公司战略管理 翻译 第二章.docx

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1、第二部分战略制定第二章企业远景和使命本章集中讨论制定和评价企业的目标及任务陈述时所需要的思想和方法。并 提供制定任务陈述的操作框架。本章给出一些大企业和小企业、盈利组织和非盈 利组织的实际的任务陈述，并对其进行批评性的审视。本章还会讨论制定任务陈 述的过程。集中考察刚刚起步的公司可能会使我们更好地理解任务陈述。在开始经营 时，一个新新企业只不过是一些新想法的集合。开办一个新企业要取决于如下一 系列的信念，即新企业以某种技术、某种可获利的价格、在某些地区向某些用户 提供某种产品或服务。新企业的所有者一般都相信该企业的经营理念会被传达给 重要的顾客并为他们所接受，从而为企业树立良好的公众形象。一旦

2、企业创建之 初的一整套经营理念被写成文字，并构成企业的任务陈述，后续的文件便都会反 映这一基本思想。随着企业的成长，所有者或管理者会发现有必要对最早的经营 理念进行修改，但那些最初的思想通常会在修改后的目标及任务陈述中得到反 映。目标和任务陈述一般会写在企业年度报告的最前面。任务陈述往往在公司内 各处得到展示，还会随公司的信息被传达给顾客。任务陈述在很多企业都是公司内 部报告的一个组成部分，如贷款申请、与供货方签合同、劳工关系合同、经营计划 与用户协议等。在目前的研究中，研究人员指出，在过去的五年中有90%的企 业使用了任务陈述。2-1我们想成为什么样的企业？在任何企业中，管理者和执行者就在经

3、过长期努力而要达到的基本目标方面达 成一致意见是至关重要的。制定目标陈述需要回答的一个基本问题就是，“我们要 成为什么样的企业？ ” 一个明确的目标位制定详细的任务陈述奠定了基础。很多企 业都是既有目标陈述，又有任务陈述，但目标陈述必须是首先被制定的。目标陈 述应当简短，最好只有一句话。应当有尽可能多的管理者参与目标陈述的制定。不要给我家具，我要的是一个安逸和寂静的地方。不要给我东西，我要的是思想、情绪、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。制定企业使命陈述的一个重要的原因在于吸引对企业至关重要的顾客。现 在，饭店的客人都想要使用网络，所以有越来越多的饭店提供了网络服务。下面 一段对企业经营目的

4、的经典叙述揭示了客户在使命陈述中的相对重要性：是客户决定的企业应当经营什么正。是也仅仅是那些愿意购买商品或服务 的客户将经济资源转变为了财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么 不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。客户认为他（她） 想买什么，认为什么是有价值的，才决定了企业经营什么、生产什么以及企 业是否兴旺。而且客户购买的和认为有价值的永远不是产品而 是娴，也 就是产品或服务对他们是否有用。客户是企业的基础，决定了企业的生存。2-4-3社会政策宣言社会政策包括企业的管理宗旨且是企业应当首要考虑的问题。由于这个原 因，社会政策会影响企业使命陈述的制定。社会问题迫使战略制定者不仅要

5、考虑企 业对利益相关者的责任，而且要考虑企业对客户、环境保护主义者、少数民族、社区 和其他集团的责任。经过十多年来对社会责任这一问题的争论，很多公司仍正努力 建立适当的社会政策。企业制定使命陈述时必然要涉及到社会责任问题。社会和企业间的相互影响 愈加引人注目。社会政策直接影响企业的客户、产品和服务、市场、技术、盈利、自 我认知及公众形象。社会政策必须贯彻到企业所有的战略管理活动中，包括制定使 命陈述。公司的社会政策应当在战略制定时得以制定和表达，在战略实施时得以贯 彻和管理，在战略评价时得以修定和改变。正在兴起的关于社会责任的观点认为， 在确定策略时应当采取直接和间接的两种方式对待和处理社会问

6、题。 企业应当积极从事可带来收益的社会活动。例如，默克公司（Merck &Company）最近研制了一种叫ivermeetin的药物用于治疗“河瞎病”，这种病流行 于非洲、中东和拉丁美洲贫困、偏远地区，石油蚊蝇携带的寄生虫所导致的。公司以一种空前的、对社会负责任的态度，默克公司在全世界免费向医务人员提 供这种药。默克公司的这一行为使其在生产孤儿用药问题上陷入了窘境，因为研 制和分发这种药物不会给企业带来任何的经济效益。尽管各企业对待社会问题的方法不同，绝大多数美国公司依然力求使别人相 信他们是以对社会负责的态度从事经营活动的。而使命陈述则是传达这一信息的 有效工具。一些战略制定者同意Ralph

7、a Nader的观点，即企业有极大的社会责任。另一 些则同意经济学家Milton Friedman的观点，即企业没有义务为社会做法律不要 求他们做的事情。多数战略制定者都认为，企业首要的社会责任必须是赢得足够 的利润以支付未来的成本，因为如果这这一目的不能实现，则其他的任何社会责 任就都无法履行。战略制定者应该从给企业带来的潜在成本和利益方面来衡量社 会问题，并且他们必须表明社会问题会给企业带来最大的收益。25任务陈述的要素使命陈述在长度、内容、形式和具体性等等方面可以不同而且实际也确实不相 同。大多数战略管理实践者和理论家都认为有效的使命陈述应该具有九种特征或包 括九种要素。由于使命陈述往往

8、是战略管理过程中最明显、最公开的部分，所以 使其包括全部九种要素是十分必要的：1 客户：公司的客户是谁？2产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3 市场：公司在那些地域竞争？4 技术：公司的技术是否是最新的？5对生存、增长和盈利的关切：公司是否在努力实现增长和良好的财务状 况？6 宗旨：公司基本的信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7-自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9对员工的关心：公司是否将员工视为宝贵的资产？26撰写和评价使命陈述提高撰写和评价使命陈述能力最好的途径是研究实际的公司使命陈述。为此，表23给出了 6

9、家公司的使命陈述。这些使命陈述在表24中根据上一节给出的九项指标进行了评价。对任何一个特定的企业来说，都不存在一个最佳的使命陈述，所以在评价使 命陈述时要有很好的判断能力。在表24中，“是”表明该公司的使命陈述很好 地回答了表2-2中代表特定评价标准的问题。一些人比其他人在以这种方式评 价使命陈述方面有更高的要求。例如，如果一个企业的使命陈述中含有“员工” 或“客户”，仅此是否能足以表示各自的分量？ 一些公司就该问题给出了肯定的回 答而也有一些公司予以否定。你可以问自己这样的问题：“如果我在这家企业工作， 我是否可以使其使命陈述中更好地包含某些方面的内容？ ”这里的重要问题可能在 于，使命陈述

10、要以某种方式包含所有九个方面的内容。女裱24所示，6个被评价的使命陈述中，戴尔电脑公司(DellComputer) 的使命陈述是最好的。然而请注意，戴尔的使命陈述缺少“宗旨”和“对员工的 关心”这两方面的内容。百事可乐(PepsiCo)的使命陈述被评为最差的，因为 它只包含了九个要素中的三个。请注意，6个使命陈述中只有一个包括了 “技术” 方面的内容。结论每个企业都有其存在的独特目的和理由。这种独特性应当放映在其远景与使 命陈述中。公司远景与使命陈述的本质是体现企业的竞争优势和劣势。当战略制 定者、管理者和员工制定并传播一个明确的企业远景和使命陈述时，企业会增强 其目的观念。德鲁克认为，制定明

11、确的企业远景与使命陈述是战略制定者的首要 职责。一个好的使命陈述应当明确企业的客户、产品或服务、市场、技术、对生存、 增长和盈利的关切、自我认知、对公众形象的关切及对员工的关心。这九个要素构 成了评价和撰写使命陈述的实用框架。作为战略管理的第一步，使命陈述为所有计 划活动指明了方向。一个精心设计的远景与使命陈述对战略的制定、实施和评价是至关重要的。 制定和传播一个明确的企业远景与使命陈述在战略管理中是最容易被忽视的任 务之一。没有一个明确的远景和使命陈述，企业的短期行为可能会有损于企业的长 远利益。远景和使命陈述应当不对地被修改，但是精心制定的远景与使命陈述并不 需要进行经常性的重大修改。企业

12、经常每年对远景和使命陈述进行一次审查。有效 的使命陈述经得起时间的考验。远景与使命陈述时战略制定者的基本工具，波尔舍公司(Porsche)前任CEO 讲述的如下小故事说明了这一事实：三个人一同在一个建筑工地工作，他们做的是同样的工作，但当被问到他们 在做什么工作时，三个人的回答却各不相同。第一位回答说：“敲石头”。第二位 说：“挣钱糊口” o第三位则说：“帮忙建教堂”。我们中很少有人能建教堂，但当 我们从信仰的角度来看待这一教堂时，他们的工作似乎更有价值。好的战略制定 者和一个明确的使命能够帮助我们透过本可能是令人沮丧的问题和无所谓的事业 中发现那些“教堂”。以下及表2-1是一些目标陈述的例子

13、。全球典当业主协会(National Pawnbrokers Association)的目标是：会员 广泛，具有活力，具有良好的公众及政治形象，成为所有典当协会的中心组 织。一一全球典当业主协会作为一家独立的社区金融机构，我们的目标是：最好地实现股东的长 期利益，模范地履行公司的社会职责，促进并奖励员工的发展，并持续地 向用户提供高质量的服务。一一南卡罗来纳弗洛伦斯第一信任银行(Frist Reliance Bank)在CIGNA,我们要最好地帮助我们的用户提高生活水平，丰富生活内 容，并保障其金融安全。使用户满意是满足雇员要求和股东期望的关键， 并能够使CIGNA成为具有强有力金融服务能力和

14、公安度声誉的公司。一 CIGNA22我们的业务是什么？当前流行的关于任务陈述的思想在很大程度上是以彼得德鲁克70年代中 期创立的一整套思想为指导方针的。彼得德鲁克曾对通用汽车公司进行了开拓 性的研究，并已出版了 22部著作，发表了数百篇论文。为此他被称为是“现代 管理之父”。哈佛商业评论称79岁的德鲁克为“我们时代杰出的管理思想家”。德鲁克曾说，问“我们的业务是什么？ ”就等于问：“我们的任务是什么？ ” 作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，任务陈述 是对企业“存在理由”的宣言，它回答了 “我们的业务是什么？ ”这一关键问题。一 个明确的任务陈述对于有效地树立目标和制

15、定战略是至关重要的。任务陈述有时又被称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营陈 述、目标陈述或对“企业业务定义”的陈述。任务陈述揭示了企业想耍成为什么 样的组织和药服务于哪些用户这样的远景内容。所有的组织都有其存在的理由， 尽管有时这一理由并没有被战略制定者有意识地变成文字。如图2.1所示，细 心准备的任务陈述被实践者和学者们认为是战略管理的第一步。一个企业的任务陈述是确定优先权、战略、计划和分配工作的基础。愧 设催理工作岗位及设计8理彤绪密起点叽育题沸t搞册么是企业的业务更简单、 更明了的了。钢铁厂生产钢，铁路是为了运送货物和旅客，保险公司对火灾进行保 险，银行则要向客户提供资金等等

16、。但实际上 “我们的业务是什么？ ”几乎 总是难以回答的，其正确答案通常也总是不明显的，回答这一问题是战略制 定者的首要责任只。有战略制定者可以确保这一问题受到应有的重视，得到 合理的解答，并以此为企业树立经营目标、搬放展雌一些战略制定者几乎每时每刻都在解决日常管理和策略问题，一些战略制定 者忙于建立目标和实施战略，而往往忽视了制定远景与使命陈述。甚至是在大企 业中这种现象也是普遍存在的。美国的许多公司还没有制定正式的远景与使命陈 述。现在有越来越多的企业正在改变这一状况。一些公司制定任务陈述只是觉得它很时尚，而并非出自真正的使命感。然而， 正如本章所述，许多企业制定并定期回顾其远景及目标陈述

17、，将他们看做是活的文 件并且视为企业文化的组成部分，从而获得了巨大的收益。强生公司就是一个例子。 该公司的管理者与员工定期举行会议，检查、修改和重申企业的目标和任务。强生 公司的全体员工认识到了高层管理者对这项工作的重视，并做出了积极响应。221远景和使命很多企业都同时建立了使命陈述与远景陈述。使命陈述回到了 “我们的业务 是什么？ ”而远景陈述在则回答了 “我们要成为什么？ ”很多企业都既有远景陈 述又有使命陈述。表21给出了一些远景及目标陈述的例子。有人会争辩，激励企业经营的首要因素是利润，而不是远景或使命。但是仅 仅依靠利润并不足以激励人们。企业的某些员工会对利润持消极态度。他们认为 利

18、润是他们为股东所创造、管理和使用的，甚至是他们白白送给股东的。尽管这 种理解是令人失望和干扰管理的，但它也清楚地表明了利润和使命都是为有效激 励员工所需要的。员工和管理者共同为公司制定和修改远景及任务反映了他们对自己未来的憧憬。共同的使命反映了利益的共同性，这可使员工们的精神境界从单调的日常 生活中得到升华，他们将在新的世界中面对机会与挑战。2-2-2制定使命陈述的过程正如战略管理模型所显示的，在制定和实施备选战略之前，需要有一个明确 的使命陈述。使尽可能多的管理人员参与到使命陈述的制定中是十分重要的，因 为这种参与可以使人们对企业更加有责任感。一种广泛使用的制定是使命陈述的方法是首先选择几篇

19、有关使命陈述的文 章，要求所有的管理者作为背景材料阅读。然后要求每个管理者都独自为企业准备 一份使命陈述。由一个专门机构或由高级管理人员组成的委员会，将这些陈述组 合成一片使命陈述的草案，将其分发给所有管理者，要求大家提出增删和修改意 见，并开会正式修改文件。当所有的管理者都为使命陈述文件贡献了自己的智慧并 支持这一文件时，企业在各种战略制定、实施和评价活动中便可以更好地得到管 理者的支持。因此，制定使命陈述的过程为战略制定者提供了一个得到全体企业 管理者支持的机会。在制定使命陈述的过程中，一些企业采用管理者小组讨论的方式进行使命陈述 的制定和修改。一些企业还聘请外部顾问或专业人员对这一过程进

20、行管理并帮助企 业进行文字起草工作。有时，由具有专业知识且不带有偏见的外部人员管理的制定使 命陈述的过程，比企业内部管理者小组或委员会更为有效。当文件最后完成时，需要 决定如何最好地将任务陈述传达给所有的管理者、员工和外部客户。一些企业甚至 制作了解释使命陈述内容及制定过程的录像片。由Campbell和Yeung合写的一篇文章中强调，制定使命陈述的过程应当能 够在企业与其员工之间建立一种“情感的结合”和使员工树立“使命感”。对实 施公司战略的责任和对既定战略的理性的一致并不一定会转变为情感上的一致性。 因此，已经制定的战略不一定会得到有效的实施。这两位研究人员强调，只有当 企业成员认识到公司的

21、基础价值观和行为，进而将理性的约定和对战略的责任转 变为使命感时，情感上的一致性才会出现。Campbell和Yeung还将远景和使命这 两个词汇进行了区别，他们说，远景“是企业未来可能的和人们所希望达到的状 态”，它包括各种具体的目标；而使命则更多地与现实的状态和行为相联23远景和使命陈述的重要性远景和使命陈述对于有效进行战略管理的重要性正充分地被有关文献所讨 论和记载，尽管研究结果是多种多样的。Rarick和V让ton发现，与那些没有正式 的使命陈述的公司相比，拥有正式使命陈述的公司给股东的回报要高出一倍。 Bart和Baetz也发现了制定使命陈述与企业绩效之间的正相关关系。据商业周 刊报道

22、，与没有使命陈述的公司相比，拥有使命陈述的公司在某些财务指标方面 的收益要高出30%；然而，也有一些研究人员发现，制定使命陈述并没有直接提 高公司的财务指标。管理者和员工参与远景和使命陈述制定的程度不同，则其对企 业成功的影响也不同。本章将讨论制定这些重要文件的准则。实际上，各个公司的 远景和使命陈述在特点、内容及使用方法方面都存在很大的差别。King和Cleland 认为，企业精心制定书面使命陈述的目的如下：1 保证整个企业经营目的的一致性。2为配置企业资源提供基础或标准。3建立统一的企业风气或环境。4通过集中表达，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明 白企业目的和方向的情况下参与

23、企业活动。5有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内个责任单位分配任 务。6 使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、 时间和绩效参数得到评估和控制。高露洁公司（Colgate）的首席执行官Reuben Mark认为，一个明确的使命陈 述必须在国际意义上具有合理性。Mark关于使命陈述的观点如下：当它将每个员工召集到公司的旗帜之下是重，要的是在全球树立统一的 形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息其。关键在于要使公司的远景变 得简单而远大：“我们制造世界上速度最快的电脑”或“针对每一个人的电话 服务。你不要指望仅仅依靠财务目标就能使每个人都很卖力。你必须 提供一 些使

24、人们感觉更好，感到自己是其一部分的东西。2-3-1调解分歧制定一个全面的使命陈述是非常重要的，因为这一制定过程可以暴露和解决 管理者们观点的分歧。“我们的业务是什么？ ”这一问题将引起争论。提出问题往 往会暴露企业战略制定者之间的分歧。曾长期共事并认为相互了解的人们会突然发现 他们之间存在着根本性分歧。例如，在大学或学院中，对教学、科研和服务各自重要 性的不同认识往往会在使命陈述制定过程中表现出来。在集中进行更为具体的战略制 定活动之前，需要就重要问题进行讨论、妥协，并最终达成协议。决定“我们的使命是什么？ ”是一个现实的决策。而这个现实的决策必须 是建立在各种不同观点基础之上的才，可能是正确

25、和有效的。制定企业使命陈述 必须在不同方案中做出期而，这些方案都是在对企业现状和环境的 不同假设下 得出的。这往往是一个高风险的决策。企业使命的变化往往会导致企业目标、战略、组织和行动的变化。使命决策至关重要，决不能仅靠赞 成来完成。确定企业的使命是走向有效管理的重要一步在。定义企业使命时 掩盖或不解决分歧将引起很多个人问题沟、通问题和愤怒，这些会导致企业高 层管理集团的分裂。确定企业任务决不可似是而非，决不可急于求成，也决企业战略制定者之间在企业目的和任务方面的很多分歧，如果不妥善解决将 会导致很多麻烦。例如，WT格兰特公司(WT- Grant)破产最终结业清 算的原因之一，便是未能解决好企

26、业使命方面的分歧。正如一位管理人员所谈到 的：企业走凯马特公司较mart)的道路，还是效仿蒙哥马利沃德公司 (.Montgomery Ward)和八。彭妮公司0 C Penney)，公司内部就这一问题存在很多分歧。Ed , Staley和Lou Lustenberger(两位最高领导人)在 此问题上争吵不休，其结果是我们必须站在他们两者之间，这自然不起 什 么作用。通常，只有当企业遇到问题时才想到要制定使命陈述。当然，这时也需要 这样做。此时制定和传播明确的使命陈述可能会产生明显的效果，甚至可能扭转 衰退。然而，如果等到企业出了问题时再制定远景和使命陈述，这种做法无疑是在赌博，它放映了不负责任

27、的管理态度。Drucker认为，在企业成功时是最有必要 严肃考虑以下两个问题的时刻：“我们要成为什么？ ”和“我们的业务是什 么？ ”。成功总是把为实现它所采取的行动变得过时，也总会带来新的情况和 新的问题，只有童话故事才会以“他们从此过上了幸福的生活”作为结尾。人 们少去同成功争辩，曲艮少去与成赭做对。但古希腊人却知道，不认真对待成功 可以给人带来严厉的惩罚。事实上，那些在公司成功时不考虑“我们的任 务是什么？ ”这一问题的管理者是懒惰、自满和傲慢的。这 样过不了多久, 成功就会变成失败。甚至连对于“我们是业务是什么？ ” 这一问题的最佳 答案，迟早也会变得过时。在多部门企业中，战略制定者应

28、保证各部门都履行自己的战略管理职能，包 括制定自己的远景和使命陈述。每个分部门都应当让本部门管理者和员工参与到 制定本部门的使命陈述中，该陈述应当与公司的使命陈述相一致并支持它。企业既没有制定远景陈述，也没有一个全面而令人振奋的使命陈述，便等于 失去了一次向现有及潜在利益相关者进行有力自我展示的机会。所有的企业都需要 客户、员工和管理者，绝大多数公司还需要债权人、供应商和经销商。企业的远景 和使命陈述是向企业内外部利益相关者传播信息的一个有效的媒介。作为战略管 理的工具，陈述的主要价值在于它对企业最终目标的具体化：它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体的发展方向。它跑 不同层级、不同代

29、际的人们建立共同的期望。它加强了不同时期、不同个人及不同 利益集团的价值观。它会产生一种价值感，从而使其可以被公司以外的人识别和 认同。最后，它还肯定并强调了公司将努力采取负责人的行动，这也是维持企业 的生存、持续增长和盈利的基本要求。2-4使命陈述的特征2-4-1态度宣言使命陈述并不是对具体细节的阐述，而是对企业态度和展望的宣言。使命陈 述通常比较笼统至少是由于如下两个主要原因：第一，一个好的使命陈述应当有 助于产生和考虑多种可行的目标和战略，应避免不适当的抑制管理部门的创造 力。过于细致的规定将限制企业发挥创造性增长的潜力。同时，不排除备选战略 过于一般化的陈述也会有损于企业功能的发挥。例

30、如，苹果计算机公司的使命陈 述应当排除多元化经营到生产杀虫剂这一可能性；福特汽车公司也不适合于食品 加工。第二，使命陈述要足够概括，以便有效地调和企业的不同利益相关者，即在企 业有特殊利益或权利的个人或集团间的矛盾，或者迎合他们的不同需求。利益相关 者包括员工、管理者、股东、董事会、客户、供应商、分销商、债权人、政府（地 区、州。联邦及外国的）、工会、竞争者、环境保护组织及社会公众。利益相关 者影响企业战略并放过来受其影响，但是他们的要求和所关心的问题是不同的， 且往往是对立的。例如，社会公众对企业的社会责任最为关注，而股东则对企业 的盈利更感兴趣。对任何企业的要求实际上都可以有上千百种，而最

31、常见的是：洁 净的空气、岗位、税款、投资机会、职业发展机会、平等的就业机会、员工福利、 薪水、工资、清洁的水及社区服务等等。对所有利益相关者的要求不可能不分轻 重的予以满足。一个好的使命陈述应当表明企业对不同利益相关者的要求的相对重 视程度。就像在“自然环境视野”中指出的那样，为对利益相关者的关切做出反应, 越来越多的公司在环境保护方面变得更加积极。要达到具体性和一般性的平衡是很困难的，但这值得我们为其做出努力。 George Steiner对于使命陈述应具有的一般性提出了如下见解：很多企业的任务陈述都以高度抽象的形式表达出秘。而幽雌暝有其 优点。使命陈述不是为了表达具体的结局，而是为指导企业

32、提供激励、树 立方向、形象、基调和宗旨。过于细致会产生消极影响，因为具体的细节容 易招致反对。在制定任务或目的时，过于精确反而会压抑创造性。目标一旦 被具体化，便会使企业僵化而不利于变通。而概括性的陈述则为其他管理者增 添具体细节，甚至改变总体模式留下了空间。概括性为适应环境和内部运行 的变化提供了变通性。它还有助于更灵活地进行战略实施。一个有效的使命陈述不能太长，估计最多不超过200字。一个有效的使命陈 述可以唤起人们对企业的好感和热情，并能够促进读者做出行动。一个有效的使 命陈述还能使人们感觉到企业经营成功，拥有明确的发展方向，所以值得所有社 会经济团体的人们为其付出时间、给予支持和进行投

33、资。有效的使命陈述反映了企业对未来发展方向的决策，这些决策是建立在对未 来内部和外部环境的分析和展望基础之上的。使命陈述为战略的选择提供了标 准。使命陈述还应当是动态的，以便依据它随时判定对企业最有利和最不利的发 展方向。2-4-2用户导向一个完善的使命陈述应当指明企业的经营目的、客户、产品或服务、市场、 宗旨及采用的基础技术。Vern McGinnis说，一项使命陈述应当：（1）对企业进 行定义并表明企业的追求；（2）内容要细致到足以排除某些风险，宽泛到足以使 企业有创造性增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将 来活动的基本框架；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛

34、理解。一个完善的使命陈述可以放映客户的期盼。企业的经营宗旨应当是确认用户 的需求，并提供相应的产品或服务来满足这一需求，而不是首先生产产品，然后为 该产品寻找市场。就像在“电子商务视野”中叙述的那样，由于越来越多的客户使 用网络，所以所有的企业都应该把他们的远景与使命陈述公布在其主页上。理想的使命陈述可以认定企业产品对客户的实用性。这就是为什么AT&T 的使命陈述关注通讯而不是电话；埃克森公司（ExxonMobil）的使命陈述突出了 能源而不是石油和天然气；太平洋联合公司（Union Pacific）的是命陈述强调运 输而不是铁路；环球电影制片公司（Universal Studios）则强调娱乐而不是电影。 下述有关商品效用需求的陈述对使命陈述的制定很有帮助：不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是舒适的双脚和轻松的走路。不要给我房子，我要的是安全、温暖、和一个洁净、欢乐的地方。不要给我书籍，我要的是几个小时喜悦和从知识中受益。不要给我磁带，我要的是轻松和乐曲的声音。不要给我工具，我要的是创造美好物品的满足和快乐。