《论企业标准化管理样本.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论企业标准化管理样本.doc（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、标准化管理1预知识产权保护申请企业产品标准审核、立案管理管理投资决议预算算开启会议1 范围 包含企业1.1企业范围内全部企业技术标准、。1.21企业范围内全部企业产品标准相关知识产权保护问题对外申请。1.32企业范围内全部部门1.43企业范围内所制订国家标准、行业标准。，包含产品专利、著作版权和产品商标申请保护过程企业范围内全部股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处设置、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基础建设投资决议过程。预算开启会议系指依据企业总体经营战略中对下十二个月度经营目标要求，在各部门事先充足准备基础上，召开由企业总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参
2、与会议，以确定下一预算年度总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门依据分解后年度经营目标值，具体落实到其所属小组责任人或业务人员，作为其编制预算基础。产品标准、和企业范围内所制订国家标准、行业标准。2控制目标控制目标2.1确保所制订企业技术标准符合国家、行业各项相关标准。2.2确保所制订企业技术标准在企业范围内可行性。2.3确保所制订企业产品标准符合国家各项相关标准。2.4确保所制订企业产品标准符合企业发展需要和市场需求。2.5 确保对设计文件符合各项进行标准化要求审核。对新产品型号审核发放。2.6 更新标准资料，以确保各部门使用是最新版本标准资料。7对上级单位新标准征求意见稿征
3、求相关人员意见并返回。搜集企业各相关部门所需国家标准、行业标准及其它相关资料。2.7 9确保所制订国家标准、行业标准可行性。7更新标准资料，以确保各部门使用是最新版本标准资料。2。.8 10确保所制订国家标准、行业标准符合国家科技发展需要和市场需求。8确保所制订国家标准、行业标准可行性。2。119确保所制订国家标准、行业标准符合国家科技发展需要和市场需求。确保企业范围内相关知识产权得到法律保护确保企业投资决议符合企业总体战略计划方向确保全部投资决议经过既定可行性研究确保投资项目小组有适宜人选组成，并落实项目经理责任确保投资资金合理利用和良好回报控制投资项目标决议风险确保企业年度目标符合长久战略
4、计划要求确保总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参与年度预算会议确保各部门在事先充足准备基础上参与会议确保年度经营目标值分解落实到相关部门3 关键控制点关键控制点组织相关人员编写企业技术标准草案。3.12 技术副总裁技术质量总监对技术标准草案进行审批3.23 技术经对企业技术标准化初稿进行标准化审查对符合标准技术 标准监督实施3.34技术经理对企业产品标准进行标准化审核知识产权保护小组对所相关部门提交出产品标准知识产权保护申请进行标准化初审核。3.45技术质量总监对企业产品标准进行审批确定部门申请新产品型号可行性。52 技术副总裁对标准草案进行审批3.56技术经理对设计文件完整性,
5、正确性及一致性进行审核3 对符合标准产品标准提交相关部门立案中央研究院院长对经过知识产权保护小组初审知识产权保护申请进行审批3.67技术质量总经理审核标准化审核汇报新产品型号发放至相关部门。4 跟踪实施3.78技术质量部总经理审批核发新产品型号申请3.8技术质量部总经理审批参与标准审定会人员名单,费用预审,时间和地点5根据标准化要求审核设计文件完整性、正确性及一致性。3.96拟制标准化审核汇报。3。.710新产品报上级部门审批确定部门申请新产品型号可行性。3。.11参与标准审定会。8新产品报上级部门审批。3。.12更新部门使用标准资料。9新产品型号发放至相关部门。3。1310起草征求意见函。4
6、. 特定政策企业级,国家级标准化资料和文档必需由技术质量部统一发放管理,进行版本更新,技术质量部属于企业一级文控中心,各部门属于企业二级文控中心5.包含部门文件5.1 中央研究院5.2141意见反馈。3。152参与标准审定会。3。163咨询部门需求信息。174修订标准档案目录。3。185更新部门使用标准资料。3。196编写标准制订计划。3。 组织标准制订工作组3.21.18 搜集相关技术资料3.2219组织编写标准草案4投资管理部总经理对外聘中介机构/教授申请理由进行审核，确定是否需要外聘教授投资管理部总经理审核项目小组组员组成投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核完整性、真实性
7、、可靠性，并列是项目可能产生风险和风险管理方法战略发展实施副总裁审阅项目关键风险揭示和控制情况投资决议程序必需依摄影关权限要求由不一样等级决议机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决议。对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上项目，其最终审批权归总经理办公会，对于企业重大投资事项，最终审批权归股东大会于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理叙述估计制订依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定企业年度经营目标值，以作为全方面预算编制基础各部门总经理在预算会议纪要上签字各部门总经理签收
8、由总裁签署预算专题会议纪要，附年度经营目标值1 特定政策5投资管理部投资项目必需参考企业总体投资计划进行立项，对于投资计划中所确定投资项目只要没有特殊情况，通常均应按时进行立项对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展实施副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产10以下项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10及以上重大投资事项，最终审批权归股东大会对申请成功知识产权项目必需对它进行维护，以确保其受保护连续性投资额大于10000万元项目，需要聘用第三方参与项目标可行性研究，以降低投资风险相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应该依据企业投资计划主动地配合投资管理部组成进
9、行项目小组组成投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作人员担任项目小组组长项目经理，一样，项目小组组长项目经理也应和各部门责任人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心人员组成项目小组，进行人力资源合理调配，发挥最大功效在企业投资管理部协调下，经过专门项目小组进行可行性分析等一系列必需投资决议准备（必需时聘用中介机构）。在战略总体计划范围内，尽可能确保企业投资决议科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需在参与年度预算会议前，充足准备财务总监汇报本年度财务情况及预算实施情况全部总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需参与年度预算会议，会议期间不
10、准借故离开会议结束目标必需明确落实到各部门2 包含部门5.1投资管理部中央研究院相关申请部门5.2信息产业部邮电工业标准化所中央研究5.3院5.3 浙江省技术监督局5.45.4国家技术监督局中央研究院5.55.5信息产业部科技司5.65.6企业内各相关部门国家技术监督局6.6步骤说明6.1企业技术标准制订说明 C-06-004-001步骤包含部门步骤说明系统操作1相关部门技术质量部技术经理技术质量部经理确定所需制订企业标准需求并将技术标准任务书上报技术质量总监审批2.技术质量总监技术质量总监审批技术标准任务书假如不一样意则结束,假如同意则通知技术质量经理开始技术标准制订工作32技术质量部技术经
11、理技术质量部对确定相关企业标准名称和编制人员422技术质量部技术经理标准化工程师技术质量部查找和所编制相关技术标准国家标准、行业标准搜集多种相关资料523相关部门技术质量部技术经理技术质量部标准化工程师技术经理组织相关人员编写企业技术标准初稿、标准编制说明624技术质量部技术经理技术质量部技术经理对企业技术标准初稿进行标准化初审,假如未经过则技术经理组织编写人员对草案进行修改726技术质量部技术经理假如审核经过,技术质量部标准化工程师技术经理将标准草案送相关部门、相关人员征求意见827技术质量部技术经理技术质量部组织整理反馈意见并组织修改企业技术标准草案928相关部门技术质量部技术质量部将修改
12、后标准草案送相关部门、相关人员审阅103技术质量总监质量部技术质量部将标准草案送技术质量总监术副总裁审阅,并出据审阅意见1131技术质量部技术经理技术质量部技术经理整理审阅后意见，确定企业技术标准报批稿124技术质量部技术经理技术质量部标准化工程师技术经理将企业技术标准报批稿送技术副总裁技术质量总监审批1341技术质量部总经理技术质量部总经理确定公布日期、标准编号并签发企业技术标准文本至各部门1443技术质量部技术经理技术质量部标准化工程师技术经理监督企业技术标准文本实施并在、实施过程中加以解释1444技术质量部技术管理员技术质量部文档技术管理员将企业技术标准文本存档6.261申请事务所财务部
13、人力资源部物资部采购部生产部总裁办公会全部部门投资决议知识产权保护申请企业产品标准审核、立案预算开启会议步骤说明 C-06-004-002步骤包含部门步骤说明系统操作1中央研究院相关申请部门、技术质量部知识产权保护小组中央研究院相关部门向技术质量部项目小组发觉发明点向知识产权保护，提出知识产权保护申请提交相关产品标准草案2技术质量部技术经理知识产权保护小组、申请部门技术质量部标准化工程师技术经理依据相关产品标准国家标准行业标准知识产权保护小组组员对所提交相关产品标准草案进行标准化审核,核查引用各类标准是否有效申请进行筛选23技术质量部技术经理申请部门总工技术质量部标准化工程师技术经理对如有不符
14、合标准产品标准草案，退回相关部门修改，技术质量部帮助修改。申请部门总工对申请进行审核4331技术质量部技术经理申请部门总工技术质量部标准化工程师技术经理将审批经过标准草案送技术副总裁技术质量部总经理审批后上报技术质量总监审核批若申请经过总工审核，移交技术质量部办理申请手续53132技术质量部总经理技术质量总监同意后有技术质量部总经理确定公布日期、标准编号技术经理受理申请技管人员寻求事物所委托申请64技术质量部技术经理技术质量部外部事物所技术质量部按国家标准化法要求，产品标准送相关部门立案，起草申请立案函、立案申请表、等并申报技术质量总监部总经理审同意后上报总裁办公室由法人代表签字并加盖公章。签
15、署委托协议书接收委托74251信息产业部邮电工业标准化所、省技术监督局立案外部事物所技术质量部复印产品标准、立案资料，送信息产业部邮电工业标准化所、省技术监督局立案事物所实施对应申请程序84352中央研究院生产部 采购部 市场部相关部门技术质量部申请部门技术质量部将立案好产品标准复印送相关部门并自行存档若需要对申请材料进行修改，技管人员将文档送回修改步骤包含部门步骤说明系统操作投资管理部投资管理部总经理总经理依据企业战略计划中投资计划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理财务部、人力资源部、物资管理部总经理部门总经理依据战略计划中投资计划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组投资管理部项
16、目经理项目小组组长依据项目要求提出项目组组员能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组组员名单投资管理部项目经理投资管理部项目小组组长依据投资额及项目复杂程度判定是否需要聘用外部教授参与投资管理部项目经理假如需要外部教授参与，则制作填制外聘中介机构/教授申请书，说明原因和理由，报总经理审批投资管理部总经理总经理依据申报理由，确定是否外聘中介机构/教授申请书，假如同意，则进入中介机构/教授外聘步骤投资管理部总经理总经理审核外聘中介机构/教授申请，认为理由不充足，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部投资管理部总经理假如不需要外部教授参与，确定项目小组名单，报总
17、经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理依据投资项目标性质，审批项目小组组员名单投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选不妥，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选合适，责成项目小组组长项目经理成立项目小组投资管理部项目经理项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析步骤投资管理部投资管理部项目小组项目小组撰写对应项目资料，交总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理审核项目资料完整性和合理性，假如同意，报战略发展副总裁战略发展实施副总裁审核6.32设计文件标准化审核步骤说明 C-06-004-003步骤包含部门步骤说明系统操作1设计部门 设计部门向技
18、术质量部提交交全套设计文件。2.技术质量部技术经理本部门 技术质量部标准化工程师对设计文件按标准化要求对设计文件完整性,正确性和一致性进行审核。34技术质量部本部门（设计部门门） 假如步骤2上一步审核经过话，,则标准化工程师技术经理审核文件中所使用名词术语及计量单位，不然退回设计单位修改。45技术质量部本部门（设计部门门） 假如步骤3经过 上一步审核经过话，则审核文件中使用多种符号、代号，不然技术质量部将设计文件退回设计单位修改。56技术质量部技术经理本部门 上一步审核经过话，进入下一步，不然技术质量部将不然退回设计单位修改。67技术质量部技术经理本部门假如上述审核经过，技术质量部则将设计文件
19、按零件图、装配图、外形图、电路图等类别进行分类，分别按标准化要求进行审核，若有不符合标准处退回设计人员再行修改，78技术质量部本部门所要求审核项目全部经过后,技术质量部拟制标准化审核汇报。89技术质量部总经理部门领导技术经理将拟制标准化审核汇报送技术质量部总经理领导审批。不经过返还步骤7进行修改,同意则实施步骤9910技术质量部本部门、相关部门技术质量部将标准化审核汇报复印发放至相关部门。6.4核发法新产品型号标准资料搜集步骤说明 C-06-004-004步骤包含部门步骤说明系统操作1产品管理委员会相关部门 相关部门完成新产品型号申请并上交技术质量部。2.1技术质量部 本部门技术经理、相关部门
20、 技术质量部标准化工程师技术经理参考行业标正确定和相关部门讨论可行性并上报技术质量总经理审批。32.2技术质量部 总经理部门领导技术质量部 报部门总经理领导审批,假如经过则转步骤4,不经过则由相关部门产品管理委员会重新修订新产品型号申请。43。3技术质量部 标准化工程师本部门标准化工程师 起草型号申请函、填写申请表。541上级单位标准化工程师技术经理将新产品型号申请 上报信息产业部、邮电工业标准化所审核核。642上级单位上级单位审核经过后 核发新产品型号。75技术质量部 技术经理本部门标准化工程师 起草型号发放通知报技术质量部总经理领导签发后发至相关部门。6.55国家标准、行业标准征求意见标准
21、资料搜集步骤说明 C-06-004-005步骤包含部门步骤说明系统操作1技术质量部行业管理员上级单位 技术质量部标准化工程师行业管理员收到国家标准、行业标准征求意见表。2.1技术质量部技术经理本部门技术质量部标准化工程师技术经理 起草征求意见函，组织征求意见。2.2相关单位相关单位依据征求意见涵 征求意见。3技术质量部技术经理本部门技术质量部标准化工程师技术经理 对搜集意见整理、确定、返回上级单位。41上级单位上级单位向技术质量部发出 收到标准审定会通知。42技术质量部总经理部门领导技术质量部总经理 报部门领导审批是否参与标准审定会。5技术质量部本部门 假如参与各部门及技术质量部派人参与领导同
22、意，参与标准审定会。6.66标准资料搜集步骤说明 C-06-004-006步骤包含部门步骤说明系统操作1生产部 采购部 销售部 市场部 中央研究院各相关部门各部门依据业务需求搜集个部门标准资料需求信息并上报技术质量部。2.1技术质量部技术管理员本部门标准化工程师技术管理员依据外单位信息资料,国家行业标准及各部门汇总标准资料需求信息拟资料征订单并保技术经理审批。32.2技术质量部技术;经理部门领导技术经理部门领导审批同意后标准化工程师有技术管理员办理征订事宜。41技术质量部技术管员本部门标准化工程师重技术管理员新资料整理、登记、编号、归档、修订目录并案需求将资料发放至相关部门。5技术质量部技术经
23、理外单位标准化工程师技术经理日常注意搜集到新版标准并判定是否替换现行版,假如需要则替换并将新标准发放至各部门。6技术质量部技术管理员相关部门标准化工程师技术管理员将新标准发放至相关部门并收回旧版标准资料同时作废并销毁旧版本。79技术质量部技术管理员外单位标准化工程师技术管理员接收信息网网会信息并上报技术;质量部总经理审批,假如同意则派人参与,假如不一样意,结束。6.7制订国家标准、行业标准步骤说明 C-06-004-007步骤包含部门步骤说明系统操作1相关部门技术质量部标准化工程师标准化工程师按上级单位下达标准制订项目计划,编写标正确定计划表并报技术经理审批3相关部门技术质量部技术经理技术经理
24、审批同意则和相关部门讨论相关标准制订事宜,组织标准制订工作组,制订工作任务,确定标准内容,不然返还标准化工程师修订计划43.1相关部门技术质量部标准化工程师技术经理 标准化工程师技术经理组织调查研究、搜集相关技术资料,并组织编写标准草案,标准编制说明541相关部门技术质量部技术经理标准化工程师标准化工程师技术经理确定产品标准草案征求函、标准草案发往各征求意见相关部门和相关单位642相关部门技术质量部标准化工程师标准化工程师组织搜集意见、整理意见、分析研究、决定取舍、提出方案、编制意见汇总表。743相关部门技术质量部技术经理标准化工程师修改整理编写标准草案报批稿85技术质量部上级单位标准化工程师
25、将意见汇总表送上级归口单位，准备标准草案审定会事宜951技术质量部总经理技术质量部总经理报领导审批参与标准审定会人员名单,时间,地点,费用预审等相关事项1053技术质量部技术管理员标准化工程师标准化工程师确定审定会通知，发会议通知,跟踪参与会议人员并做好标准评审会会议纪要1155技术质量部技术经理整理标准草案报批稿、标准编制说明、报批稿函、标准报批表1256技术质量部总经理将标准报批文件报送上级单位并依据归口单位要求修改并实施公布标准7关键包含文件文件名称编制部门关键内容产品型号申请表 F-06-004-001固定资产安装申请单项目小组能力模型技术质量部型号申请部门使用部门投资管理部项目经理申
26、报新产品型号。并要求写清楚产品名称,产品序号及关键参数、用途、特征,提议型号固定资产安装原因说明标准化审核评审汇报 F-06-004-002技术质量部产品设计标准化评审时间,评审内容,评审合格项,评审不合格项内容及结果,综合意见,评审员名单8填表说明81产品型号申请表 F-06-004-001步骤步骤说明12产品型号申请部门填写申请单位全称。23产品型号申请部门依据申请型号数量若有多项产品，按序号次序填写序号。34产品型号申请部门填写产品名称全称。45产品申请部门依据产品说明填写产品关键参数、用途、特征。6产品申请部门依据产品类型填写申请申请单位提议产品型号。 82标准化审核汇报评审汇报 F-
27、06-004-002步骤步骤说明1 技术质量部填写组织评审部门全称2 技术质量部填写评审日期3技术质量部填写被评审项目名称4技术质量部填写评审内容（写具体）5填填写评审结果（包含标准化评审过程中符合项和不符合项）6将参与评审人员名单按表格中要求逐项填写清楚99职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率产品型号申请表 F-06-004-001技术质量部型号申请部门设计人员技术质量部三天 三天反馈产品型号需申请时标准化审核汇报 F-06-004-002技术质量部评审人员技术质量部四天 三天反馈产品型号设计评需申请时3 填表说明固定资产安装申请单项目小组能力模型固定资产安装计
28、划项目小组组员名单安装所需材料清单领料单步骤步骤说明1.使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确定2.经理审核后签字确定，仓库保管员查对后签字确定固定资产完工验收单预算会议资料步骤步骤说明会议通知步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长各部门估计目标值分析比较步骤步骤说明12投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长34 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率项目小组能力模型1联(11-01-01)投资管理部项目小组组长投资管理部总经理一天项目小组组员名单1联(11-01-
29、02)投资管理部项目小组组长投资管理部总经理两天外聘中介机构/教授申请书1联(11-01-03)投资管理部项目小组组长投资管理部总经理战略发展副总裁战略发展实施副总裁一天项目实施计划细化方案1联(11-01-04)投资管理部项目小组组长预算编制范围企业总体预算编制，包含销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算和涵盖了成本预算、费用预算利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。控制目标确保企业对经营活动制订相对正确具体预算，以作为内部控制和衡量企业经营业绩依据确保预算可操作性，使整套预算体系经过全体职员共同努力是
30、完全能够运作。预算制订完成以后，在通常情况下实际和预算之间不会产生太大差异确保预算编制全方面性、真实性、合理性和科学性确保预算编制在各部门之间链式流转过程，明确各部门职责和部门间时间衔接性确保将销售目标按区域、产品和销售责任人进行分解以制订销售具体预算科学性和可行性，并籍此作为对销售部绩效考评依据之一确保网络工程部、用户服务中心各项具体预算和系统或终端销售部提供销售预算含有配比性确保投资预算严格根据企业战略行动计划时间表中投资计划制订，从而实现企业年度经营目标值确保研发预算严格根据企业战略行动计划时间表中新产品市场营销计划和研发计划制订，从而实现企业年度经营目标值确保以满足生产计划要求为前提制
31、订材料需求、采购和运输等相关预算，并经过预算控制提升生产效率及降低生产成本，以确保生产顺利进行并提升产品市场竞争力在确保生产顺利进行前提下，以盘活和充足利用闲置资产以实现资产效益最优化为标准制订固定资产预算，从而降低资本运作成本确保按性能价格比优先、选择合格供给商和保持合理安全库存等标准制订采购预算，并降低仓储成本确保以充足开发和利用企业现有些人力资源，引进适宜外部人才，从而使企业保持最好人力资源配置为标准制订人力资源预算，以提升企业职员整体素质和凝聚力确保培训费用预算按培训计划制订并含有合理性和可配比性，从而使职员掌握工作必备技能并提升其本身素质确保各项成本费用正确归集和分摊，以编制资产负债
32、表、损益表和现金流量表预算关键控制点销售预算编制9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，要求其依据市场计划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告和促销计划、目标市场整年滚动跟踪表、已签署销售协议和历年销售情况、协议估计一览表、移动类估计月报，结合代表处提供相关移动通信政策和移动、联通业务部提供市场目标报表等资料，修改营销计划方案，并对预算作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传输给相关部门总经理10月上旬，终端、系统销售部总经理分别和其所辖区域总经理就终端、系统销售部总经理制订主导产品区
33、域销售计划和新产品区域销售计划和区域总经理制订区域产品销售能力估计汇报和区域产品销售计划对销售目标按地域和产品进行分解，并确定分别按地域和产品划分制订销售收入预算10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售责任人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售责任人销售收入预算10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理和用户服务中心主任分别制订预算，判定其销售目标分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品和具体销售责任人，网络工程部和用户服务中心预算编制是否和相关系统和终端产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否和收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回
34、相关系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或用户服务中心主任，要求其作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传输给相关部门总经理投资、信息技术和研发预算编制战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制订预算，判定各投资项目是否可行，各项投资计划和子企业发展战略是否符合企业年度经营目标值，子企业投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制订预算，依据企业整体信息技术发展战略审核各项需求预
35、算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门技术副总裁审批由研发中心主任制订预算，依据新产品营销计划、研发计划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合企业年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传输给相关部门生产副总裁审批由新产品项目经理制订研发设备需求、产品试制及量产方案和生产和测试设备需求，判定现有生产能力是否得到充足利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否
36、合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传输给相关部门生产计划和材料需求预算编制生产副总裁审批由生产部总经理制订预算，依据充足利用现有生产能力和闲置资产标准审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算合理性，和是否满足生产计划需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传输给相关部门采购预算和运输费预算编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供需求预算，并依据充足利用资源标准查询闲置资产库台帐。若能够用闲置资产调拨替换采购，则物资管理
37、部总经理制订资产调拨计划，不然直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预算时需考虑现在运输能力能否满足采购预算要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需依据采购预算所要求运输能力制订固定资产需求预算，并和其它部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批物流副总裁审批物资管理部总经理制订预算，以确保生产经营活动能正常运行为标准，审核作为制订采购预算依据经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等合理性，和运输费预算和采购预算配比性，从而以最适宜价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作对
38、应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传输给相关部门人力资源预算编制人力资源部总经理审批培训中心主任制订预算，依据人力资源结构及其对应素质要求审核培训计划合理性、培训机构合格性和相关费用配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批人事行政总监审批由人力资源部总经理制订或审批预算，判定人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传输给相关部门固定资产预算编制无财务预算编制主管副总裁审批其所辖部门总经理
39、所提交相关制订或修改预算依据是否合理、全方面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作对应调整，不然将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析预算会计汇总各部门总经理递交预算表格，并和本年度同期数比较，对差异较大部分退回各部门经理作对应调整或要求出具具体编制依听说明；若无重大差异事项，则预算会计将全部预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制对应预算11月20日前，预算会计完成预算表格汇总编制工作，并同企业战略目标值进行对比分析，作必需调整后编制包含资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内总预算特定政策包含部门财务部市场部系统/终端
40、销售部网络工程部用户服务中心投资管理部信息技术部研发中心新产品项目小组生产部物资管理部培训中心人力资源部其它相关部门预算审批和下达范围企业全方面预算初稿经财务实施副总裁、总裁办公会和董事会审批经过后定稿，由总裁办公会负责将全方面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算实施控制目标确保预算可操作性和原因制订经过合理审核、同意过程，并经过全体职员努力是完全能够达成。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异确保预算经过董事会审批从而增强预算实施严厉性，并符合企业战略发展要求确保预算审批和下达审慎性和权威性关键控制点11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格
41、和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交对应部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务实施副总裁审批11月27日前，财务实施副总裁审批由财务部总经理递交总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则财务实施副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书各主管副总裁依据相关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖相关部门总经理修改预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必需调整，若没
42、有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判定预算整体合理性和是否符合战略发展要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会和相关部门总经理进行协商，对分解目标值作对应修正，并由秘书编制会议纪要，统计总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批董事会议12月15日董事会审批预算，依据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算正确性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会和会人员，由其负责和相关部门总经理进行协商，并对
43、相关预算表格作必需调整董事会于12月23确定总预算总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达特定政策包含部门财务部秘书处总裁办公扩大会议董事会预算滚动调整范围各部门总经理依据预算具体实施情况定时提出预算调整申请，经财务总经理、财务实施副总裁、总裁办公会和董事会（超出总裁办公会审批权限）审批经过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门实施控制目标确保预算调整过程合理性、审慎性和严厉性确保经定时调整预算能动态反应预算实施情况、实际经营运行情况和对未来市场最新估计情况敏感度，以增强预算可实施性确保预算调整经过合适审批，并符合企业整体战略发展要求关键控制点财务部总经理审批由预算会计编制预
44、算实施情况分析，对预算实施差异较大部分要求预算会计作深入分析，查找形成差异真实原因并对预算实施情况分析作对应调整；若没有修改意见，则将预算实施情况分析抄送各部门，同时交财务实施副总裁立案，以作深入分析每三个月第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖部门总经理填写预算调整申请表，判定依据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场估计情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作对应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理财务实施副总裁审批由财务部总经理编制预算滚动调整表，并分析滚动调整对企业年度经营目标影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改预算滚动调整表再次交财务实施副总裁审批。财务实施副总裁于每三个月第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算总裁办公会每三个月第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，依据对年度预算影响程度和符合战略发展要求决定是否同意。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传