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1、医院科室绩效管理医院科室绩效管理 主讲：陈馨贤主讲：陈馨贤 中华医院培训网：课程预定：0371-86558068 18236999727网址：http:/科室为什么要进行经营与管理？科室为什么要进行经营与管理？外部外部 竞争的环境竞争的环境 顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部 资源的局限资源的局限 管理能力的有限管理能力的有限 管理的管理的10 10个阶段个阶段第一阶段：经验管理第一阶段：经验管理第二阶段：效率管理第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第六阶段：知识管理第七阶段：创新
2、管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理第九阶段：战略管理 第十阶段第十阶段:品牌管理品牌管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发的是让组织能够可持续地发展，并且在发
3、展的过程中员工的绩效不断地提高。展的过程中员工的绩效不断地提高。对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解 绩效管理是管理者与员工就工作目标与绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。如何达到工作目标达成共识的过程。绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。过程。绩效管理是管理者与员工间的不断交流绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。和沟通的过程。绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。绩效的循环过程。科室绩效管理模型科室绩效管理模型沟通沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化医院
4、文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练）目前科室绩效管理工作中存在的问题目前科室绩效管理工作中存在的问题 医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。科室管理未成体系。科室管理未成体系。科室员工职责不清科室员工职责不清,目标不明。目标不明。工作缺乏规范的流程和衡量标准。工作缺乏规范的流程和衡量标准。各项工作考核主体不明确。各项工作考核主体不明确。考核结果未能得到很好的应用。考核结果未能得到很好的应用。科室绩效管理的步聚科室绩效管理的步聚A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准制定岗位说明
5、书与绩效标准C C持续监督绩效进度持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医
6、疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固
7、定资产收入等。务收入、每百元固定资产收入等。科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。研成果及发表论文水平等。信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主指标水平，用以评
8、价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负担病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。病人人均出院费用等。科室绩效管理的流程科室绩效管理的流程n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议 制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重 确立绩效目标确立绩
9、效目标签订绩效协议签订绩效协议 实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果 沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划 医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，发
10、总结成功经验，发掘失败原因，调整掘失败原因，调整行动计划行动计划制定绩效指标制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性与组织目标的一致性 与组织结构的依存性与组织结构的依存性 绩效体系的完整性绩效体系的完整性 绩效过程的可控性绩效过程的可控性 制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则 具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。不清。可度量：可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：现实性：指标可以
11、被证明和观察。指标可以被证明和观察。有时限：有时限：注重完成绩效指标的特定时限。注重完成绩效指标的特定时限。可实现：可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。实现的。介绍一种评估方法介绍一种评估方法-平衡计分卡平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授：创始人：哈佛商学院教授：罗伯特罗伯特S S卡普兰卡普兰(Robert(Robert S SKaplan)Kaplan)复兴全球战略集团总裁：复兴全球战略集团总裁：大卫大卫P P诺顿诺顿(David(David P PNorton)Norton)业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡
12、平衡记分卡1992年测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标顾客所获得的顾客所获得的真正价值真正价值付出与回报付出与回报对比对比满足顾客的程满足顾客的程度度顾客满意度顾客满意度内部业务角度内部业务角度
13、目标目标测评指标测评指标管理的有效性管理的有效性各种流程指标各种流程指标质量保证体系的质量保证体系的可靠性可靠性医疗质量指标医疗质量指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先技术领先性性新项目的开新项目的开展与新技术展与新技术的应用的应用医疗服务医疗服务过程中的过程中的学习学习更新观念更新观念 掌掌握新技术所握新技术所需时间需时间财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存生存现金流现金流成功成功业务收入和经济增长业务收入和经济增长发展发展高收入和低成本高收入和低成本平衡计分卡平衡计分卡测评的优势测评的优势 围绕医院的战略目标围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业
14、绩把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来目标与行动计划有机地结合起来。根据不同医院、科室以及员工的能力和特点根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。，量身定做。在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。衡量衡量指标指标注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不仅仅仅仅是流程的效率。是流程的效率。可以可以定期定期跟踪跟踪、监控绩效监控绩效情況。情況。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。医院、科室、员工之
15、间可以使用平衡计分卡的流程进行医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效沟通。绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：医疗专业工作能力考核指标：1 1 本专业理论考试与答辩成绩；本专业理论考试与答辩成绩；2 2 本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价；3 3 病病历历、医医嘱嘱、处处方方及及其其它它医医疗疗文文件件的的书书写写质质量考核指标；量考核指标；4 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；5 5 开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数；6 6 会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带教评价；7 7 科研项
16、目开展例数与获奖情况等。科研项目开展例数与获奖情况等。绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核：医疗专业工作量指标的考核：临临床床医医师师可可包包括括门门诊诊量量（分分日日班班与与夜夜班班）、门门诊诊收收治治入入院院病病人人量量、会会诊诊次次数数、住住院院主主管管病病床床人人数、手术例数等。数、手术例数等。麻麻醉醉医医师师则则主主要要按按参参与与麻麻醉醉例例数数考考核核，可可进进行行打打分分比比较较，比比如如大大手手术术：主主麻麻5 5分分，一一助助3 3分分，二二助助1.51.5分分；中中手手术术：主主麻麻3 3分分，一一助助1 1分分，二二助助0.50.5分分；小小手手术术：主
17、主麻麻1 1分分，助助手手0.50.5分分以以及及参参与与抢抢救救人次数等。人次数等。对对放放射射医医师师则则可可从从透透视视、阅阅片片、摄摄片片、造造影影、CTCT上机、上机、CTCT阅片、阅片、CTCT增强等数量进行考核。增强等数量进行考核。绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 基本分（基本分（2020分）分）学历（学历（5 5分）：大专分）：大专2 2分，本科分，本科3 3分分,硕士或以上硕士或以上5 5分。分。专专业业职职称称（5 5分分）：初初级级：1 1分分，中中级级3 3分分，副副高高4 4分分，正高正高5 5分。分。从事本专业工作年限
18、（从事本专业工作年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。现任专业职称履职年限（现任专业职称履职年限（5 5分）：每一年加分）：每一年加1 1分。分。绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 工作量分（工作量分（5050分分医生人数）医生人数）每门诊人次每门诊人次0.20.2分分,每住院床日每住院床日1 1分。分。门诊上环门诊上环1 1分分,人流人流3 3分分,无痛人流无痛人流4 4分。分。手手术术:剖剖腹腹产产5 5分分,子子宫宫肌肌瘤瘤切切除除8 8分分,子子宫宫全全切切1515分分,子宫全切子宫全切淋巴清扫淋巴清扫2323分。分。门诊收
19、一名病人入院门诊收一名病人入院1 1分分,病房接一人入院病房接一人入院0.50.5分。分。主主持持全全科科大大会会诊诊或或死死亡亡病病历历讨讨论论一一次次3 3分分,主主持持全科运行病历讨论全科运行病历讨论2 2分。分。主持一次大抢救主持一次大抢救4 4分，参与一次大抢救分，参与一次大抢救1 1分。分。绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 创新分（创新分（1010分）分）开展一例新手术开展一例新手术3 3分。分。提提出出一一项项管管理理或或技技术术创创新新方方面面的的建建议议，被被科室主任采纳计科室主任采纳计2 2分。分。绩效指标的设计绩效指标的设计
20、某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法 质量分（质量分（2020分），采取倒扣分的方法。分），采取倒扣分的方法。出现一份丙级病历扣出现一份丙级病历扣3 3分。分。漏报一次传染病扣漏报一次传染病扣3 3分。分。处方出现一次差错扣处方出现一次差错扣2 2分。分。下下列列情情形形不不得得分分：病病人人投投诉诉属属实实的的；出出现现重重大大医医疗疗差差错错；工工作作中中有有明明显显失失误误并并受受到到医医院口头或书面批评的等。院口头或书面批评的等。绩效指标的设计绩效指标的设计管理人员工作量考核指标：管理人员工作量考核指标：1 1 完成岗位职责情况；完成岗位职责情况；2 2 参与较大管理决
21、策情况次数，所操作的角色；参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；3 3 年度工作目标完成情况等。年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标：管理专业人员工作能力考核指标：1 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；对现代医院管理理论和知识的掌握水平；2 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；3 3 组织、实施和协调管理活动的能力；组织、实施和协调管理活动的能力；4 4 管理工作程序的规范化水平；管理工作程序的规范化水平；5 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。执行和贯彻法律、法规的能力与水平。绩效指标的设计绩效指标的设计护理专业人
22、员工作量考核指标：护理专业人员工作量考核指标：1 1 全年实际出勤天数；全年实际出勤天数；2 2 全年值夜班总数；全年值夜班总数；3 3 参与危重病人抢救、护理总人次；参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：护理专业人员工作能力考核指标：1 1 理论考试成绩；理论考试成绩；2 2 基础护理操作技能考核成绩；基础护理操作技能考核成绩；3 3 专科理论或技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩；4 4 对护师、护士和实习护士的带教能力；对护师、护士和实习护士的带教能力；5 5 解解决决本本科科护护理理业业务务疑疑难难问问题题，参参与与制制定定危危重重、疑疑难难病人护理计划与实施措施
23、的能力；病人护理计划与实施措施的能力；6 6 护理业务讲座与护理查房的水平；护理业务讲座与护理查房的水平；7 7 对对发发生生的的护护理理差差错错、事事故故进进行行分分析析、鉴鉴定定并并制制定定防防范措施的能力。范措施的能力。实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核贯贯穿穿于于“确确定定目目标标任任务务实实施施各各项项计计划划考考核核评价评价促进改善促进改善”这一循环过程中。这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。医院成立绩效考核委员会。其其职责是：职责是：决定医院绩效管理的重大事项决定医院绩效管理的重大事项 ；纠正绩效考核与评价中的偏差纠正绩效考核与评价中的偏差 ；仲裁员工申诉仲裁员工申诉
24、。实施绩效考核实施绩效考核成立成立医院绩效考核的统筹协调部门。医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是：其职责是：制定和完善制定和完善绩效考核相关流程、制度；绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；负负责责收收集集、整整理理、汇汇总总各各部部门门绩绩效效考考核核结结果果，对对总总体体结结果果提提出出初初步步分分析析意见，为医院领导决策提供依据意见，为医院领导决策提供依据；建建立立员员工工绩绩效效考考核核档档案案，为为员员工工的的发发展展、薪薪酬酬分分配配、激激励励、合合理理调调整整岗岗位位提供依据。提供依
25、据。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。实施绩效考核实施绩效考核绩绩效效考考核核的的执执行行者者为为各各部部门门、各各科科室室考考核核小小组组或或主主任。任。其主要职责：其主要职责：确定绩效目标，制定实施计划。确定绩效目标，制定实施计划。执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。执行绩效计划，对员工完成目标任务
26、进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。制定改进措施，持续进行绩效改进。严严格格执执行行绩绩效效考考核核制制度度和和流流程程，向向考考核核委委员员会会提提供供改进建议。改进建议。实施绩效考核实施绩效考核人事部门负责拟定绩效考核实施方案；人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划 ；根根据据医医院院的的工工作作目目标标和和措措施施计计划划进进行行分分解解，各各部部门门、各各科科室室制制定定部部门门工工作目标和措施计划；作目标和措施计划；各各部部门门
27、、各各科科室室根根据据部部门门和和科科室室目目标标和和计计划划，分分解解各各岗岗位位工工作作目目标标，主主任与员工确定考核指标；任与员工确定考核指标；各岗位落实计划，进行过程管理。各岗位落实计划，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人人事事部部门门负负责责收收集集、汇汇总总所所有有考考评评结结果果，编编制制考考评评结结果果一一览览表表，报报医医院院绩效考核委员会；绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下
28、属面谈和沟通科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。实施绩效考核实施绩效考核全全院院各各职职能能部部门门日日常常工工作作考考核核由由一一名名副副院院长长牵牵头头负负责责，行行政政各各职职能能部部门门主主任任参参加加，考考核核结结果果由由办办公公室室汇总。汇总。医医院院领领导导和和职职能能部部门门主主任任对对科科室室主主任任、护护士士长长的的管管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临临床床医医技技科科室室对对行行政
29、政职职能能部部门门管管理理与与服服务务的的评评价价由由办公室负责组织。办公室负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。各科室医疗服务质量考核由医务科负责。实施绩效考核实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室管理质量考核由办公室
30、组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各各科科室室科科研研教教学学工工作作、临临床床科科室室对对医医技技科科室室满满意意度度考考核核由由医医务部负责。务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩绩效效考考核核的的时时间间要要求求：各各部部门门要要在在每每季季度度最最后后一一个个月月的的2020日日以以前前，将将本本部部门门所所负负责责的的绩绩效效考考核核结结果果报报送送人人事事部部门门，人人事事部部门门对对各各种种考考核核结结果果进进行行汇汇总总，当当月月底底前前召召开开医医院院绩绩效效考考核核委员会会议，对考
31、核结果进行审定。委员会会议，对考核结果进行审定。沟通绩效结果沟通绩效结果 1 1 营造一种和谐的气氛。营造一种和谐的气氛。2 2 说明讨论的目的、步骤和时间。说明讨论的目的、步骤和时间。3 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。4 4 分析成功与失败的原因。分析成功与失败的原因。5 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。6 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。7 7 讨论员工的发展计划。讨论员工的发展计划。8 8 为员工下一阶段的工
32、作设定目标和绩效指标。为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。9 9 讨论员工需要的资源与帮助。讨论员工需要的资源与帮助。10 10 双方签字认可。双方签字认可。薪酬管理薪酬管理 薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。而支付的一种报酬。薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。的效益。薪酬设计的目的是建立一个对医院和员薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。工都一样公平的奖励体系。谢谢 谢！谢！