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1、创造组织优秀华涧集团领导力素质模型 CRC Leadership Competency Model CrMing fo Thcitma SlrMco*Re-gene ra*eOrgaruzational AdvantageleMnQ tout i04fnAcross TieimChampion Corporate Credo Atfvia m inieofi(v华润集团相关领导人力素质模型内涵解读华润集团相关领导人力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一 个定义，素质分级的维度及四个层级。第三类：引领价值导向(Champion Corporate Credo)(1)正直坦诚(Acti
2、ng with Integrity)定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正 地做出决策。 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，诚实可信 待人处事公平公正。 言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规则，坦率真诚
3、遵循组织规则，做事规范。 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。(2)追求卓越(Driving for Excel lence)定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩, 积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇 于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力 行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三
4、：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起 模范带头作用。注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 通过对工作程序、规章规章制度规章、或工作方法等做出具体的改进，有效 提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外规定时间完成工作有关内容。 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高
5、标准、高质量完成。如何应用华润集团相关领导人力素质模型？从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，相关领导人力素质模型可应 用于招聘选拔、培训发展、绩效管控管理管控、薪酬管控管理管控、后备干部培养 等领域。1、招聘选拔企业可以在现有的招聘选拔程序和规章制度规章中加入素质考核有关内容，同 时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的 素质考查技巧。2、培训发展基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。3、绩效管控管理管控以素质为基础的绩效管控管理管控不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管 控管理管控者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者 360度的相关领导人力素质测评可以帮助管控管理管控者明确未来发展方向，同时 兼顾硬指标和软指标两个方面。4、薪酬管控管理管控基于素质的薪酬管控管理管控与通常的薪酬管控管理管控相比，其优点在于： 可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。5、后备干部培养借鉴相关领导人力素质模型，当企业有关员工在考虑未来可能担任的相关领导 人岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养 和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。