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1、BZ公司司绩效管管理体系系研究与与设计目录前言1第一部分分绩效管管理的理理论研究究31.1 绩效效管理概概述31.1.1 绩效的的意义331.1.2 绩效管管理的含含义31.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的441.1.4 绩效管管理的重重要性661.2 绩效效管理的的内容991.2.1 绩效管管理的基基础工作作91.2.2 绩效指指标的设设定1001.2.3 绩效计计划1111.2.4 绩效实实施与管管理1111.2.5 绩效考考核1221.2.6 绩效反反馈面谈谈121.2.7 绩效考考核结果果利用1131.3 绩效效管理与与组织战战略的关关系1441.4 绩效效管理在在人力资资源管理理
2、中的定定位1661.4.1 绩效管管理在人人力资源源管理中中的定位位161.4.2 绩效管管理与人人力资源源中其它它环节的的关系1171.5 绩效效管理的的关键要要素及普普遍存在在的问题题181.5.1 绩效管管理的关关键要素素181.5.2 绩效管管理中普普遍存在在的问题题19第二部分分 BBZ公司司绩效考考核体系系现状评评价2112.1 公司司现状2212.2 BZZ公司绩绩效考核核体系现现状评价价212.2.1 BZ公公司绩效效考核体体系现状状212.2.2 BZ公公司绩效效考核体体系现状状评价222第三部分分 BBZ公司司绩效管管理体系系设计2253.1 项目目流程2253.2 企业业
3、基本情情况诊断断263.2.1 “PMM组织测测评系统统”分析2663.2.2 BZ公公司基本本情况调调查结果果273.3 组织织机构调调整3443.4 工作作分析3353.5 绩效效管理体体系的设设计3773.5.1 绩效管管理体系系设计的的思路和和原则3373.5.2 BZ公公司绩效效管理体体系设计计方案339第四部分分 BBZ公司司绩效管管理体系系运行评评估和总总结5554.1 BZZ公司原原有绩效效考核体体系和新新绩效管管理体系系对比5554.1.1 对绩效效管理进进行明确确的定位位554.1.2 绩效指指标体系系更具科科学性5554.1.3 明确考考核关系系554.1.4 加强绩绩效
4、考核核与其前前后工作作的衔接接564.2 BZZ公司现现行绩效效管理体体系评价价564.3 BZZ公司绩绩效管理理体系实实施中的的启示557结束语559参考文献献60附录611前 言言随着又一一个千年年的到来来，新世世纪曙光光初露，以以知识、科技和和信息的的产生、创新、流通、分配及及应用为为基础的的知识经经济正向向我们走走来，顾顾客需求求瞬息万万变、技技术创新新不断加加速、产产品生命命周期不不断缩短短、市场场竞争日日趋剧烈烈，企业业管理面面临着越越来越多多的挑战战和冲击击。知识经济济的核心心就是以以人力资资源和知知识资本本为中心心的新经经济。119922年诺贝贝尔经济济学奖得得主，美美国经济济
5、学家贝贝克尔深深刻指出出，发达达国家资资本的775%以以上不再再是物质质资本，而而是人力力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2000年。人力资资本成了了人类财财富和经经济进步步的源泉泉。人是是生产力力诸要素素中最重重要的要要素，一一切知识识、科技技、信息息无不以以人为载载体，在在企业管管理领域域，人已已成为实实现企业业自身战战略目标标的一个个非常关关键的因因素。企企业中人人心的向向背和员员工对工工作的投投入程度度在很大大程度上上决定了了企业的的兴衰与与成败。如何能能保持企企业员工工的工作作责任感感，激励励他们的的工作热热情，减减少人才才的流失失，已成成为困扰扰企业高高层领导导、人力力
6、资源经经理和部部门主管管的一个个日益尖尖锐的问问题。企企业管理理从根本本上来讲讲就是对对人的管管理。从国际上上看，220世纪纪末高新新技术的的发展使使劳动者者在社会会生产中中的地位位发生了了质的变变化。回回顾工业业革命以以来的历历史就可可以看到到，工业业革命曾曾使往日日的自由由劳动者者成了机机器的附附庸；劳劳动异化化为资本本的奴隶隶；人制制造的机机器反过过来成了了人的主主宰。与与此相对对应，工工业革命命时代管管理学的的构架在在很长时时期内围围绕着“事”为中心心建造，人人不过为为完成“事”而存在在。高新技术术的发展展改变了了工业革革命的传传统格局局，劳动动者在生生产中的的地位迅迅速上升升。无论论
7、是知识识的创新新，还是是高科技技成果的的应用，劳劳动再次次超越资资本成为为价值增增值的主主要源泉泉。在知知识经济济时代，企企业中的的人力资资源管理理也必须须突破工工业经济济时代的的模式，才才能构建建新的激激励机制制，才能能最大限限度地发发挥劳动动者的积积极性和和创造性性，企业业才能形形成具有有持续发发展的竞竞争力。人力资源源的开发发与管理理在发达达国家已已有六七七十年，我我们以前前一直沿沿用传统统的人事事管理模模式，真真正当代代意义上上的人力力资源开开发与管管理才起起步几年年。我们们无论在在理论上上还是在在实践上上都欠缺缺太多，然然而我们们又必须须面对扑扑面而来来的严峻峻挑战。当前，中中国企业
8、业面临的的环境越越来越复复杂：市市场的不不确定性性，技术术的创新新性，组组织的变变革性，人人员的流流动性。尤其是是世界经经济一体体化的浪浪潮席卷卷全球，中中国加入入WTOO，如何何面对挑挑战？如如何保持持自己的的竞争优优势？现现代企业业之间的的竞争，归归根到底底是人的的竞争，要要使优秀秀的员工工成为企企业的核核心竞争争力，怎怎样去获获取、领领导与发发展他们们，已成成为人力力资源管管理的重重点所在在。员工的绩绩效如何何评定？如何改改进？这这是任何何企业都都必须面面对的一一个难题题。国际际上许多多企业都都通过建建立和健健全绩效效管理体体系来解解决这一一难题。传统的的绩效考考核体系系只重视视员工绩绩
9、效考核核本身，是是一种事事后评估估，绩效效管理是是一个系系统的控控制过程程，它是是企业将将战略转转化为行行动的过过程，是是企业战战略管理理的一个个子系统统，其深深层目标标是基于于企业的的发展战战略，通通过员工工与管理理者持续续、动态态的沟通通，明确确员工的的工作任任务及绩绩效目标标，并确确定对员员工工作作结果的的衡量办办法，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现公司的的目标，并并使员工工得到发发展。本本文拟用用绩效管管理的思思想对BBZ公司司原有的的绩效考考核体系系进行重重新设计计，以实实现公司司战略目目标，促促进员工工成长，公公司得以以持续发发展。第一部分分 绩绩效管理理的理论论研究竞
10、争永远远是推动动企业管管理变革革的原动动力。在在市场经经济发展展的初期期，大部部分企业业的成长长是源自自于国内内的消费费市场的的快速增增长。随随着竞争争的加剧剧，企业业的成长长将主要要依靠高高效的管管理体系系和制度度所培育育的独特特的竞争争力。其其中尤其其是绩效效管理在在企业管管理中具具有核心心控制作作用，是是组织实实现战略略目标的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越来来越多管管理者的的关注。绩效管管理的思思想和方方法正在在被世界界范围内内众多的的公司所所采用，也也被越来来越多的的中国企企业家所所重视。绩效管管理将是是中国企企业培育育世界级级竞争力力最为重重要的管管理制度度体系。1.1 绩效
11、效管理概概述1.1.1 绩效的的意义一个组织织的绩效效至少取取决于对对三个因因素相互互作用的的控制，这这三个因因素是资资本、技技术和人人力资源源。由资资本获得得的收益益可以通通过精密密的会计计制度来来评测。由技术术获得的的收益可可以通过过与此相相似的控控制系统统来评估估。组织织的人力力资源对对生产力力的贡献献难以精精确衡量量，可恰恰恰它又又是生产产力三要要素中最最核心的的因素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年。它只能能通过一一段时间间员工的的工作结结果与员员工的工工作行为为来评价价。并且且，对员员工业绩绩的考核核，不仅仅仅是发发现问题题、解决决问题，更更重要的的是
12、让员员工有一一种持续续改进，提提高绩效效的信心心。聪明明的管理理者将绩绩效管理理看作是是与员工工沟通、使员工工了解企企业、希希望他们们做什么么的一个个机会。员工的工工作绩效效，是指指员工在在工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果，它它体现了了员工对对组织的的贡献大大小、价价值大小小。对组组织而言言，绩效效就是任任务在数数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况；对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效效管理的的含义传统的绩绩效考核核往往忽忽略了绩绩效管理理的过程程，绩效效考核
13、与与绩效管管理并不不是等价价的。绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通通过持续续开发的的沟通过过程，形形成组织织目标所所预期的的利益和和产出，并并推动团团队和个个人做出出有利于于目标达达成的行行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩效管管理从广广义上说说包括：绩效管理理的基础础性工作作（目标标管理和和工作分分析）、绩效指标标的设定定、绩效计划划、绩效实施施与管理理、绩效考核核、绩效反馈馈绩效考核核结果利利用从狭义上上说绩效效管理通通常被看看作一个个循环，这这个循环环的周期期通常分分为4个个步骤，即即绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核与与绩效反反馈面谈谈。绩效
14、管理理将绩效效考核作作为一个个系统来来认识。在这个个系统中中，绩效效考核不不仅包含含应用某某种方法法考核员员工工作作绩效这这一核心心过程，而而且将企企业文化化、企业业战略以以及人力力资源政政策对绩绩效考核核的影响响作用纳纳入其中中，同时时把考核核结果反反馈这一一较孤立立的环节节与员工工培训甚甚至人力力资源开开发紧密密联系起起来。绩效管理理是一个个完整的的系统，表表示这个个系统中中不同环环节之间间的关联联。1.1.3 绩效管管理系统统的主要要目的绩效管理理系统的的主要目目的有：1.定义义和沟通通员工的的期望。2.提供供给员工工有关他他们绩效效的反馈馈。3.改进进员工的的绩效。4.将组组织的目目标
15、与个个人的目目标联系系起来。5.指导导解决绩绩效问题题。6.使员员工现有有的工作作能力得得到提高高。7.使员员工在未未来的职职位上得得到发展展。8.提供供与薪酬酬决策有有关的信信息。9.识别别培训的的需求。10.将将员工个个人职业业生涯发发展规划划与组织织整体的的人力资资源规划划联系起起来。通常在一一个绩效效管理系系统中不不可能立立即实现现上述所所有的目目的，往往往重点点针对其其中的几几个目的的。或者者，当一一套绩效效管理体体系建立立时，主主要是为为了某几几个目的的，然后后随着绩绩效管理理系统的的发展，再再实现其其它目的的。1.1.4 绩效管管理的重重要性无论从组组织的角角度，还还是从管管理者
16、和和员工的的角度，绩绩效管理理都能给给我们带带来益处处。首先先绩效管管理能为为物质激激励（工工资调整整、奖金金分配）、人员调调配和日日常精神神激励提提供依据据与评判判标准，有有效地激激励员工工。其次次，通过过绩效计计划的设设定、绩绩效考核核和反馈馈工作，改改进和提提高管理理者的管管理能力力和成效效，促进进被考核核者工作作绩效的的改进，最最终实现现组织整整体绩效效的提升升，使绩绩效管理理成为管管理者有有效的管管理手段段。第三三，通过过层层目目标分解解，绩效效管理成成为保证证组织战战略目标标实现的的重要手手段。1.组织织为什么么需要绩绩效管理理 图112 组织织目标与与绩效管管理 武欣：绩效管理实
17、务手册，石油工业出版社，2001年如图12所示示，从整整个组织织的角度度来看，组组织的目目标是被被分解到到了各个个业务单单元的目目标以及及各个职职位上的的每个工工作者的的目标；而个人人目标的的达成构构成了业业务单元元目标的的达成，组组织的整整个目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样样，那么么组织就就不可避避免地关关心以下下这些问问题：（1）组组织需要要将目标标有效地地分解给给各个业业务单元元和各个个员工，并并使各个个业务单单元和员员工都积积极向着着共同的的组织目目标努力力。（2）组组织需要要监控目目标达成成过程中中各个环环节上的的工作
18、情情况，了了解各个个环节上上的工作作产出，及及时发现现阻碍目目标有效效达成的的问题并并予以解解决。（3）组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效地完成成目标。一方面面，通过过人员的的调配，使使人员充充分发挥挥作用；另一方方面，加加强对现现有人员员的培训训和发展展，增强强组织的的整体实实力。绩效管理理恰恰是是解决上上述问题题的有效效途径。通过绩绩效目标标的设定定与绩效效计划的的过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业务务单元和和个人。通过对对团队和和个人的的绩效目目标的监监控过程程以及对对绩效结结果的考考核，组组织可以以有效地地了解到到目标的的达成情情况，可可以发现现阻碍目目标
19、达成成的原因因。绩效效考核的的结果可可以为人人员的培培训和发发展提供供有效的的信息。因此，绩绩效管理理是组织织需要的的一项活活动。2.管理理者为什什么需要要绩效管管理管理者承承担着组组织赋予予自己的的目标，而而每个管管理者都都是通过过自己的的业务单单元或者者团队来来实现自自己的管管理目标标的。管管理者都都渴望自自己在管管理上取取得成功功，因此此：（1）管管理者需需要有机机会将组组织的目目标传递递给团队队中的员员工，并并取得他他们对目目标的认认同，以以便团队队成员能能够共同同朝着目目标努力力。（2）管管理者需需要把组组织赋予予的目标标分解到到每个员员工的头头上，因因为他们们知道这这些目标标不是通
20、通过自己己一个人人的努力力就可以以实现的的，而必必须通过过团队中中的员工工共同努努力才能能实现。（3）管管理者也也需要有有机会告告诉员工工自己对对他们的的工作期期望，使使员工了了解哪些些工作最最重要，哪哪些工作作员工自自己可以以做出决决策；管管理者也也需要让让员工知知道各项项工作的的衡量标标准是什什么。（4）管管理者还还常常希希望能够够掌握一一些必要要的信息息。这些些信息既既有关于于工作计计划和项项目执行行情况，也也有关于于每个员员工的状状况的。这些问题题也是在在绩效管管理过程程中需要要解决的的。绩效效管理提提供给管管理者一一个将组组织目标标分解给给员工的的机会，并并且使管管理者能能够向员员工
21、说明明自己对对工作的的期望和和工作的的衡量标标准。绩绩效管理理也使管管理者能能够对绩绩效计划划的实施施情况进进行监控控。3.员工工为什么么需要绩绩效管理理员工在绩绩效管理理中通常常是以被被管理者者和被考考核者的的角色出出现的，考考核对他他们来说说是一件件有压力力的事情情，是与与不愉快快的情感感联系在在一起的的。当理理解了员员工对工工作的内内在需要要后，就就会发现现绩效考考核与管管理对于于员工来来说也是是他们成成长的过过程中所所必需的的。根据马斯斯洛需要要层次理理论，员员工在基基本的生生理需要要满足之之后，更更多的高高级需要要有待于于满足。每个员员工在内内心都希希望能够够了解自自己的绩绩效，了了
22、解自己己的工作作做得怎怎样，了了解别人人对自己己的评价价。这首首先是出出于对安安全和稳稳定的需需要，避避免由于于不了解解自己的的绩效而而带来的的焦虑。其次，员员工也希希望自己己的工作作绩效能能够得到到他人的的认可与与尊重。另外，员员工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技技能更加加完善。员工希望望了解自自己的绩绩效表现现，更多多的是为为了提高高自己的的绩效，提提高自己己的技能能，增强强自己的的竞争力力。因此此，员工工特别需需要通过过绩效管管理来了了解和提提高自己己的绩效效，了解解自己在在哪些方方面还有有待发展展，以提提高自己己的胜任任能力。1.2绩绩效管
23、理理的内容容1.2.1 绩绩效管理理的基础础工作“目标管管理”的概念念最早是是由著名名管理大大师德鲁鲁克提出出的。德德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。他认认为，“企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标”，如果果一个领领域没有有目标，那那么这个个领域的的工作就就会受到到忽略。因此管管理者必必须通过过目标对对下属进进行管理理。当组组织的高高层管理理者确定定了组织织目标后后，必须须对其进进行有效效分解，转转变成为为部门以以及个人人的目标标，管理理者根据据分目标标完成的的情况对对下属进进行考核核、评估估和奖惩惩。目标管理理的具体体形式多多种
24、多样样，但其其基本内内容是一一致的。所谓目目标管理理，是一一种程序序，它使使组织中中的上、下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评估和和奖励的的标准。员工的绩绩效是员员工外显显的行为为表现，这这种行为为表现受受很多因因素的影影响。影影响人的的行为绩绩效的内内在因素素分成很很多层次次，处在在最深层层的是人人的内在在动力因因素，其其次是价价值观、哲学等等观念和和意识层层面的因因素。一一个组织织的观念念、哲学学等决定定了组织织的政策策，从而而影响了了组织的的使命和和目标。组织的的使命和和目
25、标被被分解成成各个工工作单元元的目标标，而各各个工作作单元的的目标又又决定了了职位描描述。处处于最外外层的职职位描述述是直接接影响行行为绩效效的因素素。因此此要想有有效的进进行绩效效管理，必必须首先先有清晰晰的职位位描述信信息。 其次次对一个个职位的的任职者者进行绩绩效管理理应该设设定哪些些关键绩绩效指标标，往往往是由他他的关键键职责决决定的。虽然从从目标管管理的角角度，一一个被考考核者的的关键指指标是根根据组织织的战略略目标逐逐渐分解解而形成成的，但但个人的的目标终终究要依依据职位位的关键键职责来来确定，一一定要与与他的关关键职责责密切相相关。 职责责是一个个职位比比较稳定定的核心心特征，表
26、表现的是是任职者者所要从从事的核核心活动动。目标标则经常常随时间间而变化化，一个个职位的的工作职职责可能能会几年年稳定不不变或变变化很小小，而目目标则可可能每年年都不同同。对于于那些较较为稳定定的基础础性职位位，他们们的工作作可能并并不由目目标直接接控制，而而主要是是依据工工作职责责来完成成工作，对对他们的的绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。 既然然职位描描述对绩绩效管理理非常重重要，那那么如何何得到职职位描述述的信息息呢？这这就是工工作分析析。工作作分析是是指运用用系统的的方法收收集有关关工作的的各种信信息，明明确组织织中各个个职位的的工作目目标、职职责和任任务、权权限，工
27、工作中与与组织内内外的他他人的关关联关系系，对任任职者的的基本要要求等。根据工工作分析析提供的的与工作作有关的的信息可可以把工工作目的的、职责责、任务务等转化化成关键键绩效指指标，根根据关键键绩效指指标就可可以进行行绩效评评估与管管理。1.2.2 绩效指指标的设设定对于管理理者来说说，设定定绩效指指标对员员工的绩绩效进行行管理是是他们实实施管理理的需要要。对于于自我管管理的专专业人士士或者团团队来说说也是如如此。因因此如果果没有绩绩效指标标，就无无法得知知什么是是所期待待的目标标，无法法对目前前的状况况进行评评估，也也不知道道依据什什么对员员工反馈馈绩效评评估结果果。不设设定绩效效指标，就就无
28、法知知道现在在的绩效效表现与与期望是是否有差差距，也也不知道道该提高高到什么么程度。而且，缺缺乏绩效效提高前前后的数数据或信信息，也也就无法法知道绩绩效是不不是有了了提高。高绩效效的个人人或团队队通常都都有清晰晰的目标标，他们们清晰地地知道自自己将要要做什么么，以及及将要做做到什么么程度。在设定绩绩效指标标时，通通常需要要考虑两两类标准准：基本本标准与与卓越标标准。基本标准准是指对对某个被被考核对对象而言言期望达达到的水水平。这这种标准准是每个个被考核核对象经经过努力力都能够够达到的的水平。并且，对对一定的的职位来来说，基基本标准准可以有有限度地地描述出出来。基基本标准准的作用用主要是是用于判
29、判断被考考核者的的绩效是是否能够够满足基基本的要要求。考考核的结结果主要要用于决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇，如基基本的绩绩效工资资等。卓越标准准是指对对被考核核对象未未做要求求和期望望但是可可以达到到的绩效效水平。卓越标标准的水水平并非非每个被被考核对对象都能能达到，只只有一小小部分被被考核对对象可以以达到。由于卓卓越标准准不是人人人都能能达到的的，因此此卓越标标准主要要是为了了识别角角色榜样样。对卓卓越标准准考核的的结果可可以决定定一些激激励性的的人事待待遇，例例如额外外的奖金金、分红红、职位位的晋升升。1.2.3 绩效计计划 绩效效计划是是指管理理者和被被管理者者共同沟沟通，对对被
30、管理理者的工工作目标标和标准准达成一一致意见见，形成成契约的的过程。绩效计计划发生生在新的的绩效期期间的开开始。制制定绩效效计划的的主要依依据是工工作目标标和工作作职责。在绩效效计划阶阶段，管管理者和和被管理理者之间间需要在在对被管管理者绩绩效的期期望问题题上达成成共识。在共识识的基础础上，被被管理者者对自己己的工作作目标做做出承诺诺。 当管管理者和和被管理理者经过过共同沟沟通完成成绩效计计划时，应应看到如如下结果果：1.员工工的工作作目标与与公司的的总体目目标紧密密相联，并并且员工工清楚地地知道自自己的工工作目标标与组织织的整体体目标之之间的关关系。2.员工工的工作作职责和和描述已已经按照照
31、现有的的组织环环境进行行了修改改，可以以反映本本绩效期期内主要要的工作作内容。3.管理理者和被被管理者者对被管管理者的的主要工工作任务务、各项项工作任任务的重重要程度度、完成成任务的的标准、被管理理者在完完成任务务过程中中享有的的权限都都已达成成了共识识。4.管理理者和被被管理者者都十分分清楚在在完成工工作目标标的过程程中可能能遇到的的困难和和障碍，并并且明确确管理者者所提供供的支持持和帮助助。5.形成成了一个个经过双双方协商商讨论的的文档，该该文档中中包括被被管理者者的工作作目标、实现工工作目标标的主要要工作结结果、衡衡量工作作结果的的指标和和标准、各项工工作所占占的权重重，并且且管理者者和
32、被管管理者双双方都在在该文档档上签了了字。1.2.4 绩效实实施与管管理 制定定了绩效效计划之之后，被被考核者者就开始始按照计计划开展展工作。在工作作的过程程中，管管理者要要对被考考核者的的工作进进行指导导和监督督，对发发现的问问题及时时予以解解决，并并对绩效效计划进进行调整整。绩效效计划并并不是在在制定了了之后就就一成不不变，随随着工作作的开展展会根据据实际情情况不断断调整。在整个个绩效期期间内，都都需要管管理者不不断地对对员工进进行指导导和反馈馈。 绩效效实施与与管理的的过程中中主要需需要做的的事情有有两个：一是持持续的绩绩效沟通通；二是是对工作作表现的的记录。 员工工和管理理者通过过沟通
33、共共同制定定了绩效效计划，达达成了绩绩效契约约，但这这并不等等于说后后面的绩绩效计划划执行过过程就会会完全顺顺利。俗俗话说：“计划赶赶不上变变化.”如今的的工作环环境再也也不像过过去那样样稳定了了，环境境中的竞竞争在不不断加剧剧，变化化的因素素也在逐逐渐增加加。因此此，在绩绩效实施施的过程程中进行行持续的的绩效沟沟通的第第一目的的就是为为了适应应环境中中的变化化的需要要，适时时地对计计划做出出调整。在绩效效期开始始时制定定的绩效效计划很很可能随随着环境境因素的的变化变变得不切切实际或或无法实实现。因因此，通通过在绩绩效实施施过程中中员工与与管理者者的沟通通，可以以对绩效效计划进进行调整整，使之
34、之更加适适应环境境变化的的需要。 我们们在考虑虑整个绩绩效管理理循环的的时候，往往往把比比较多的的注意力力放在对对绩效的的考核上上，力图图做到客客观、公公正。但但客观、公正的的绩效考考核一定定不会是是凭感觉觉，而是是依据在在绩效实实施和管管理过程程中收集集和记录录的信息息。所以以在绩效效实施与与管理的的过程中中就一定定要对被被考核者者的绩效效表现做做一些观观察和记记录，收收集必要要的信息息。在绩绩效实施施的过程程中对员员工的绩绩效信息息进行记记录和收收集，是是为了在在绩效考考核中有有充足的的客观依依据，提提供改进进绩效的的事实依依据，发发现绩效效问题和和优秀绩绩效的原原因，在在争议仲仲裁中保保
35、护当事事员工的的利益。1.2.5 绩效考考核 在绩绩效期结结束的时时候，依依据预先先制定好好的计划划，管理理者对下下属的绩绩效目标标完成情情况进行行考核。绩效考考核的依依据就是是在绩效效期间开开始时双双方达成成一致意意见的关关键绩效效指标，同同时，在在绩效实实施与管管理过程程中，所所收集到到的能够够说明被被考核者者绩效表表现的数数据和事事实，可可以作为为判断被被考核者者是否达达到关键键绩效指指标要求求的依据据。1.2.6 绩效反反馈面谈谈绩效管理理的过程程并不是是到绩效效考核打打出一个个分数就就结束了了。管理理者还需需要与下下属进行行一次面面对面的的交谈。通过绩绩效反馈馈面谈，使使下属了了解管
36、理理者对自自己的期期望，了了解自己己的绩效效，认识识自己有有待改进进的方面面；并且且，下属属也可以以提出自自己在完完成绩效效目标中中遇到的的困难，请请求上司司指导。绩效反馈馈面谈主主要目的的是：1.对被被考核者者的表现现达成双双方一致致的看法法。对同同样的行行为表现现，往往往不同的的人会有有不同的的看法。管理者者对员工工的考核核结果代代表的是是管理者者的看法法，而员员工可能能会对自自己的绩绩效有另另外的看看法，因因此，必必须进行行沟通以以达成一一致的看看法，这这样才能能制定下下一步的的绩效改改进计划划。2.使员员工认识识到自己己的成就就和优点点。每个个人都有有被别人人认可的的需要。当一个个人做
37、出出成就时时，他需需要得到到其他人人的承认认和肯定定。因此此，绩效效反馈面面谈的一一个很重重要的目目的就是是使员工工认识到到自己的的成就或或优点，从从而对员员工起到到积极的的激励作作用。3.指出出员工有有待改进进的方面面。员工工的绩效效中可能能存在一一些不足足之处，或或者员工工目前的的绩效表表现比较较优秀，但但如果今今后想要要做得更更好仍然然有一些些需要改改进的方方面，这这些都是是在绩效效反馈面面谈的过过程中应应该指出出的。通通常来说说，员工工想要听听到的不不只是肯肯定和表表扬的话话，他们们也需要要有人中中肯地指指出其有有待改进进的方面面。4.制定定绩效改改进计划划。在双双方对绩绩效考核核的结
38、果果达成一一致意见见之后，员员工和管管理者可可以在绩绩效反馈馈面谈的的过程中中一同制制定绩效效改进计计划。通通过绩效效反馈面面谈，双双方可以以充分地地沟通关关于如何何改进绩绩效计划划的方法法和具体体的计划划。5.协商商下一个个绩效周周期的目目标与绩绩效标准准。一个个绩效周周期的结结束，同同时也是是下一个个绩效周周期的开开始。因因此上一一个绩效效周期的的绩效反反馈面谈谈可以与与下一个个绩效周周期的绩绩效计划划面谈合合并在一一起进行行。由于于刚刚讨讨论完员员工在本本绩效周周期中的的绩效结结果以及及绩效的的改进计计划，因因此在制制定绩效效目标的的时候就就可以参参照上一一个绩效效周期中中的结果果和存在
39、在的待改改进的问问题来制制定。这这样既能能有的放放矢地使使员工的的绩效得得到改进进，又可可以使绩绩效管理理活动连连贯的进进行。1.2.7 绩效考考核结果果利用多年以来来，实施施绩效考考核的人人们认识识到，绩绩效考核核实施成成功与否否，很关关键的一一点在于于绩效考考核的结结果如何何应用。很多绩绩效考核核的实施施未能成成功，其其主要原原因也是是没有处处理好绩绩效考核核结果应应用的问问题。 传统统上，人人们绩效效考核最最主要的的目的是是帮助做做出一些些薪酬方方面的决决策，例例如奖金金的分配配和工资资的晋升升等。很很显然，这这种做法法是片面面的。因因为对于于一个企企业、一一个组织织来说，它它需要保保留
40、住那那些能够够取得好好绩效的的员工，并并且不断断地促使使他们做做出更好好的绩效效。薪酬酬因素对对于保留留员工来来说仅仅仅是一种种保健因因素，也也就是说说这方面面不足的的话员工工会产生生不满意意，而有有了也不不会让员员工感到到特别满满意。而而员工所所看重的的还有许许多激励励因素，例例如培训训和自我我提高的的机会。绩效考考核的目目的也是是为了改改进和提提高员工工的绩效效。因此此绩效考考核结果果有多种种用途：1.用于于报酬的的分配和和调整。这是绩绩效考核核结果的的一种非非常普遍遍的用途途。一般般来说，为为了增强强报酬的的激励作作用，在在员工的的报酬体体系中有有一部分分报酬是是与绩效效挂钩的的。对于于
41、从事不不同性质质工作的的人，这这部分与与绩效挂挂钩的报报酬所占占的比例例不同。另外薪薪酬的调调整往往往也由绩绩效来决决定。2.用于于职位的的变动。绩效考考核的结结果也可可以为职职位的变变动提供供一定的的信息。员工在在某方面面的绩效效突出，就就可以让让其在此此方面承承担更多多的责任任。如果果员工在在某方面面的绩效效不够好好，也很很可能是是目前他他所从事事的职位位不适合合他，可可以通过过职位的的调整，使使他从事事更加适适合他的的工作。3.用于于员工培培训和个个人发展展计划。这是绩绩效考核核结果最最重要的的用途。通过绩绩效考核核，员工工可以知知道自己己哪些地地方做得得好，哪哪些地方方做得不不够好，这
42、这些做得得不够好好的地方方就是今今后培训训和发展展的空间间。4.作为为员工选选拔和培培训的效效标。所所谓“效标”，就是是衡量某某个事物物有效性性的指标标。绩效效考核的的结果可可以用来来衡量招招聘选拔拔和培训训的有效效性如何何。如果果选拔出出来的优优秀人才才实际的的绩效考考核结果果确实很很好，那那么就说说明选拔拔是有效效的；反反之，就就说明要要么是选选拔不够够有效，要要么是绩绩效考核核的结果果有问题题。员工工接受了了培训之之后的效效果如何何呢？这这也可以以通过培培训之后后一段时时期内的的绩效表表现反映映出来。如果绩绩效提高高了或提提高得很很显著，就就说明培培训确实实有效果果；如果果绩效没没什么变
43、变化，就就说明培培训没有有达到预预期的效效果。1.3 绩效管管理与组组织战略略的关系系图133 绩效效管理与与组织战战略关系系图133中系统统流程、核心业业务流程程、作业业程序说说明要实实现战略略必须做做哪些事事，这些些事情怎怎么做；组织结结构、部部门职责责、岗位位职责说说明这些些事情由由谁来做做，他们们是怎样样组织起起来的；公司年年度目标标、部门门年度目目标、部部门季度度目标、岗位目目标说明明做这些些事情的的阶段性性的与分分解的目目标是什什么；绩绩效管理理则告诉诉我们如如何保证证把事情情做对，做做好。企业战略略是企业业根据外外部环境境和内部部资源与与能力，为为求得生生存和可可持续发发展，而而
44、做出的的全局性性的、长长远性的的总体谋谋划。绩绩效管理理是战略略管理的的一个非非常重要要的有机机组成部部分。战战略管理理即是对对战略的的形成与与实施过过程的管管理，包包括四个个组成部部分（或或步骤）：1、企企业内外外环境分分析；22、战略略的制定定；3、战略的的实施，44、测评评与监控控。绩效效管理即即是战略略管理第第四部分分测评与与监控的的最重要要的构成成要素，是是具有战战略高度度的管理理体系，此此外绩效效管理不不仅仅是是一个衡衡量系统统，而是是利用这这个衡量量系统来来传播企企业的战战略，并并使企业业与战略略相连接接。战略是实实现使命命与目标标的一系系列行动动，那它它的实施施必须落落实到具具
45、体的行行动主体体，即所所有员工工。因此此基于战战略的绩绩效管理理，使得得企业战战略已不不再仅仅仅是企业业决策层层少数几几个人的的任务，而而是从CCEO到到每一位位员工所所有人的的事。1.4 绩效效管理在在人力资资源管理理中的定定位1.4.1 绩效管管理在人人力资源源管理中中的定位位传统的人人力资源源管理通通常被认认为是一一种事务务性的工工作，随随着社会会的发展展，人力力资源管管理的参参谋与咨咨询作用用，以及及在制定定和执行行企业战战略方面面的作用用日益加加强。越越来越多多的企业业意识到到人力资资源的优优势在获获取企业业核心竞竞争力方方面的作作用，人人力资源源管理也也就成为为许多企企业用以以获得
46、企企业竞争争优势的的工具和和手段。由于绩效效管理是是将企业业的战略略目标分分解到各各个业务务单元，并并分解到到每个人人，因此此对每个个员工的的绩效进进行管理理、改进进和提高高从而提提高了企企业整体体的绩效效，企业业的生产产力和价价值随之之提高，企企业的竞竞争优势势也就由由此而获获得。企业的人人力资源源管理是是一个有有机系统统，这个个系统中中的各个个环节紧紧密相联联。绩效效管理在在这个系系统中占占据核心心的地位位，起到到重要的的作用。其作用用、地位位如图114所所示。图144 绩绩效管理理在人力力资源管管理中的的定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年1.4.2 绩效管管理与人人
47、力资源源中其它它环节的的关系1.绩效效管理与与工作分分析 工作作分析是是绩效管管理的重重要基础础。从广广义的角角度上说说工作分分析也是是绩效管管理的内内容之一一。通过过工作分分析，确确定了一一个职位位的工作作职责以以及它所所提供的的重要工工作产出出，据此此制定对对这个职职位进行行考核的的关键绩绩效指标标，按照照这些关关键绩效效指标确确定对该该职位任任职者进进行考核核的绩效效标准。可以说说，工作作分析提提供了绩绩效管理理的一些些基本依依据。2.绩效效管理与与薪酬体体系 目前前比较盛盛行的制制定薪酬酬体系的的原理是是3P模模型，即即以职位位价值决决定薪酬酬（Paay ffor possitiion）、以绩效效决定薪薪酬(PPay forr peerfoormaancee)和以以任职者者的胜任任力决定定薪酬(Payy foor ppersson)的有机机结合。因此绩绩效是决决定薪酬酬的一个个重要因因素。在在不同的的组织中中，对不不同性质质的职位位，在不不同的薪薪酬体系系中，绩绩效所决决定的薪薪酬成分分和比例例有所区区别。通