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1、医院科室绩效管理医院科室绩效管理 东方国际管理学院东方国际管理学院 029-85420150 029-85420150 科室为什么要进行经营与管理？科室为什么要进行经营与管理？外部外部 竞争的环境竞争的环境 顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部 资源的局限资源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的10 10个阶段个阶段第一阶段：经验管理第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理第七阶段：创新管理 第八阶段：
2、文化管理第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理第九阶段：战略管理 第十阶段第十阶段:品牌管理品牌管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。展
3、的过程中员工的绩效不断地提高。对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解 绩效管理是管理者与员工就工作目标与绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。如何达到工作目标达成共识的过程。绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。过程。绩效管理是管理者与员工间的不断交流绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。和沟通的过程。绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。绩效的循环过程。科室绩效管理模型科室绩效管理模型沟通沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练
4、）（教练）目前科室绩效管理工作中存在的问题目前科室绩效管理工作中存在的问题 医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。科室管理未成体系。科室管理未成体系。科室员工职责不清科室员工职责不清,目标不明。目标不明。工作缺乏规范的流程和衡量标准。工作缺乏规范的流程和衡量标准。各项工作考核主体不明确。各项工作考核主体不明确。考核结果未能得到很好的应用。考核结果未能得到很好的应用。科室绩效管理的步聚科室绩效管理的步聚A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准制定岗位说明书与绩效标准C C持续监督绩效进度
5、持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反
6、映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。务收入、每百元固定资
7、产收入等。科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有
8、服务满意率、医疗纠纷发生率。要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负担病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。病人人均出院费用等。科室绩效管理的流程科室绩效管理的流程n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议 实
9、施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，发总结成功经验，发掘失败原因，调整掘
10、失败原因，调整行动计划行动计划制定绩效指标制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性与组织目标的一致性 与组织结构的依存性与组织结构的依存性 绩效体系的完整性绩效体系的完整性 绩效过程的可控性绩效过程的可控性 制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则 具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。不清。可度量：可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：现实性：指标可以被证明和观察。指标可以被证明和观察
11、。有时限：有时限：注重完成绩效指标的特定时限。注重完成绩效指标的特定时限。可实现：可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。实现的。介绍一种评估方法介绍一种评估方法-平衡计分卡平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授：创始人：哈佛商学院教授：罗伯特罗伯特S S卡普兰卡普兰 (Robert(Robert S SKaplan)Kaplan)复兴全球战略集团总裁：复兴全球战略集团总裁：大卫大卫P P诺顿诺顿(David(David P PNorton)Norton)业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡1992年测评指标测评
12、指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度实施绩效考核实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公
13、室组织相关部门负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各各科科室室科科研研教教学学工工作作、临临床床科科室室对对医医技技科科室室满满意意度度考考核核由由医医务部负责。务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩绩效效考考核核的的时时间间要要求求：各各部部门门要要在在每每季季度度最最后后一一个个月月的的2020日日以以前前，将将本本部部门门所所负负责责的的绩绩效效考考核核结结果果报报送送人人事事部部门门，人人事事部部门门对对各各种种考考核核结结果果进进行行汇汇总总，当当月月底底前前召
14、召开开医医院院绩绩效效考考核核委员会会议，对考核结果进行审定。委员会会议，对考核结果进行审定。沟通绩效结果沟通绩效结果 1 1 营造一种和谐的气氛。营造一种和谐的气氛。2 2 说明讨论的目的、步骤和时间。说明讨论的目的、步骤和时间。3 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。4 4 分析成功与失败的原因。分析成功与失败的原因。5 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。6 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。7 7 讨论员工的发展计划。
15、讨论员工的发展计划。8 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。9 9 讨论员工需要的资源与帮助。讨论员工需要的资源与帮助。10 10 双方签字认可。双方签字认可。薪酬管理薪酬管理 薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。而支付的一种报酬。薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。的效益。薪酬设计的目的是建立一个对医院和员薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。工都一样公平的奖励体系。谢谢 谢！谢！