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1、华润集团领导力素养模型内涵解读华润集团领导力素养模型由三大类、八大项素养组成，每个素养包括一个定义，素养分级的维度及四个层级。第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 为公司整体或长远利益考虑，即便可能危及个人利益或面临权威的宏大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违犯组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则 面临冲
2、突和分歧时，不回避矛盾，敢于说明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 面对利益引诱时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，老实可信 待人处事公平公正。 言行一致，恪守对别人的承诺。层级一：恪守规则，坦白真诚 遵照组织规则，做事标准。 坦白真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。（2）追求杰出（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目的，打破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加杰出的业务结果。维度：所设定目的的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即便在看似不可能达成的情况下，如超越或引领
3、世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目的。 不迷信权威，不受制于本人已经获得的成就，勇于颠覆性打破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目的 主动为本人定立具有挑战性的目的并积极采取详细行动去实现目的。 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目的，为其他团队成员起榜样带头作用。注释：挑战性目的是指估计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改良以提高效率 不满足现状，主动考虑工作中仍能提高的地点，并积极采取行动，付诸实践。 通过对工作程序、规章制度、或工作方法
4、等做出详细的改良，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目的。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 关于常规的事务性工作，诲人不倦，高标准、高质量完成。如何应用华润集团领导力素养模型？从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素养模型可应用于招聘选拔、培训开展、绩效治理、薪酬治理、后备干部培养等领域。1、 招聘选拔企业能够在现有的招聘选拔程序和制度中参加素养考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素养考察技巧。2、培训开展基于素养模型的培训开展体系有助于防止目光短浅或盲目随大流，保障整个
5、培训开展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。3、绩效治理以素养为根底的绩效治理不仅强调要完成的工作指标，而且要协助治理者明白如何完成这些指标，需要哪些素养和才能作为支持。180度或者360 度的领导力素养测评能够协助治理者明确将来开展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。4、薪酬治理基于素养的薪酬治理与通常的薪酬治理相比，其优点在于：能够照顾到那些有潜质（素养）的人，能够较好的评价某些专家类型的岗位，同时也能够衡量那些非常难用硬指标来衡量的岗位。5、后备干部培养借鉴领导力素养模型，当员工在考虑将来可能担任的领导岗位时，他能够比照这些素养来开展本人；从企业的角度出发，通过素养来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。