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必需立即和工程管理中心土建组组长到现场按协议或承诺书要求进行查对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。施工单位自行采购材料进场后
40、，主管专业工程师必需立即和工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。需见证送检材料，工程管理中心见证员必需在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。未按上述要求办理，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师200元。总工室考评。总工室除对工程管理中心验收合格后大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对通常进场设备和材料进行抽查，抽查数量不少于10%。不然，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考评。施工过程中，由营销策划中心总监组织每七天对各节点进行验收及全方面质量检验，不然扣罚营销总监500元/次
41、；营销中提出问题而未整改到位，扣罚工程管理中心总监500元/次，总工室考评。单位工程质量管理原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。不然，每项扣罚责任人50元、工程管理中心总监20元。行政管理中心考评工程实体虽经验收，经抽检仍不合格，每项扣罚签字人100元、工程管理中心总监50元。总工室考评。工程实体经验收后，仍发觉未按图施工并影响结构安全或使用功效，每单项给责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理中心总监1000元。总工室考评。交楼后2个月内，工程管理中心应杜绝出现以下质量问题：楼板出现穿透性裂缝；屋面、顶棚、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；给水管道出现爆管；外墙出现开裂、脱落、渗漏
42、；阳台栏杆生锈；天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；地面标高不符合设计要求；（地面水泥“烧筑”起毛）木地板翘起、接缝不满足规范要求；飘窗台两端大小头；砼(混凝土)梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求；如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题，每项扣罚责任人100元、工程管理中心总监50元。总工室考评。隐蔽工程验收管理本章含以下隐蔽工程：岩土工程勘察；工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩；基坑验槽；锚杆；防水工程；模板工程；钢筋工程；砖砌体工程；门窗塞缝；脚手架连接体填塞工作；墙体保温；地暖工程；水电线管暗埋和预留；防雷、接地工程。工程管理中心土建组组长必需建立隐蔽工
43、程验收台帐（相关台账格式间附件），台帐页码编号不能缺乏，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格不得进入下道工序。不然，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考评。岩土工程勘察施工旁站监理工程管理中心土建组组长必需建立勘察台帐。勘察施工前，勘察单位依据总工室提供勘察方案、勘察点部署平面图上坐标点定出孔位和测出孔位原始标高。主管专业工程师必需对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上统计。勘察施工时，主管专业工程师必需全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必需停止。全部钻孔终孔工程量必需由两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照
44、，并在台帐上签字，弹孔完成二十四小时上报工程管理中心总监后存档。作废岩样应要求勘察单位做出显著标识，以免影响岩样判定。工程管理中心土建组组长必需确保给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行二次监察，并查对施工统计，无误后签字认可。工程管理中心总监天天必需检验一次并在台帐上签字。未按上述要求办理，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考评。总工室在勘察施工阶段每七天检验一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字；如检验发觉现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考评。未按上述要求抽查，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考评。工程桩隐蔽验
45、收预制桩隐蔽验收（一） 预制桩进场1、工程管理中心土建组组长必需在预制桩进场台帐上注明桩规格、长度、数量及编号，必需有送货人、验收人及施工单位签字，并附表格。2、预制桩进场验收，必需由工程管理中心总监指定一名非监桩主管专业工程师验收，验收工程师必需对桩规格、数量及长度进行查对后在台帐上签署意见；工程管理中心土建组组长对桩进场情况和台帐进行查对，无误后签字认可。3、全部预制桩退场根据进场程序进行办理。未按上述要求办理，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考评。（二）预制桩施工1、工程管理中心土建组组长必需建立监桩台帐，台帐须注明每根桩编号及截桩或送桩深度。2、桩基施工前，主管专
46、业工程师必需对桩位及轴线进行复核，正确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。3、主管专业工程师监桩时必需全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必需停止。房地产企业各部门岗位职责第一章 办公室岗位职责一、办公室工作内容（一）企业人事管理工作1、帮助企业领导制订、控制、调整企业及各部门编制、定员；2、协同各部门办理职员招聘工作，为各部门提供符合条件职员；3、帮助企业领导和各部门做好职员考评、转正、任免、调配等工作；4、协同各部门对职员进行培训，提升职员整体素质及工作能力；5、负责职员工资管理工作；6、负责正式职员劳动协议签署；
47、7、负责保留职员相关个人档案资料；8、负责为符合条件职员办理养老保险和大病统筹等相关福利；9、依据工作需要，负责招聘临时工及对其管理工作；10、负责为职员办理人事方面手续和证实。（二）企业行政管理工作1、制订企业行政管理制度、汇编企业各项制度、监督检验各部门实施情况；2、负责对职员进行遵守劳动纪律教育及考勤工作管理；3、依据董事会同意行政费用总额度，每个月制订企业行政费用预算，并严格控制行政费用支出；4、负责企业资产管理，建立固定资产、低值易耗品等物品购置、验收、使用登记及定时检验使用情况制度；5、负责企业印章和介绍信管理，严格实施印章和介绍信使用要求；6、负责企业文件管理工作；7、依据企业行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备使用和管