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1、大华公司财务预算管理制度案例案例目标：本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性以及 预算管理应该包括的内容和实施过程，并 且对大华公司财务预算管理制度的优点和 存在的一些问题作了说明，提出了一些建 议。大华公司的预算管理制度如下：点评：第一章 预算管理的目的和组织第一条 年度经营财务预算的目的：将战略规划的当年经营思路转化为一个详细明的经营计划和财务计划，作为公司最高领导 确预算和各中心、子公司、业务部领导之间的年的目的运输、付汇等全过程，并按代理作价原则向 委托方办理结算，外贸企业仅收取代理手续 费，不承担盈亏的进口业务。期 货销售 具体如 何统 计？如 何分类
2、归集？第十九条出口营业额预算编制要求。 国内企业按外经贸部业务统计制度的口径 编制；海外企业既要包括自行在国内寻找货 源、签订合同直接与国内单位结算收货的实 际出口额，也要包括与大华系统内各公司共 同运作的实际出口额，并须对此部分实际出 口额注明共营。按实际执行的合同金额 (FOB)统计。出口业务分为自营出口业务 和代理出口业务。自营出口业务是指由外贸 企业组织货源、承担盈亏责任的出口业务。 代理出口业务是指外贸企业受委托方的委 托办理出口，包括开拓国际市场、代办出口 成交及向银行交单结汇工作，或者同时也代 此处的 办制单、出口发运等工作。委托方承担出口表述不 盈亏和履约责任，外贸企业收取代理
3、手续 具有可 费，承担相应的服务责任,负担一般管理费 操作性。 用开支。第二十条期货销售额。统计各种通过 国内、国外期货交易市场以纸面交易方式卖 出的期货交易额。只统计卖出金额，不统计 买入金额。第二十一条转口贸易销售额。统计三 国之间实物商品转口交易的销售额，即从国 外购买的商品不直接运回国内，直接销往第 三国的销售额。大华总公司各驻外公司无论 在哪个国家，其国别属性均为中国，只统计 卖出金额，不统计买入金额。第二十二条委托加工产品销售额。指海外机构购进原料，委托国内、国外厂家加工成成品后再销售。这部分只统计加工成品的销售额。对第二十三条内贸销售额。包括预算单 金融业 位自营进口物资在国内的
4、销售额以及预算 务的收 单位直接用人民币在国内购进商品，再以人 入规定 民币结算卖出该商品的销售额。原贝卜性第二十四条 代洽成交进出口额。代洽 大于可 成交出口指各业务承担者只负责代委托方 操作性。对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担制单、向银行交单结汇、出口发运等业务。代洽成交进口指各业务承担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不承担开证付汇等业务。以上均按合同金额统计。第二十五条生产企业销售额。指各业 务承担者在境内或境外购置或投资建成的 物质生产企业，在报告期内向本企业之外销 售各种产品（含中间产品）的销售额。第二十六条金融业务收入。指各预算 单位从事的金融业务在报告期
5、内全部收入 总和。其中包括利息收入、金融业务往来收 入 租赁收益、手续费收入、证券销售收入、 汇兑收益、其他业务收入等。第二十七条保险收入营业额。统计保险费收入（保险费收入=保险费+佣金收第二十八条仓储运输收入。指国内外各企业或公司开展仓储运输业务的营业收益表预入，需列明承运或仓储的主要商品以及仓损 储、运输量。第二十九条房地产收入。指出售商品算在前房屋和出租房屋的实际收入（投资建房应列房屋和出租房屋的实际收入（投资建房应列而费用预算在为固定资产X第三十条 服务收入。分三部分：（1）后，“圆序旅馆收入；（2）餐饮收入，宾馆附设的餐饮是否合 业营业收入在旅馆收入中统计；（3）其他，适？ 指各预算
6、单位经营的出租车、加油站、汽车 租赁、美容美发、保健等的营业收入。第三十一条广告信息收入。指各预算 单位从事商业性的广告业务、展览业务（含 展销、交易会）、信息服务（含软件开发、 硬件服务、期刊销售）等的收入总额。但凡 属为大华总公司服务并向总公司据实报销开支的职能服务不统计。第三十二条劳务收入。指劳务承包工 程合同金额和外派劳务收入。第三十三条其他收入。指以上各项指 标未包含的其他各类经营业务收入，填报时 请做业务说明。第三十四条 以上各项指标全资企业 按全额进行统计；合资企业按我方投资比例 分割计算。第五章损益表预算第三十五条按行业会计制度规定的 销售（营业）收入、销售（营业）成本、销 售
7、（营业）费用及其他损益科目计算口径编 制损益表预算。对 费用预 算特别 强调了 需详细 说明费第三十六条损益表预算应按会计合并报表口径编制，将占股50%以上的子公 用依据、司或实际控股以及满足合并报表条件的投测算基资企业合并填列。对不满足合并报表条件的础和控 投资项目，只作投资收益预算。第三十七条损益表预算的编制重点 是收入类和成本类项目。费用和投资收益等 项目来自于其他预算表。损益表预算须对占 本预算单位总营业额70%的重点经营商品, 或占总营业额70%且单位商品经营额在 100万美元以上的经营商品单项列明，按单 项商品或类别编制损益表预算；其余30% 的非重点经营商品按总金额编制损益表预
8、算。制措施，可以说 还是很 严格的。资金缺口问题是企业投第三十八条损益表预算应将当期经 营及非当期经营对损益的影响分开反映，当期经营按具体业务类型反映本年正常经营 资中需业绩。非当期经营反映期初不良资产和潜盈 要特别 对当期损益的影响及其他非当期正常经营 注意的， 损益，其中期初不良资产对损益的影响包括 否则会坏账报损、库存报损、不良资产项下库存销 给企业售、定资产及长期投资处理损失等，期初带来后不良资产占用资金成本等。期初潜盈对损益患。的影响包括将以前年度账内外应转而未转 的收益转为当年收入等。第八早费用预算第三十九条 各子公司、职能部门根据预算期的营业额水平、资金使用水平和管理费用控制标准
9、，按会计制度所规定的经营费对用、管理费用和财务费用项目编制费用预 投资预算。各子公司、职能部门编制费用预算时，算还规须对各项费用的预算依据、测算基础和费用定了公控制措施进行详细说明。控制措施进行详细说明。司委员第四十条各项费用口径严格按大华会、投资公司财务会计制度执行，特殊行业的费用管理部 参考大华公司财务会计制度的费用标准和有关进行换算。第四十一条业务招待费、邮电通讯综合审费、差旅费以及经营费用实行弹性预算的考核，可以核办法，即以上费用的预算水平随当期经营比较有利润的增长而增长，但前者的增长水平不高风险。风险。于后者。第七章投资预算 第四十二条投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点
10、发展战略 的需要，并根据自身实力，量入为出。对投购买资项目不得留有资金缺口。定资产第四十三条 项目已由投资委员会讨 的严格论通过、计划在下一预算期内进行投资的各 限制可 公司须上报投资预算。投资期超过1年的投 以避免 资项目，须同时提交长期预算和年度预算。盲目和 长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在 浪费。建期和运营期）进行综合预算；年度预算须 配合长期预算，就下一预算年度的投资进 度、投资项目收支及资金安排做出预算。长 期预算的内容需包括投资项目名称及类型, 投资总额，计划回收期，计划投资收益，审 企 批机构及审批文件，投资资金来源,筹建期、业在关 在建期和运营期的资金需求，融资安排建议注
11、利润 等。 的同时，第四十四条 各公司完成投资预算后，也越来 度经营责任合同，总公司通过对各中心、 可以使 子公司、业务部经营财务预算的严格质询和预算的 考核，指导各中心、子公司、业务部的经营编制和运作，保证公司健康的发展。执行有第二条大华公司预算管理的决策机 章可循。 构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构 是总公司预算委员会，预算委员会办公室设 在总公司财务部。第三条总裁办公会在预算管理中的总职责是根据公司战略规划制定公司业绩的 裁办公 期望目标，并由总裁和高层领导通过各中 会、总公 心、子公司业务部经营财务预算的严格质司预算 询，以保证业绩期望指标尽量得以实现。 委员会第四条总公司预算委
12、员会及其办事和各具 机构在预算管理中的职责是根据总裁办公体部门须如期上报总公司预算委员会及投资管理 越重视 部，投资管理部会同各有关部门对其预算进 现金流 行综合审核。总公司的项目投资预算由投资 量，没有现金保管理部负责编制。第八章固定资产预算第四十五条 各公司计划在下一预算期内购置固定资产，须先向总公司上报固定资是纸上产预算。在固定资产预算内须对计划购置的谈兵。定资产名称、计划购置价格、数量及金额 详细列明。第四十六条在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币（海外预算 单位3000美元）以上的项目逐项说明购置原因。第九章资金需求及现金流量预算华的财第四十七条各公司须在综合经营预 务
13、预算算、流动资金周转率测算、投资预算及固定 编制遵 资产预算的基础上，并参照所有者权益的水 循的是 平编制资金需求预算。在总公司风险管壬里部 先从上 对各中心及子公司年度业务进行评价，用1立到下再 经营风B畲空制性预算的基础上，总公司财务部从下对各中心及子公司的年度资金需求进行确定。到上的季度的调整和临时的资金需求也遵循这个原过程，把则。资金部门根据资金需求量，确定资金供集中和应计划的结构、种类、方式。在现有资金供民主很应资源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结构、种类、能力的可能性及采用的方式、结构、种类、合起来，主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。第四十八条资金预算
14、包括贷款信用较真实、全面地反映企 业的情 况。对预算执 行的分 析并没 有明确 说明其 中应该 包括哪 些内容。预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷 款、长期翳:、出口打包鳏及0D等额度, 贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等 信用形式。第四十九条 各公司须按规定认真编 制现金流量预算。第十章预算的编制程序第五十条预算编制按如下步骤进行：1 .每年第四季度，总裁办公会和总公 司预算委员会讨论和下达下年预算工作指 导方针和主要预算目标（包括经营方针、利 润目标、重点投资、成本和费用控制目标和 主要措施、资金管理目标力2 .各预算单位在每年11月底前完成 下年度预算，并上报总公司财务部;财务部
15、根据各预算单位预算进行汇总和编制综合 预算草案。3 .总公司预算委员会于每年12月对 下年度各单位预算和总公司综合预算草案 进行评审及质询，并对预算进行综合平衡。4 .总裁办公会于次年初对预算白皮书 做出批复。第十一章预算执行分析第五十一条预算单位按月上报预算完 成情况月报，并在每季度末及年度末上报总 结，还须提出完成下列预算的工作措施。第五十二条总公司财务部每月向总裁 办公会提交经营财务预算月报。预算的权生、严 肃性和 灵活性 的有机 结合是 保证预 算真正 对企业 经营管第五十三条预算委员会每季度召开一 次预算检查会议（业绩考核会），检/页算执行情况，并向总裁办公会提交预算检查 理有意 综
16、合报告。第五十四条 总公司财务部在年度结束 后1个月内，向总裁办公第口预算委员会呈 交上年全公司预算完成综合情况报告。第十二章预算的年中调整义的重要原则。针对我国企业在第五十五条为保证预算的严肃性，预 算单位不得对已批复的预算随意调整。在预 算执行过程中，预算单位如因特殊情况，须 对现行预算进行调整时，必须向总公司预算 委员会提出书面预算修改申请，就预算调整 内容和原因做出详细说明。预算委员会审核 预算修改申请，结合总体预算完成情况，报 总裁办公会批准后，预算单位方可调整预 算。第五十六条各预算单位的预算调整市场经须在预算年度的第三季度进行。总公司预算 济环境 委员会于每年8月就预算调整召开专
17、门会下尚不 议，检查预算上半年执行情况，审核预算调成熟的整申请，并将审核通过的预算调整申请转报 情况,开 总裁办公会批准。展预算管理更 有实际总评：意义。(-)什么是预算管理所谓预算管理,就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业 各部门、各层次工作进行综合性的指导与调 节，并通过对实际情况和预算进行差异分 析，全面反映企业生产经营的成果。实践证明，企业全面预算富嘱一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是企发达国家成功企业多年积累的经验之一，对 业是需企业建立现代企业制度，提高管理水平，增 要在社强竞争力有着十分重要的意义。会环境（二）
18、预算管理的意义中生存1 .适应复杂多变的外部环境和发展企业作为微观经济主体，是市场经济中的，这就 的一份子，做出每一个决策都需要考虑市场必须与 供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，各相关 这些方面并不是静止不动的，而是处在不断部门发 变化的状态中。所以，企业在生产经营的每生千丝 个阶段都需要通过总结过去、分析现状、预万缕的 计将来，做出计划，以便指导企业的行动。联系，任编制预算则正是出于适应外部环境的目何一个 的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日环节的 常经营活动的各方面，通过对销售和采购的问题都 分析与企业所在行业链条的前后相契合，通不容忽 过费用预算与银行、政府等对企业会产生重视。大
19、影响的部门相协调。大华公司的预算管理制度就规定了 通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总掰口高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格 本例 质询，这样将企业的经营活动与外部环境 中大华 的变化联系在一起。公司的2 .协调企业内部的关系预算管现代企业的规模越来越大，企业内部的理制度 机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，涉及到为了协调和理顺企业内部各部门的关系，编了包括 制预算进行管理就是不可缺少的。总裁、各预算的编制涉及到了销售、生产、采购 部门主 等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部管、具体 门，在各部门中又包括了几乎所有的工作人工作人 员，从下到上、从上
20、到下反复协调，在这个员等，是 过程中，做到了上下级之间、不同部门之间比较全 信息传递通畅，可以避免产生误解和信息滞面的。后。3 .明确企业的生产经营目标和奖惩标准一个企业为了在日益激烈的竞争中取 胜，必须确立长远和日常的生产经营目标， 并对员工的工作加以约束，明确各自的任务 和奖惩条件。经营预算通过考虑长短期间环 境变化，明确了企业至少在一年之内的经营目标，很多企业的年度预算更短于五年乃 至更长期间的计划当中，对企业的远景有一 个比较清楚的描画。同时，预算的可执行性 非常强，通过细化使得每个员工的任务都可 以明确，并能够与奖惩机制挂钩。（三）预算编制的一般程序在像大华公司这样较大的企业，通常要
21、 设置预算管理委员会,去组织编制与审核预 算、控制与考核预算。大华公司不仅设立了 预算管理委员会，还设置了总裁办公会把握 公司的战略，并指导预算管理委员会的工 作。本 例中大 华公司 采取的 就是上 下结合 的预算 编制方 法，上下 结合的 预算统 筹形式 可以较 好的体预算编制可以采用自上而下、自下而上 或上下结合的主动参与性编制方法，整个过 程为（见图1）:先由高层管理者提出企业会的要求，具体组织和下达年度预算编制要三个层 求，进行初步的审核和调整措施，做出公司 次的预 年度预算方案并提交总裁办公会批准后批 算体系 复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提 清晰明交年度预算调整方案和月度、季
22、度、年度业了，特别是总裁是总裁绩质询会议分析报告。第五条 总公司预算委员会设主任一 办公会 名，由负责财务的副总裁担任。预算委员会对公司 成员由财务部、战略规划部、投资管理部、战略的 资产管理部、审计监督部、风险管理部、人把握，这 力资源部、行政事务部组成。各部门在预算对于把 委员会的工作侧重点不同：总公司财务部为企业战 公司预算委员会的具体办事机构，负责执行略和具 公司预算委员会交办的工作；战略规划部负责体经营三年规划和年囱页算目标的衔接；投资管行为真总目标和部门分目标；各级责任单位和个人现企业 根据一级管理一级的原则据以制定本单位 的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各 下属单位的预算方案
23、,制定本部门的预算草 案,呈报预算委员会；最后,预算委员会审 查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈 回各部门征求意见。经过自下而上、自上而 下的多次反复，形成最终预算，经企业最高 决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各 部门执行。（四）预算的执行和控制各层次 的具体 情况,解 决具体 问题，使 企业的 预算不 会流于 形式。预算的编制并不是最终目的，通过预算 的贯彻执行和对预算的控制实现企业的经 营目标并对企业各级员工进行考核和奖惩才是预算管理制度存在的重要意义。种控制L根据管理学的观点，预算控制可以 形式各 有两种不同的基本原理：紧控制和松控制。有优
24、缺(1)紧控制 点，企业紧控制是严格依据预算的实现程度来 并不是 考评责任人的业绩。紧控制奉行的思想是有 绝对的 压力才有动力，各层次管理人员要求下级工 要选择 作人员必须完成预算，这样才能保证企业总 其中的 体生产经营的顺利进行。 一种，而遵循紧控制原理的时候，业务部门经理是需要的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是根据所 对他们一个有力的约束。在一段时间之后，处行业 比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算和企业 进行比较，确定并分析差异，如果没有达到自身的 预算标准，应考虑调整措施。这样，紧控制生产经下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到 营特点预算目标的能力来评判的。战略目标预算目标的能
25、力来评判的。战略目标战略预算（5年度）来采用 能够适 合自身 经营管 理需要 的控制 模式。战术目标（年度性）战术预算（年度性）第一年 第二年 第三年 第四年 第五年组织中的次级单位和个别经理人员经营预算实际活动和结果一月二月三月四月 十二月从下到上的影响图1上下结合的预算体系(2 )松控制松控制对责任人的考评标准比较灵活。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员 足够的独立空间，激发他们的责任心，充分 发挥潜力，出色的完成工作。遵循松控制原理的时候，预算并不看作 是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力做出的最好的预测，此后随着情况变化，随时以修改的预测的
26、形式传递给上一级 管理者。没有达到原来预算的目标不一定意 味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会 被严格限制，除非是重大情况。大华公司的预算管理制度并没有明确预说明预算的控制方式，但从其预算管理制度 算调整 中的一些措辞来看，应该是属于紧控制。的程序 比如第四十条，各项费用口径严格按大 虽然严 华公司财务会计制度执行，特殊行业的费谨，但是 用参考大华公司财务会计制度的费用标 反应周 准进行换算；第五十五条，在预算执期过长， 行过程中，预算单位如因特殊情况，须对现 可能会 行预算进行调整时，必须向总公司预算委员出现滞 会提出书面预算修改申请，就预算调整内容 后情况： 和原因做出详细说明。预算委员
27、会审核预算当调整 修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁 批准时， 办公会批准后，预算单位方可调整预算。原来出2 .预算的控制主要包括两方面的内容，现的情 外部控制和内部控制。况可能(1)外部控制指的是企业外部环境对已经不 企业预算执行产生的影响。外部控制主要是存在了。 社会控制，包括经济政策、社会环境、市场 状况等宏观因素对企业战略确定、占戈术推行 可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存 在的，不是企业自身可以回避的。但是，由 于企业的外部环境相对来说在一定期间内 是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预 算控制。(2)内部控制是企业内部的组织机构 和人员
28、主动进行的对预算执行过程的跟踪 反应、分析调控。内部控制主要通过两种手 段来实现：自我控制和管理控制。自我控制指的是特定部门或人员对自 己权责范围内的预算执行进行监督，观察任 务实际完成情况和预算指标的差异，并进行 自我分析，进而在上级管理人员的指导下采 取相应措施。在预算编制过程中，各级部门 和人员都有所参与，在预算执行以前对预算 就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥 主观能动性。另外，自我控制对于预算执行 中的监督和完成后的业绩评价和相应激励措施的实行也具有重要作用。所以，自我控 本制是预算控制的主要形式之一。案例中管理控制指的是在预算执行过程中上大华公 级对下级预算执行情况的监督和分析
29、评价。司的预 管理控制的措施可以分为：规章和条例，即 算管理 对员工的工作状态和组织行为期望要求的 制度并 表述;产出控制，即将控制集中在业务结果，没有包 使员工慎重考虑应如何完成任务。括预算3 .另外，在预算控制中，考核指标的 考核和 选择（非财务指标还是财务指标）、偶然因 激励的 素、通货膨胀、信息传递失败、计算错误等内容，不 情况都非常有可能发生，所以在预算控制中能不说 还需要注意这些问题。这是一（四）预算的考核与激励个缺憾。预算考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。在企业 全面预算管理体系中，预算考核既起着检 查、督促各级责任单位和个人积极落实预算 任务,及盹怒共
30、预算执行情况的相关信息以 便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总 体目标的重要作用，又使得企业有效激励相 关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有 助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算 考核作为一次预算蜀里循环的结束总结，它 为下一次科学、准确地编制企业全面预算积 累了丰富资料和实际经3佥，是以后编制企业 全面预算的基础。根据预算考核的结果需要对各级参与人员进行奖惩，以激励或警示员工的工作情 理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预正结合 算；审计监督部和风险管理部负责经营计划起来非 的控制和评价；人力资源部负责激励机制下常重要。 人员成本的测算；行政事务部
31、负责固定资产 和部分递延资产的预算管理。第六条各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、融卜 集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目 总经理直接负责预算编制，各级财务计划部 门提供技术支持及汇总。第二章预算管理的原则第七条 发展增长原则。预算目标须反映公司的发展目标，各预算单位的零度预算 要以总公司长期规划的要求为编制基本目 标，在预算中体现经营规模和经济效益的不况。这里的激励措施与企业的业绩评价和激 励制度性质是相同的，只是它是根据预算执 行结果的考核做出的，在此我们不准备过多 的讨论企业的业绩评价和激励制度。但是需 要强调的是，预算的考核和基于考核结果的 激励措施也应该是
32、企业预算管理制度一个 重要的组成部分，应该在企业的预算管理制 度中体现出来。预算考核应该遵循以下几条原则:1 .分级考评原则。分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应, 针对每一层次责任主体所拥有的权力和承 担的责任进行业绩考评，这也是实现责权利 相结合的基本要求。2 .合理性原则。由于预算考评工作要 涉及到有关部门和人员切身利益，因此一定 要注意合理性原则。在对预算执行主体的考 评时，要注意使相关责任主体的风险与收益 相配比、权责对等。3 .目标一致性原则。预算考评的一项 主要功能就是通过对分解、落实到各责任主 体的预算指标的考核，明确各相关部门和人 员的具体目标并督促其积极完成
33、。但在其中 要注意的一个问题就是一定要确保各级责 任单位和个人目标的一致性。在预算考评工 作中必须遵循目标一致性原则，保证企业全 面预算整个体系的一致性，引导各级责任单 位和个人在预算执行过程中协调各自工作 的进行，共同实现企业整体预算的目标。4,时效性原则。预算考评应及时进行, 并适时依据奖惩制度兑现，只有这样才有助 于预算管理工作的改进，确保预算指标的完 成。如果将本期的预算执行结果拿到下期去 考评，就失去了考评的应有作用。5.例外考评原则。在企业预算管理中， 我们一定要特别注意那些有可能影响预算 指标完成的关键因素，并应关注这些因素的 例外情况。这其中又包括两层意思：一是对 于关键因素我
34、们要超出常规地、实施例外的 细致考评；二是如果出现了企业不可控的外 部因素变化对预算执行造成影响，如宏观经 济环境变化、自然灾害等，企业就应及时修 正预算，按照修订后的预算指标进行例外考 评。（五）大华公司预算管理制度的优点和存在的问题1 .优点(1)预算管理体系合理大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司过预算委员会，预算委员会办公室设在总公司 度的集 财务部。各中心负责人、各中心所属子公司 权导致 总经理、总公司职能部门负责人、海外集团 决策周 总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经 期过长、 理直接负责预算编制，各级财务计划部门提 中层管 供技术支持及汇总。
35、理人员从总裁办公会到总公司预算委员会再积极性 到各中心和部门的负责人,也就是从企业战 下降、企 略规划到预算编制要求的组织下达再到直业经营 接负责人员，这样的三层次体系能够把企业 效 率 战略和目标以及具体行为紧密结合起来，保 低 证企业顺利经营运转。(2 )对重要项目的关注对投资、固定资产购建等涉及到大量资 金支出的行为，在大华公司的预算管理制度 中都有明确而严格的规定，在一定程度上可 以避免企业的财务风险，使企业有目的、有 限度的进行对企业生产经营有利的各项较 大规模的资金支出。(3)预算编制程序大华的财务预算编制遵循的是先从上到下再从下到上的上下结合的过程， 把集中和民主很好的结合起来，
36、能够比较真 实、全面地反映企业的情况。2 .问题过于偏重预算编制而忽视了执行、控制和考核激励大华公司的预算管理制度共十二章，其 中第三章到第十章都是在讲述预算如何编制, 除了第一、二章的基本原则以外，只有第十 一章说明了执行分析,第十二章说明了预算 调整，明显可以看出企业预算管理的重点。 而对预算管理组成的重要部分的考核激励情 况，在制度中只字未提，这样的预算管理制 度的完整性让人怀疑，似乎只是为了预算而 预算。预算管理制度的原则性超过了可 操作性在大华公司的预算管理制度中，对一些 项目的规定还是I:戢具体的，比如营业额预算，但是对一些项目具体如何进行操作就很 含糊，比如对期货业务和金融业务收
37、入的规 定，都不是十分明确，在具体的执行中很可 能出现制度中没有提及的问题，届时如何处 理就成了基层人员的一个难题。对预算调整的规定过于笼统从字面上看，大华公司的预算管理制度 中对预算调整的规定是十分严谨的，甚至需 要经过总裁办公会批准，但是却没有说明： 什么标准的调整需要这样兴师动众的申请 批准程序。如果T涉及金额不大、影响面 很小的调整，还需要总裁办公会的批准吗？ 如果出现一个紧急情况，经过了如此漫长的 申潜口批准程序，时间上还来得及吗？3.建议大华公司的预算管理制度总的来说是 一套比较成熟的体系，能够在企业经营活动 中发挥重要作用。但是针对大华公司预算管 理制度中存在的问题，我们认为，大
38、华公司 的预算管理制度还需要进一步完善：(1)在预算管理制度中对预算执行、 预算分析、预算考核和依据预算指标的激励 措施都应该有一个比较清晰、完整的规定， 以利于整个预算管理体系的顺利运转，并真 正实现企业进行预算管理的目标：适应内外 环境、便于考核评价。(2 )注重预算管理制度的可操作性。 对一些细节问题如果不便在制度中说明，也 应该指明这些问题在那里可以得到明确地 说明和指导，以便于具体的预算执行人员有 据可依，而不至于拿着制度却不明所以。(3 )为预算调整规定标准。预算在执 行中出现变动是非常正常的，这些变动从大 的方面来分，有重要的变动和非重要的变动 两类，企业应该根据本身情况对预算执
39、行中 出现的变动调整划分标准，对不同标准的变 动调整实行不同的政策。这样既保证了预算 管理制度的权威性，又充分体现了灵活性， 能在瞬息万变的经济环境中快速应变。参考文献：王化成主编，财务管理教学案例，中国人民大学出版社，2001年2月断增长，特别是注重主营业务增长水平。第八条素质改善原则。预算管理要结大合风险管理并关注企业财务结构的优化，包华公司 括严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不 对主营 良资产的消化和清理、债务结构的优化、资业务非 本结构的优化纳入预算体系。常重视,第九条上下结合原则。公司决策机构 在下面在年度预算编制之初，根据战略规划制定年的具体 度业绩期望目标，预算委员会分解各中心
40、的内容中 期望值和编制要求，各预算单位再根据总公对各项 司对下一预算期间提出的目标和任务要求，主营业 对下一预算期间的业务量、成本（费用）和务的预 利润进行重新预测和估算，并在此基础上编算如何 制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构编制都 的质询意见和各预算单位的建议重新调整 有较为反复结合，最终达成一致的预算指标。第十条各有侧重原则。经营性公司编 制预算时应以利润预算为核心；各职能部 门、集团总部等成本中心编制预算时以费用 预算为核心；资产管理部及清整公司编制预 算时以现金净流量和费用控制为核心。第十一条 目标管理原则。总公司决策 机构应按季度检查各预算单位的预算执行 情况,并对执行偏差进行
41、分析和纠正，指导 督促各单位完成年度预算指标。第十二条绩效考核原则。预算指标与 业绩考中为圭钩，总公司根据各预算单位每年 预算执行情况结合其他考核指标来考核各 单位经营业绩。详细的说明。止匕处虽然 提到了 考核原 则/旦在第三章预算的编制范围第十三条各经营中心及其所属子公此制度司、各海外集团本部、外贸信托公司、总公中并没 司本部及各职能部门、其他全资子公司是预有具体 算编制的基本单位。预算基本单位所属子公说明。 司的预算纳入该单位预算内合并上报。第十四条总公司直接或间接拥有从50%以上控股权的子公司的预算由该公司 第三章 董事会审批后，报总公司预算委员会批复并到第十 汇总至总公司的预算中。各预
42、算基本单位控章都是 股子公司也按此原则编制相应的合并预算。讲述各第十五条对总公司直接或间接控股 项预算 低于50% （含50% ）的子公司不要求向总 的编制， 公司编报全套预算报表，但其投资收益纳入预算编 总公司预算中。各预算基本单位非控股子公制是大 司也按此原则编制相应预算。华公司第十六条 公司编制预算单位需编制 财务预预算体系中的各项预算，总公司职能部门及 算管理其他经营性单位（各海外集团、驻外代表 制度中处）仅编制管理费用预算和固定资产预算。的主要投资管理部代表总公司负责下属投资项目部分。的预算编制和汇总上报，并负责编制总公司 的投资预算。总公司财务部负责编制总公司 本部的资金预算和财务
43、费用预算，以及其他 收支的预算。第十七条预算编制的基本种类包括营业客比页算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量预算、费用预算、定资产购置预算、投资及收益预算、资产质量控制预算、 信用额度预算。根据不同时期的管理重点, 总公司可以要求补充其他预算种类。第四章 营业额预算第十八条 进口营业额预算编制要求。编制口径为进口到货数，国内企业按外经贸 部业务统计制度规定的口径编制；海外企业 既要包括自行在国内承揽货单、签订合同直 接与国内单位结算交货的进口到货额，也要 包括与大华系统内各公司共同运作的进口 到货额，并须对此部分进口到货额注明共 营。按实际执行的合同金额（QF ）编制预 算。进口业务分为自营进口业务和代理进口 业务。自营进口业务是指由外经贸企业用自 有外汇、自借自用外汇借款等办理出口，并 自行组织销售和承担盈亏的进口业务。代理 进口是指外贸企业接受委托方的委托代办 进口业务，包括对外洽谈成交，办理开证、