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1、 第一章企业战略与经营决策一企业战略概述概念定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么” “如何做”主体:企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定企业愿景-“我是谁？包括核心信仰和未来前景”企业使命-“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由企业战略目标-预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会
2、责任四个方面） 选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤 战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行变革型重视组织机构、激励、控制合作型扩大到高层文化型扩至低层增长型自下而上7S模型硬件要素：战略，结构，制度软件要素：风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）净收益/总权益资产净利率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资产负债率） 平衡计分卡（绩效评价）(财务、
3、顾客、内部流程、学习与成长角度)利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S：社会；T：科技；E:生态；L:法律）行业环境分析行业生命周期分析形成期广告宣传 成长期扩大，提质降本 成熟期饱和，分散走向集中 衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者 战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁两方面找出关键因素企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现：关系资源能力标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分析主体活动原料供应
4、、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动-采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵三企业战略类型基本竞争战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系差异化战略适用范围较强研发能力 很高的知名度和美誉度很强的市场营销能
5、力实施途径产品质量不同 提高可靠性 产品创新 特性 名称不同不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列 细分选择重点客户 细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提出：安索夫。不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）-产-销（前向一体
6、化）横向一体化吸收合并即兼并新设合并(A+B=C)收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股契约式联盟技术开发研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略 总体战略无变化战略；维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际市场的模式贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与）四企业经营决策企业经营决策类型时间分类-长期决策和短
7、期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素） 决策目标(起点) 决策备选方案（多种方案） 决策条件 决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法头脑风暴法(思维共振法) 德尔菲法（匿名专家10-50人） 名义小组法（背靠背独立思考）哥顿法：先将问题抽象化，再提出具体问题定量决策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法 总收入等于总成本，利润为0 公式：Q=FP-V风险型统计、随
8、机期望损益决策法公式：期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概率）乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大的 加权平均值=最大值乐观系数+最小值(1乐观系数)后悔值原则法最大后悔值中取小 后悔值=各状态下的最大损益值该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=损益值1n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略企业在现有市场
9、上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持
10、较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略类型： 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上下游） 同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相关活动
11、合并在一起；（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。产品、技术、生产条件、原材料、品牌等第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人特点资合的性质 承担有限责任 所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司公司治理及其运行机制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利
12、益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制 2,补充机制累加表决制代理投票制股东大会董事会经理机构员工 监事会（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司治理的基本模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表韩国
13、、东南亚国家经理控制型特点 一般不设立监事会股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管控制权特点大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权代表日本（日本的三菱）股东和员工共同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权股权权限对股票所有权和处分权公司参与权公司收益参与分配权利公司的法人财产
14、权特点公司法人财产权归属出资者(股东)公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让所持股份公司对全部法人财产拥有独立支配的权力公司财产权能的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权：财产终归股东法人产权：财产由法人占有,使用,收益，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，已形成经理人群体和市场经营管理素养具有较强的协调沟通能力基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权力受到董事会委托范围的限制作用有利于获得关键性资源技术创新能力的增强团队合作能力的培养
15、完善公司管理制度要求精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力；优秀个性品质，包括理智感和道德观；健康的职业心态 选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励 声誉激励 市场竞争机制所有者与经营者的关系所有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系股东机构股东概述分类发起人股东的特点对公司设立承担责任股份转让受到一定限制(一年内不得转让)资格取得受到限制（一半以上在中国有住所）自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具
16、有外国国籍；法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位是公司的出资人是公司经营的最大受益人和风险承担者享有股东权承担有限责任股东平等权利股东（大）会出席权,表决权临时股东（大）会召开提议和提案权董事,监事选举权,被选举权资料查阅权股利分配权(核心)剩余财产分配权出资,股份转让权其他股东转让出资的优先购买权新增资本优先认购权股东诉讼权义务缴纳出资义务(最重要，若抽出罚款5%-15%)以出资额为限对公司承担责任（认缴的）遵守公司章程(最基本的义务)忠诚义务董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质代表股东对公司进行管理的机构公司执
17、行机构公司经营决策机构公司法人对外代表机构公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议 有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法召集人执行股东会的决议决定公司的经营要务，包括经营计划,投资方案草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理、副经
18、理、财务负责人，并决定其报酬事项制定公司的基本管理制度独立董事独立性不得担任的情况在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员公司章程规定的其他人员中国证监会认定的其他人员 职权重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论向董事会提议聘用或解聘会计师事务所向董事会提请召开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计
19、机构和咨询机构股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人治理结构经理机构地位经理从属于董事会 董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案 （4）拟订公司的基本管理制度 （5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘 经国有独资监督管理机构同意，董事
20、会成员可以兼任经理 经理是必须设置的职务总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人 董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理 不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督监督机构监事会是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出
21、资人代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事 监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督股东机构三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限责任公司首次、定期、临时会议110表决权股东，13以上董事或监事12以上的股东通过23以上的股东通过（一股一权）决定经营方针和投资计划 选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬 审批董事会报告审批监事报告 审批年度财务预算,决算方案 审批
22、公司利润分配,亏损方案 增加或减少注册资本决议 发行债券作决议 对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议 修改公司章程其他职权股份有限公司股东年会、临时股东大会董事人数不够23,亏损达股本13, 持有10%以上股份股东请求国有独资公司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。 将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。 党管干部董事会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限责任公司3-133年可以连任每年至少2次110表决权股东，13以上董事或监事一人一票12不得商业交易,侵占财
23、产,以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务:禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产注意义务国有独资公司（公司章程报国资委批准）3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监事会三种公司组成任期议事规则职权有限责任公司不少于3人，职工比例不低于13，董事高管人员不得兼任3年连任每年至少1次检查公司财务 对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议 当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正 提议召开临时股东会议 向股东会议提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼 公司规定其他职权股份有限公司每年至少2次国有独资公司不少于
24、5人，职工（兼职监事）比例不得低于13国资委派出的外部监督机构第三章市场营销与品牌管理一市场营销市场含义需求的总和 市场=人口+购买力+购买欲望 关键词：需要、欲望和需求，交换和交易，关系，营销者和预期顾客五个阶段生产观念(“生产什么，就卖什么”) 产品观念(质量好就一定有销路，“以产定销”) 推销观念( “卖什么，你就买什么”) 现代市场营销观念(“顾客/市场需要什么，我们就生产什么”)任务实质：需求管理负需求，转变性 塑料米线 无需求，刺激性 年夜饭 潜伏需求(有强烈的需求但现实无法实现)，开发性 苹果Ipad 下降需求 家电下乡 不规则需求 羽绒服 充分需求（一致，最理想的状态），维持性
25、 米面粮油过量需求（超出供给水平） 有害需求 香烟宏观环境人口环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 政治法律环境 自然环境二 环境分析微观环境企业自身制定市场营销计划中，与各部门相互配合营销渠道企业中间商，实体分配机构，营销服务机构，金融机构 顾客竞争者公众媒体公众，政府公众，社团公众，金融公众，民间公众；内部职工，股东，管理者市场营销环境分析环境威胁矩阵图（横坐标：出现可能性，纵坐标：影响程度）市场机会矩阵图威胁-机会综合分析矩阵图（理想业务、冒险业务、成熟业务、困难业务）市场细分变量地理变量(国家、地区、省市、城市) 人口变量(年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰)心理变量(个性、爱好、生活
26、方式、生活态度) 行为变量(购买时机、使用频率、忠诚度)目标市场经营模式市场集中化模式(只生产一类产品)产品专业化模式(只生产一种产品,指甲刀企业) 市场专业化模式(满足某一客户群体轮椅)选择性专业化模式(进入几个不同的市场营养快线主要针对青年人和儿童市场) 全面进入经营策略无差异性需求基本上是一致，投放单一商品 早期的“可口可乐”差异性分为几个需求与愿望的市场 现在的“可口可乐”多样化了：零点可乐、咖啡可乐集中性目标市场单一窄小市场定位实质本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位策略避强定位战略(常为 多数企业所采用) 迎头定位策略(对着干) 重新定位策
27、略(王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶)三市场营销策略产品策略三个层次核心产品（本质），有形产品（包装、质量、品牌、特色、设计），附加产品（提供信贷、免费送货、产品保证、安装、售后、培训、使用指导、修理维护、备件供应）组合宽度：不同产品线的数量 长度：产品组合中包含的产品的总数 深度：每条产品线内不同规格产品项目的数量 关联度：各产品线的相关程度优化的策略扩大产品组合 缩减产品组合 延伸产品线 产品线现代化生命周期介绍期：快速占领市场成长期：建立忠诚度，扩大市场占有率，防止竞争者成熟期（市场饱和）：在稳定销售量的基础上扩大销售，提高市场占有率衰退期方法成本导向定价法，需求导向定
28、价法，竞争导向定价法（随行就市；竞争价格：同质产品不同价格；密封投标）策略新产品定价策略：撇脂定价（高价） 渗透定价（低价） 温和定价（中价）产品组合定价策略：产品线 备选产品定价 附属产品定价 副产品定价 产品束定价 心理定价策略：尾数定价 整数定价 声望定价 招徕定价 分档定价 习惯定价折扣与折让定价策略：现金折扣（2/10,n/30，10天内付款2%优惠） 数量折扣 交易折扣（零售价倒推出厂价） 季节折扣 复合折扣 价格折让（从目录表价格降价）渠道策略类型零层、一层（只有零售商）、二层（多了批发商）、三层（多了代理商）选择策略：独家（一家）、选择（选择几个最合适的）、密集（尽可能多的）新
29、的市场营销渠道：垂直营销系统（制造商、批发商、零售商） 水平营销系统（联合其他企业） 多渠道分销营销系统 渠道冲突：垂直、水平、多品牌管理分类 按照辐射区域分: 区域品牌,国内品牌,国际品牌 按照市场地位分: 领导型品牌,挑战型品牌,追随型品牌和补缺型品牌 按生命周期分: 新品牌,上升品牌,成熟品牌,衰退品牌 按价值指向分:功能价值品牌,精神价值品牌 按使用主体分:制造商品牌,中间商品牌 按不同用途分:生产资料品牌,生活资料品牌 按价格定位分:普通品牌（大众品牌）,高档品牌,奢侈品牌 按不同属性分:产品品牌,企业品牌,组织品牌 按知名度分:驰名商标,著名商标,名牌产品,优质产品,合格产品,不合
30、格产品 按所处行业分:汽车行业,电器行业,餐饮行业等品牌资产五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产品牌战略的内容品牌化决策品牌模式选择 品牌识别界定品牌延伸规划品牌管理规划品牌远景设立品牌战略的类型单一品牌战略类型产品线单一品牌战略：同一产品线跨产品线单一品牌战略：不同产品线伞形品牌战略：不同产品优势集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品 节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支 有助于降低导入一个新产品的成本和风险集中优势资源，集中建设一个品牌 集中体现企业的意志 风险：一荣俱荣，一损俱损条件不同产品具有相似性或关联性 产品的质量
31、水平要大致相同 产品的目标客户群大致相同主副品牌战略以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略即独立品牌战略章第四章生产管理与控制一生产计划生产能力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的最大数量生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算生产能力必须和技术组织条件相联系生产能力反映的是一年内的实物量种类设计生产能力企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，重新审查核定的生产能力计划生产能力即现实生
32、产能力，是计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力影响因素固定资产的数量(包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备， 不包括已报废、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备)固定资产的工作时间 固定资产的生产效率核算单一品种设备组（首先）M=FSP或M=FSt【F有效工作时间S设备数量P产量定额t时间定额】作业场地M=FAat 【A生产面积a 单位产品占用面积t单位产品占用时间】流水线M=Fr 【 r 流水线节拍】多品种以代表产品计算；以假定产品计算生产计划类型中长期：对未来是三年或五年年度：是年度的核心，一年生产作业计划：具体化到每
33、个人指标品种质量（平均技术性能、产品质量分、质量损失率、废品率、成品返修率）产量( 采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E = S(FvQ); QFPv )产值：工业总产值（企业最终成果） /工业商品产值/工业增加值（社会最终成果） 编制调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标综合平衡，编制计划草案生产计划大纲定稿与报批生产进度的安排保证交货,均衡出产,合理配置，充分利用企业资源大量大批生产企业成批生产企业单件小批生产企业二生产作业计划概念内容编制企业各个层次的作业计划编制生产准备计划计算负荷率，细致平衡日常生产派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制特点 计划期短计划内容具体计划单位小期量标
34、准大批大量生产节拍或节奏(前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象)流水线的标准工作指示图表 在制品定额 成批轮番生产批量生产周期生产提前期生产间隔期 批量=生产间隔期平均日产量单件小批生产生产周期 生产提前期 计划编制在制品定额法大批大量类型出产量=后续车间投入量本车间半成品外售量（期末库存半成品定额期初库存半成品结存量）投入量本车间出产量本车间计划允许废品数（本车间期末在制品定额本车间期初在制品结存量）提前期法/累计编号法成批轮番本车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期出产累计号数=最后车间出产累计号本车间的出产提前期最后车间平均日产量 本车间的投入提前期本车间的出产提前期生产周期
35、投入累计号数=最后车间出产累计号本车间的投入提前期最后车间平均日产量优点：各个车间可以平衡地编制作业计划；不需要预计当月任务完成情况；生产任务可以自动修改；可以用来检查零部件生产的成套性生产周期法单件小批生产控制程序3个阶段：（确定标准）+ 测量比较、控制决策、实施执行确定控制标准:类比法（参照）分解法（分解成小指标）定额法（为某些消耗制定标准）标准化法（根据权威机构）方式事后控制方式（反馈控制）根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回事中控制方式实时作业核算并把结果与作业计划有关指标进行对比分析 优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方
36、式（前馈控制）重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生产作业控制生产进度目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容投入进度控制 工序进度控制 出产进度控制在制品控制概念投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容确定管理任务和组织分工确定定额，统计与检查工作建立健全收发与领用制度合理存放和妥善保管在制品定额大量流水线生产条件下，在制品定额制定流水线内部流水线之间成批生产条件，在制品定额制定车间内部车间之间库存控制作用避免超储或
37、缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；加速资金周转控制库存管理成本仓储成本订货成本机会成本（库存不够带来的缺货损失和资金占用）降低库存措施降低周转降低在途降低调节降低安全方法定量控制法，又称订货点法(不足时立即订货)定期控制法，又称订货间隔期法（固定的订货间隔周期）帕累托法，又称ABC分类法（分清主次，分类管理）第四章生产管理与控制生产作业控制生产调度内容检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产要求生产调度必须以生产进度计划
38、为依据，这是生产调度的基本原则生产调度工作必须高度统一集中生产调度工作要以预防为主生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度 中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度调度工作制度实行值班制度调度会议制度健全现场调度制度坚持班前班后小组会制度五现代生产管理与控制的方法MRP MRP和ERP物料需求计划MRP概述美国IBM公司的约瑟夫 奥列基 提出：把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法原理以最终产品计划导出需求量和需求时间根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订货）时间输入主生产计划即产品出产计划，是（M
39、RP）的最主要输入，由顾客订单和市场预测所决定 独立需求物料由主生产计划体现物料清单即产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量库存处理信息即库存状态文件，记载着产品及所有组成部分的存在状况数据制造资源计划MRP概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间结构计划和控制的流程系统 基础数据系统 财务系统特点计划的一贯性和可行性 数据的共享性 动态的应变性 模拟的预见性 物流和资金流的统一性应用前期工程 决策工作 实施企业资源计划ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行管理平台内容生产控制模块是ERP核心模
40、块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存控制、采购管理财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核算和财务管理人力资源模块包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算MRPERP生产单一生产混合生产控制事中控制事前控制范围企业内部多企业地区国运行前期工作:实行调研和分析实施准备:成立项目小组试验运行及实用化:关键阶段更新和升级丰田生产方式和看板管理概述从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。具体思想和手段：准时化和自动化，是贯穿丰田生产管理的两大支柱 “准时化生
41、产”是核心1.准时化是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种无库存，或使库存达到最小的生产系统。目的:消除无效劳动和浪费，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的2.自动化质量管理小组的特点：自主性、自发性、灵活性、持续性； “自我全数检验”是建立于生产过程中的自动化。在“自动化缺陷控制”的基础之上，通过三个技术手段来实现，即异常情况的自动化检验、停机、报警3.标准化内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量 每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标同一个流程必须用同样的方式来进行问题得以很容易发现是一种保持品质、有效率及安全性高的方式可以很快解决问题
42、是由每一个小组或小组长提的计划多技能作业员看板管理全员参加的现场改善活动全面质量管理看板管理概念以“逆向拉动式”方式控制整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”功能生产以及运送工作指令防止过量生产和过量运送进行“目视管理”工具改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：取料看板和生产看板。 取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则不合格不交后道工序后工序来取件只生产后道工序领取的工件数量均衡化生产利用减少看板数量来提高管理水平第五章物流管理概述内容运输中心环节仓储中心环节储存和保管功能调节供需的功能调节货物运输能力的功能配送和