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1、公司人员绩效考核方案第一条考核方案1、考核目的。为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作, 促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。(1)为公司员工薪酬调整提供依据。(2)为公司员工晋升提供资料。(3)为公司员工培训工作提供方向。(4)促进公司与员工之间的沟通、沟通。2、考核原则。(1)公开性原则。应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业 绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。(2)客观性原则。用现实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导 员工不断改进工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。(3)与目标管理相结合的原则。
2、目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充足利用目标考 核的结果。3、考核范围。本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公 司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分） 公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公 司业绩的奉献。另一部分为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评 价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。1、部门、下属子（分）公司评分。根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式， 由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。2、岗位评分。（1）岗位目标考
3、核。确定岗位目标。依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主 管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理 人员和工作人员的岗位目标在上年度XX月XX日之前确定。拟定工作计划。依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作 计划在上年度XX月XX日前拟定，月度工作计划在上月XX日前拟 定。一个详细的工作计划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对 工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。目标执行情况检查。个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入 工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。困难处理。目标执行进度落后或
4、执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程 度与影响大小，进行处理。a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研讨改善 方案解决，并将处理看法及处理情况填入工作计划检查表。b、的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标 执行进度落后或执行发生困难时，答应调整年度目标值。但应由直接主 管批准，且每年只答应调整一次。调整时间为每年第二季度末。(2)岗位业绩评价。依据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管根据 考核表对个人岗位业绩进行评分。3、评分方式。(1) 一般管理人员评分方式。由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分， 占个人考核总分的30%o由个人直接主
5、管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的 汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%0人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评 分占个人考核总分的30%o(2) 一般工作人员评分方式。由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分， 占个人考核总分的30%o由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的 汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%o第三条考核布置1、考核小组。在公司职能部门，由部门负责人组织。在下属子（分）公司，由公 司负责人组织。2、考核时间。对工作计划的检
6、查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划 执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一 次。3、考核留意事项。在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，恰当拉开差距，每个单 位在考核中要根本根据A级的占8% （95XXX分）B级的占12% （9094 分）C 级的占 60% （8089 分），D 级的占 15% （7575） 分，E级的.占5%的比例进行，答应有恰当调整。假如部门业绩较为突 出，那么A、B级的比例可以恰当增加。相反假如部门业绩较差，那么 D、E级的比例可以恰当增加。4、考核面谈。个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，互相沟通，达 成全都。主管于面谈后，将
7、评定结果书写于面谈记录之上。5、考核结果反应。考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内， 不服者准予根据规定程序提出申述，由考核小组复议，复议确定后的成 果即为最终核定的成果。6、考核结果运用依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为 制订员工薪酬的依据。公司人员绩效考核方案2每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工 作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎阅读。绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理力量 与行为看法考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效 诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标
8、相结合，对员工 的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管 理的调整杠杆，通过薪酬表达员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使 员工绩效与薪酬I、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供 了公正竞争的时机，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。目的：(1)帮忙直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能 和执行力。(2)能有效改善企业管理流程，增进竞争力。(3)激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经 理、经理助理、直营店人员。绩效考核指标的设计：(1)力量考核指标，即员工具有这方面绩效的力量，这种力量到 了何种程度。(2)看法考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的 主动性、责任感强度等。(3)业绩考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来力 量的实际效果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础绽开，在确定考核结果 时应平衡三者辨证关系，使考核结果公正公正。考核方式：我们实行直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职 能部门）员工三个层次的考核。为充足发挥绩效考核效应，建立沟通评 估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考 核三种方式围绕计划、执行、评估、反应四个环节进行。