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1、2023年中级经济师考试工商管理讲义（8章全）第一章公司战略与经营决策本章基本框架第一节公司战略概述 公司战略的特性与战略管理的方法 公司战略的制定 公司战略的实行 公司战略的控制一、公司战略的特性与战略管理的方法（一）公司战略的特性与层次战略的定义：公司战略是公司做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.公司战略的特性（1）全局性与复杂性公司整体；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性长期执行；环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性完毕目的；环境变化会带来风险2.公司战略的层次（掌握）公司战略一般可以划分为三个层次：公司总体战略、公司业务战略、公司职能战略。公司总体战略公司总体战略是公司总体的最
2、高层次的战略，是整个公司发展的总纲公司总体战略决定和揭示公司的使命和目的公司业务战略竞争战略或事业部战略公司业务战略是公司内部各部门和所属单位在公司总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划公司业务战略的重点是改善一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位公司职能战略职能战略是公司总体战略和公司业务战略的具体实行战略公司职能战略重要解决资源运用效率问题，使公司资源运用效率最大化（二）公司战略管理的内涵安索夫，1976年提出定义：公司战略管理是指公司战略的分析与制定、评价与选择以及实行与控制，使公司可以达成其战略目的的动态管理过程。战略管理的环
3、节分析与制定评价与选择实行与控制是一个完整的、互相联系的管理过程；站在公司整体；着眼于公司长远发展主客体主体管理者客体“做什么”目的选择“如何做”实现目的的途径战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目的，战略管理的最高任务是实现公司的使命。二、公司战略的制定明确公司愿景、使命与战略目的愿景 愿景概括了公司的未来目的、使命及核心价值。明确界定了公司在未来社会范围里是什么样子，是公司长期发展需要实现的目的。 回答“我是谁” 愿景涉及两部分：（1）核心信仰（核心价值观和核心使命）；（2）未来前景使命 说明公司的主线性质与存在的理由，说明公司的宗旨、哲学、信念、原则。表白的是公司在社会经济中的整体发展
4、方向所担当的角色和责任 回答“公司的业务是什么” 使命的定位：（1）公司生存目的的定位（满足市场某种需求）；（2）公司经营哲学的定位（公司经营活动本质性的结识）；（3）公司形象的定位目标 公司在一定期期内沿其经营方向所预期达成的抱负成果 一般分为赚钱、服务、员工和社会责任四个方面准备战略方案拟定多个备选方案评价和选择战略方案 选择适合的方案 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则【案例】中国移动通信集团公司（一）愿景：“成为卓越品质的发明者”（二）使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”“创无限通信世界”是中国移动通信追求的抱负境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中
5、的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。（三）战略目的：争创世界一流通信公司（目的体系三年一滚动）从影响公司经营绩效的关键因素客户、创新、管理和财务四个各有侧重、互相影响的方面出发，从这四个方面的业绩评价来沟通公司战略目的、战略管理和经营活动的关系。 指标说明：EBITDA（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization）：税息折旧及摊销前利润ARPU（Average Revenue Per User）：每用户
6、平均收入MOU（minutes of usage）：平均每户每月通话时间三、公司战略的实行（一）公司战略实行的环节1.战略变化分析：结识自己需要进行如何的调整才干成功实行战略2.战略方案分解与实行：从时间和空间两个方面进行分解3.战略实行的考核和激励（二）公司战略实行的模式1.指挥型公司高层领导研究拟定战略，向公司管理人员宣布公司战略，然后强制下层管理人员执行2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实行。增长了三种组织行为科学的方法： 运用组织机构和参谋人员明确传递公司优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域 建立规划系统、效益评
7、价以及激励补偿等手段，以便支持实行战略的行政管理系统 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化缺陷：过度强调组织体系和结构，有也许失去战略的灵活性该模式较适合于环境拟定性较大的公司3.合作型该模式把战略决策范围扩大到公司高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和发明性缺陷：战略是各方协商的结果，也许会减少战略的经济合理性这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的公司4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了公司的较低层次，力图使整个公司人员都支持公司的目的和战略5.增长型公司的战略是从基层单位自下而上地产生对管理者的规定较高，需要对的评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案四、公司战略的控制战
8、略控制，是指公司战略管理者及参与战略的实行者根据战略目的和行动方案，对战略的实行状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（熟悉） 保证目的原则：达成公司目的。 适度控制原则：严格但不乏弹性。 适时控制原则：选择适当时机。 适应性原则：适应不同情况。（二）战略控制流程战略控制的目的就是使公司战略的实际实行效果尽量符合战略的预期目的。战略控制过程可以分为四个环节（掌握），即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采用纠偏措施。是一个不断地肯定与否认的循环过程。1.制定绩效标准：控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。2.衡量实际绩效：将公司的实际绩效与控制标准进行
9、比较。3.审查结果：找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的因素。4.采用纠偏措施：采用纠偏措施最终是控制过程的重点。（三）战略控制的方法1.杜邦分析法：（该财务控制系统特别合用于产品多样化的大型公司）杜邦分析法中的几种重要的财务指标关系为：净资产收益率 净收益/总权益公式1公式1分子分母同时乘以总资产得到： 净资产收益率 （净收益/总权益）（总资产/总资产）（净收益/总资产）（总资产/总权益）公式2资产净利率权益乘数 公式2分子分母同时乘以销售收入得到： 净资产收益率 （净收益/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/总权益） 销售净利率资产周转率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资
10、产负债率）2.平衡记分卡平衡记分卡的设计涉及四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。3.利润计划轮盘 由哈佛商学院工商管理学专家罗伯特西蒙斯（Robert Simons）1998年在利润计划要诀一文中提出的一种基于公司战略的业绩评价模式。利润计划轮盘由利润轮盘、钞票轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 第一层次是利润轮盘。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。 第二层次是钞票轮盘。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的钞票支持营运，假如不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。 第三层次是净资产收益率轮盘。假如净资
11、产收益率预测值不能满足投资者的预期规定，管理者就要重新考虑利润计划，增长利润或提高资产的使用效率。【例题1单选题】某日化生产公司为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场，从公司战略层次分析，该公司的此项战略属于（）。（2023年）A.公司总体战略B.公司业务战略C.公司营销战略D.公司职能战略答疑编号对的答案B答案解析公司战略涉及公司总体战略、公司业务战略和公司职能战略三个层次。该公司针对的是儿童牙膏业务的竞争策略，因此属于公司业务战略。【例题2单选题】某家电公司为拓展经营领域，决定进军医药行业。从战略层次角度分析，该公司的此项战略属于（）。（20
12、23年）A.公司总体战略B.公司业务战略C.公司部门战略D.公司职能战略答疑编号对的答案A答案解析本题考察公司战略的层次。“家电”公司进军“医药行业”，这实行的是多元化发展战略，该战略属于公司总体战略。【例题3单选题】战略实行流程的第一环节为（）。（2023）A.战略方案的分解与实行B.战略变化分析C.组织结构调整D.战略实行的考核与奖励答疑编号对的答案B答案解析本题考察公司战略的实行。涉及三个环节：战略变化分析、战略方案分解与实行、战略实行的考核和激励。【例题4单选题】公司战略从基层单位自下而上地产生，并加以推动和实行。这种战略实行的是（）模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.增长型答疑编
13、号对的答案D答案解析公司的战略是从基层单位自下而上地产生属于增长型模式。1.指挥型公司高层领导研究拟定战略，向公司管理人员宣布公司战略，然后强制下层管理人员执行。2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实行。增长了三种组织行为科学的方法： 运用组织机构和参谋人员明确传递公司优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实行战略的行政管理系统。 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。缺陷：过度强调组织体系和结构，有也许失去战略的灵活性。该模式较适合于环境拟定性较大的公司。3.合作型该
14、模式把战略决策范围扩大到公司高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和发明性。缺陷：战略是各方协商的结果，也许会减少战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的公司。4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了公司的较低层次，力图使整个公司人员都支持公司的目的和战略。5.增长型公司的战略是从基层单位自下而上地产生。对管理者的规定较高，需要对的评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。【例题5单选题】公司通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（）。（2023年）A.质量控制B.进度控制C.财务控制D.工艺控制答疑编号对的答案C答案解析运用杜邦分析法，公司
15、通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对公司的战略实行状况进行财务控制。【例题6多选题】平衡计分卡将组织的战略贯彻为可操作的衡量指标和目的值，平衡计分卡的设计涉及（）等内容。（2023年）A.财务层面B.顾客层面C.生产层面D.内部经营流程层面E.学习与成长层面答疑编号对的答案ABDE答案解析平衡记分卡四个角度分别为财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。【例题7单选题】利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学专家罗伯特西蒙斯（RobertSimons）1998年在利润计划要诀一文中提出，重要涉及三部分。下列说法中对的的是（）。A.利润轮盘、业务轮盘和净资产收益率轮盘B.利润轮盘、钞票
16、轮盘和资产负债率轮盘C.利润轮盘、钞票轮盘和净资产收益率轮盘D.钞票轮盘、成本轮盘和净资产收益率轮盘答疑编号对的答案C答案解析利润计划轮盘由利润轮盘、钞票轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。第二节公司战略分析 外部环境分析 内部环境分析 综合分析一、外部环境分析：宏观环境分析和行业环境分析（一）宏观环境分析宏观环境分析的重要要素：政治环境、社会文化环境、经济环境和科技环境。1.政治环境分析 指制约和影响公司的各种政治要素及其运营所形成的环境系统。 具体涉及政治制度、体制、方针政策、法律法规等。2.社会文化环境分析涉及一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育限
17、度、风俗习惯、宗教信仰。3.经济环境分析宏观经济：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济：公司所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业限度等因素（直接影响公司市场大小）。4.科学技术环境分析公司所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等。（二）行业环境分析 行业生命周期分析 行业竞争结构分析 战略群体分析1.行业生命周期分析（掌握）行业生命周期提成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。阶段特征对策形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段，公司规模小，产品和
18、技术不成熟，此时竞争压力小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。成长期进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，公司的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋剧烈，不成功的公司已经开始退出。市场营销和生产管理成为关键性职能。成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常剧烈，行业集中度增长。产品成本和市场营销有效性成为公司成败的关键因素。衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。2.行业竞争结构分析五种竞争力量（掌握）：新进入者的威胁、行业中现有公司间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的
19、谈判能力。（1）新进入者的威胁威胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有公司的反映限度（2）行业中现有公司间的竞争剧烈限度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等（3）替代品或服务的威胁重要表现为替代品对公司产品价格的限制（4）购买者的谈判能力影响：压价、规定提供更好的质量和服务当一个买主或一批买主具有以下特性时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低（5）供应者的谈判能力影响：提价、减少产品以及服务的质量当供应者具有以下特性时
20、，将处在有利地位：供应者所属的行业由少数公司控制，而买主却很多；没有替代品；供应者可以进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分3.战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特性或地位的一组公司。战略群体分组的方法：聚类分析（大样本）；分类分析（小样本）。（1）战略群体内的竞争。（2）战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，事实上就是各战略群体竞争的结果。二、公司内部环境分析 核心竞争力分析 价值链分析 波士顿矩阵分析（一）公司核心竞争力分析核心竞争力是一个公司可以长期获得竞争优势的能力，是公司所特有的、可以经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以
21、模仿的技术或能力。1.核心竞争力的体现关系竞争力；资源竞争力；能力竞争力。2.核心竞争力的评价标准占用性公司对内部战略资源及其产生的收益占用的限度（掌控限度）持久性公司战略资源和核心竞争力作为利润来源的持久限度（价值连续存在：无形资源）转移性战略性资源与核心竞争力转移的限度复制性公司的战略资源和核心竞争力被竞争对手容易模仿和复制的也许性（二）价值链分析1.价值链。波特专家认为价值链是发明价值的一个动态过程。公司是通过比竞争对手更便宜或更杰出地开展价值发明活动来获得竞争优势的。2.价值链要素（掌握）公司价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五
22、种活动。主体活动是公司基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动涉及采购、技术开发、人力资源管理和公司基础职能管理。3.价值链分析运用价值链分析方法对公司内部能力进行分析。一般涉及两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析（价值增值活动之间的联系）。（三）波士顿矩阵分析三、公司综合分析SWOT分析法是评估公司的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。（一）分析环境因素涉及外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素涉及机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素涉及优势和劣势，属积极因素。（二）构造SWOT矩阵将调查
23、得出的各种因素根据轻重缓急或影响限度等排序，构造SWOT矩阵。（三）战略选择（重点）优势劣势机会（SO）战略：使用优势，运用机会（WO）战略：运用机会，克服劣势威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁【例题8多选题】按照波特的价值链理论，公司的下列各项活动中，属于辅助活动的有（）。 A.新华书店提供网络在线销售服务 B.家电生产公司运用外包仓库储存其产成品 C.快递公司重整其人力资源管理，提高员工的服务能力 D.制鞋公司设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究E.某纺织厂向某服装厂提供布料答疑编号对的答案CD答案解析选项A属于基本活动的市场营销；选项B
24、属于基本活动中的成品储运；选项C属于辅助活动中的人力资源管理；选项D属于辅助活动中的技术开发；选项E属于基本活动中的原料供应。【例题9单选题】在波士顿矩阵中，幼童区的产品特性是（）。（2023年）A.业务增长率比较低，市场占有率比较高B.业务增长率比较低，市场占有率比较低C.业务增长率比较高，市场占有率比较低D.业务增长率比较高，市场占有率比较高答疑编号对的答案C答案解析波士顿矩阵分析工具中，幼童区的产品业务增长率高、但市场占有率低。【例题10多选题】下列分析方法中，合用于公司内部环境分析的有（）。（2023年）A.PEST分析法B.波特五力模型C.价值链分析法D.核心竞争力分析法E.波士顿矩
25、阵分析法答疑编号对的答案CDE答案解析内部环境分析涉及核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析。选项A属于外部宏观环境分析，选项B属于公司外部行业环境分析。第三节公司战略类型与选择 基本竞争战略 公司成长战略 公司稳定战略 公司紧缩战略公司总体战略公司总体战略成长战略：密集型、多元化、一体化、战略联盟稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实行紧缩战略：转向、放弃、清算业务战略（竞争战略、事业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔波特提出公司一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。（一）成本领先战略低成本战略实行成本领先战略的
26、核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的合用范围（1）该战略合用于大批量生产的公司，产量要达成经济规模。（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。（3）有能力使用先进的生产设备。（4）可以严格控制一切费用开支，全力以赴地减少成本。2.实行成本领先战略的途径（1）规模效应；（2）技术优势；（3）公司资源整合；（4）经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地；（5）与价值链的联系；（6）跨业务互相关系。（二）差异化战略 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略的合用范围（1）公司要有很强的研究开发能力。例如APPLE。（2）公司在产品或服务上要具有
27、领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO。（3）公司要有很强的市场营销能力。公司内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。例如家电公司、汽车公司。2.实行差异化战略的方法（1）产品质量的不同。（2）提高产品的可靠性。（3）产品创新。（4）产品特性差别。（5）产品名称的不同。（6）提供不同的服务。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指公司把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。 1.集中战略的合用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在目的细分市
28、场中采用集中战略。（3）公司经营实力较弱，局限性以追求广泛的市场目的。（4）公司的目的市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2.实行集中战略的方法（1）选择产品系列。（2）通过细分市场选择重点客户。（3）通过市场细分选择重点地区。（4）发挥优势集中经营。二、公司成长战略成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目的发展的总体战略，重要涉及密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。（一）密集型成长战略公司在原有业务范围内，充足运用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。战略类型合用条件实行途径1.市场渗透：现有产品面向现有市场当公司的产品或服务在当前
29、的市场中尚未达成饱和时，公司采用市场渗透战略就具有潜力；当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，公司可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率；在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，公司就可通过市场份额的增长获得收益；公司在进行产品营销时，随着营销力度的增长，其销售呈上升趋势，且两者的相关度可以保证市场渗透战略的有效性；公司通过市场渗透战略带来市场份额的增长，使公司达成销售规模的增长，且这种规模可以给公司带来显著的市场优势。一、增长现有产品的使用人数，重要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；二、增长现有产品使用者的使用量，重要通过增长对产品
30、的使用次数、增长每次的使用量等方式实现；三、增长产品的新用途，重要通过增长产品的重要用途或附带用途等方式实现；四、增长现有产品的特性，重要通过产品换代、产品改良等方式增长产品的使用价值。2.市场开发：现有产品面向新市场在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；公司可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；公司拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源；公司存在过剩生产能力；公司的主营业务是全球化惠及的行业。一、在本地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；二、在本地开辟新的营销渠道，涉及雇用新类型的中间商和增长传统类型中间商的数目；三、开拓区域外部或国外市场等。3.新产品开发：新产品面向现有市场公司拥
31、有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用；公司参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改善和创新都是有价值的；公司所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，假如公司所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险；公司在产品开发时，提供的新产品可以保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求；公司具有很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新；拥有完善的新产品销售系统。产品革新和产品发明等。（二）多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个公司同时在两个或两个以上行业中进行
32、经营。多元化发展战略涉及相关多元化和非相关多元化两种基本方式。分类含义条件（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指公司进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现公司规模扩张的战略。 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上下游） 同心型多元化（同一市场或技术）公司可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；公司可以将不同业务的相关活动合并在一起；公司在新的业务领域中可以借用公司品牌的信誉；公司可以创建有竞争能力的协作方式实行相关的价值链活动。了解实现相关多样化经营的方法：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等。（2）非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指公司进入与现有
33、产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。当公司所在行业逐渐失去吸引力，公司销售额和利润下降；公司没有能力进入相邻产业；公司具有进入新产业所需的资金和人才；公司有机会收购一个有良好投资机会的公司。实现不相关多样化经营的方法：钞票富余发展机会小的公司收购机会多但缺少资金的公司；季节性公司投向非季节性的领域；债务重的公司寻求债务轻的公司；购买任意行业的任意公司，规定达成盼望值。（三）一体化战略一体化战略又称公司整合战略，是公司充足运用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。具体涉及纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略这种战略的实质就是扩大单一业务的经营
34、范围。后向一体化战略将公司生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产前向一体化战略公司对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略横向一体化战略（1）横向一体化战略是指公司通过资产纽带或契约方式与同行业公司进行联合（2）方式：并购 吸取合并（兼并）：ABA 新设合并：ABC 收购：AB AB。存在参股、控股和全面收购三种形式（四）战略联盟战略联盟：两个或两个以上的公司为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定目的，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的
35、目的。股权式战略联盟：通过合资或互相持股等股权交易形式构建的公司战略联盟合资公司两家或两家以上公司共同出资、共担风险、共享收益而建立的公司互相持股合作各方为加强互相联系而持有对方一定数量的股份契约式战略联盟：重要通过契约交易形式构建的公司战略联盟技术开发与研究联盟通过联盟获取充足的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险产品联盟两个或两个以上的公司为了增强公司的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、减少生产成本，提高产品价值营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增长销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式涉及特许经营
36、、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等产业协调联盟建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术公司三、公司稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，公司基本保持目前的资源分派和经营业绩水平的战略。具体涉及无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实行战略。 战略名称战略描述合用条件无变化战略公司的战略目的、战略方向、战略规划等基本保持不变采用此战略的公司一般具有两个条件：一是公司过去的经营相称成功，并且公司内外环境没有重大变化二是公司并不存在重大经营问题或隐患维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，主线意图是渡过暂时性的难关一般在经济形势不景气时采
37、用暂停战略在一段时期内减少公司发展速度，重新调整公司内部各要素，实现资源的优化配置，实行管理整合，为此后更快发展打下基础当公司在一段较长时间的快速发展后，有也许会碰到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略谨慎实行战略减少相应战略方案的实行进度，根据情况的变化实行或调整战略规划和环节公司外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测四、紧缩战略紧缩战略是公司从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略重要涉及：转向战略、放弃战略和清算战略。1.转向战略是公司在现有经营领域不能完毕原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者公司有了新的发展机会，压缩原有领域的
38、投资，控制成本支出以改善钞票流为其他业务领域提供资金的战略方案具体措施：调整组织结构、减少成本和投资、减少资产和加速收回公司资产等2.放弃战略在转向战略无效时，可采用放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于公司固定资产时价的买主3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个公司的运营而终止一个公司的存在【例题11单选题】某钢铁生产公司为减少原材料价格，将经营范围延伸至采矿业，该公司实行的是（）。（2023年）A.后向一体化B.前向一体化C.横向一体化D.水平一体化答疑编号对的答案A答案解析采矿业属于钢铁生产公司的上游供应商，因此属于后向一体化。【例题12单选题】某公司为了增强生产和经营能力，通过契约
39、交易，以联合生产形式与某世界500强公司建立战略联盟，该战略联盟属于（）。（2023年）A.技术开发与研究联盟B.营销联盟C.产业协调联盟D.产品联盟答疑编号对的答案D答案解析两个或两个以上的公司为了增强公司的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、减少生产成本，提高产品价值属于产品联盟。第四节公司经营决策 公司经营决策的概念和类型 公司经营决策的要素 公司经营决策的流程 公司经营决策的方法 （重点内容）一、公司经营决策的概念和类型（一）概念公司经营决策是指公司通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现公司经营目的的整
40、个过程。包含以下内容：决策要有明确的目的；决策要有多个可行方案供选择；决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。（二）经营决策的类型从决策影响的时间进行分类长期决策短期决策从决策的重要性分类公司总体层经营决策业务层经营决策职能层经营决策从环境因素的可控限度分类拟定型决策风险型决策不拟定型决策决策目的的层次性分类单目的决策多目的决策二、公司经营决策的要素公司经营决策的要素涉及：决策者、决策目的、决策备选方案、决策条件和决策结果。 1.决策者 决策者是公司经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团
41、队决策成为现代决策的主体。2.决策目的： 决策目的的确立是科学决策的起点。为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实行的控制提供依据。3.决策备选方案： 备选方案的存在是决策的前提。4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境（内外部）。5.决策结果：决策实行后产生的效果和影响。三、公司经营决策的流程科学的决策流程，大体可以涉及五个阶段：拟定目的阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实行与监督阶段、评价阶段。 1.拟定目的阶段：拟定目的是公司经营决策的 前提。2.拟订方案阶段：是决策的基础。3.选定方案阶段：是决策最关键的一步。在这个阶段中要解决的两个主线问题是拟定合理的选
42、择标准和合理的选择方法。4.方案实行和监督阶段5.评价阶段四、公司经营决策的方法 科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法重要有： 头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术。（掌握）1.头脑风暴法（掌握） 思维共振法在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思绪，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。对预测有很高的价值。其缺陷和弊端受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。2.德尔菲法（掌握）由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家人数，一般1050人较好；第三，拟订好意见征询表。3.名义小组技术（熟悉）指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，规定每个与会者把自己的观点奉献出来，其特点是背靠背，独立思考。由小组成员对提出的所有观点或方案进行投票，根据投票结果，拟定最终的决策方案。但公司决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（二）定量决策方法定量决策方法是运用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为 拟定型决策、风险型决策和不拟定型决策三类。（掌握