《绩效考核管理方案4.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核管理方案4.docx（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效考核管理方案4一、目的意义实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确 地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使 用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目 的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准 绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致, 激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面 提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部 绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和 考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、 优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任 意识和发展意识，营造干事创业、奋
2、勇争先的浓厚氛围，提 高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项 工作的顺利进行具有重要的现实意义。二、总体思路对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩 效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则， 在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。三、考核维度考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。1 .关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以 下三个方面考核。任务绩效：考核本职工作任务完成的情 况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。管 理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。周边绩效: 考核同相关部门的协作
3、精神，以促进工作流程在部门间的顺 利推进。2 .能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的 特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：组织 协调能力；决策和分析判断能力；管理和专业知识； 创新能力；用人授权能力；人际关系能力。3 .态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：遵 章守纪；政策性与原则性；事业心与责任感。考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和 下级（或客户）对考评对象分别实施考评。其中，上级对关 键绩效指标实施考核，同级和下级（或客户）对一般绩效指 标实施考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指 标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的项目指标均设计 成直观
4、的图解式评价量表，并将每个项目指标划分为几个不 同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进行 二次量化。除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别实施考核外, 考核办公室直接对当年发生的不良事件记录实施考核。五、考核的具体实施（1）上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的 关键绩效实施考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分 设的具体考核项目，均按照该项完成的百分比（或实现的程 度）和分配的权重直接打分。生产车间的任务绩效由职能部 门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权 重设为班子其他成员个体的两倍。（2）同级考核。具体操作方法是：机关生产技术科 室、经营管理部门的负责人考核
5、生产车间的班子成员（含党 支部书记，从一般班子成员的角度进行考核）；机关党群 部门的正职考核党支部书记（从支部工作的角度考核）； 生产车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。车间班 子成员之间、部门内部各职之间相互考核。机关生产技术 科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、生产计划科、 设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供应科、 矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中 心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、 工会、保卫科、武装部等。同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示一般绩效图解式评价量表对考评对象定性评价。(3)下级或客户考核。生产车间、社区中心在
6、本单位 组织考核；离退休支部组织离退休职工进行考核；机关科室 的同级考核，因考核主体(生产车间)本身即他们的.服务 对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的 人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位 员工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超 过50人的单位抽取20人。下级考核为一般绩效考核，应用一般绩效图解式评价 量表对考评对象定性评价。不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或 者特别关键、影响公司全局性的部分项目指标，直接由考核 办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、信访稳定、 计划生育、干部作风纪律、廉洁自律等若干项目。责任单位 当年发生
7、或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣 分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原则掌握:责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减13分。 出现集体或越级上访的，每次扣减12分。因沟通协调不 力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣 13分，造成严重影响的扣5分。因失职、渎职，给企业造 成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照责任 追究暂行规定对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣 责任人15分。违规违纪，本人受到经济处罚或通报批评 的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分的，参照处分等级, 分别扣610分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时， 执行最高扣分标准，不重复扣
8、分。必要时，根据不良事件的 程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。六、考核成绩的计算、综合1、定性指标的量化一般绩效定性评价项目在进行考核成绩的汇总时均需 二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的关系见下 表。百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。2、考核成绩的综合综合成绩二关键绩效考核X 60%+一般绩效考核X 40%-不 良事件考核扣分一般绩效考核二同级考核X 50%+下级考核X 50%七、考核结果的评定及运用对正科和副科管理干部分别按综合考核成绩进行排名， 以20%, 75%、5%的比例确认考核结果：前20%确认为优秀， 排位最后的5%确认为不称职，其他为称职
9、。干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对 象进行绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效 成果，找准绩效障碍，梳理问题，分析成因，推动考核结果 优秀的同志再接再厉，促使考核不称职的同志勤勉进取，发 挥绩效考核的激励和鞭策作用；二是以情况简报的形式， 将考核结果在全公司范围公开，接受广大干部群众的广泛监 督。对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位（正 科前五、副科前五）的干部优秀管理干部称号，并给予一次 性XX元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时 给予XX元的经济处罚；对连续两年考核不称职的干部给予 三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资, 车间干部降
10、低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职 的干部逐人进行谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解 除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告 的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因, 明确差距，并制定出有力的绩效改进措施，认真整改落实。 四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的 重要依据。连续三年（当年之前三个考核年度）考核不称职 的，正职降为副职，副职予以解聘。八、干部考核工作的组织领导中层管理干部绩效考核工作在公司党委和行政的统一 领导下组织进行。公司成立由党政主要领导任组长，党政班 子其他成员为成员的考核领导小组，领导小组下设考核办公 室，办公室设在组干科，由党委副书记、纪委书记任办公室 主任，成员由组干、纪检、宣传、办公室、工会、企管、财 务、安监、质检、生产计划、设备动力、保卫等部门负责人 组成，具体负责考核工作的实施。