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1、地产集团计划管理制度（试行版）一、目的为明确集团计划管理模式和考核机制，规范全集团经营计划的编 制、审核、发布及调整的流程，降低集团运营风险，明确集团各部门运 营计划的权责，实现集团计划运营效率的提升，特制订本办法。二、范围：合用于全集团范围的计划管理工作。三、原则：战略性原则：根据公司的战略规划进行经营计划的编制，服从公司 的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针；上下结合原则：经营计划制订的过程中各参预主体要充分沟通、综 合平衡，达成共识；目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理 的绩效目标，既要保障目标的可实现性，又要保障目标的挑战性；全面完整性原则：公司经营计划必须
2、全面、完整、具体，并将指标 层层分解落实；严肃性原则：经营计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影 响因素发生，原则上当期不予以调整；与考核挂钩原则：经营计划的执行与绩效考核相结合，使经营计划 的编制、执行达到责、权、利的统一。四、权责1.集团经营管理部：根据集团战略规划目标，组织集团各部门及各业务集团、各公司在项目主项/专项计划调整审批表申请时间：年 月曰申请单位节点类型口一级口二级 口三级口专项申请部门申请部门负责人项目主项/专项计划/ 月度计划原计划完成时间再计划完成时间申请调整原29:申请部门负责人签字：日期：单位计划运营中心负责人：负责人签字：日期：单位负责人意见：负责人签字：日期
3、：集团经营管理部负责人意见：负责人签字：日期：集团总裁意见:日期:总裁签字:每年10月-12月份编制下一年年度经营目标和重大事项目标，组织集团各 部门及各业务集团、各公司编制年度经营目标责任书并审核数据的真 实性、合理性，并组织集团各部门及各业务集团、各公司签订年度经营目标 责任书。（2）根据已签订的年度经营目标责任书内容，审核集团各部门及各 业务集团、各公司分解的月度/季度经营计划（置业及商业）、项目主项计 划（置业）、年度重点工作的月度计划（商业）目标的真实性、合理性，经 集团经营管理部总经理审批后执行。（3）审核集团各部门及各业务集团、各公司的月度/季度/年度组织绩 效考核表，并实施考核
4、、绩效反馈、结果运用、绩效改进等工作（具体内 容详见集团绩效管理制度）o（4）负责各业务集团、各公司经营管理报表模版及各种计划模板的编制、 更新、补充、优化。（5）监督集团各部门及各业务集团、各公司的经营目标及各种计划节点 的执行情况，并上报集团管理层。审核并核实各业务集团、各公司的经营管理报表内容，并编制集团 经营管理分析报告，定期召开月度/半年度/年度经营管理工作会议，并对 达成情况进行通报。在不影响一级节点的情况下，审核并批准各业务集团、各公司二级 计划（置业）以及年度重点工作的月度计划（商业）节点时间的调整申请。（8）条线管理各业务集团、各公司计划运营中心的日常工作，根据集团 绩效管理
5、制度，对各业务集团、各公司计划运营中心有考核权（具体内容 详见集团绩效管理制度）0（9）负责制定并完善金马凯旋集团计划管理制度，维护计划运营系 统正常运转。2.各业务集团/各公司计划运营中心:（1）配合集团经营管理部在每年10月-12月份编制各业务集团/各公司的 下一年年度经营目标和计划运营目标,配合集团经营管理部编制年度经 营目标责任书并审核数据的真实性、合理性，经单位负责人确认后，在规 定时间内上报集团经营管理部。（2）根据各业务集团/各公司负责人签订的年度经营目标责任书中 的内容，组织各业务集团/各公司各部门分解并编制月度/季度经营目标、 项目主项及专项计划（置业）、年度重点工作的月度计
6、划（商业）目标，审 核该目标的真实性、合理性，经单位负责人确认后，在规定时间内上报集 团经营管理部。根据分解的经营目标，提报并编制各业务集团/各公司的月度/季度 /年度组织绩效考核表，经单位负责人确认后，在规定时间内上报集团经 营管理部（具体内容详见集团绩效管理制度）o（4）审核各业务集团/各公司各部门的月度/年度组织绩效考核表， 并实施考核、绩效反馈、结果运用、绩效改进等工作（具体内容详见集团绩 效管理制度）o（5）负责对各业务集团/各公司各部门经营目标及计划的完成情况进行 跟踪监控并编制经营分析报告，配合集团经营管理部对目标及计划的完成 情况进行核实，对集团重点关注的事项随时汇报最新发展情
7、况。（6）监控各业务集团/各公司经营目标及计划完成情况，审核三级计划/ 专项计划（置业）、普通日常工作的月度计划（商业）节点时间的调整申请, 经单位负责人审批允许后，报集团经营管理部备案。（7）定期组织召开各业务集团/各公司的经营管理工作会议，并对区域 集团各部门的计划达成情况进行通报，报集团经营管理部备案。 五、项目计划分类1 .主项计划：是指置业公司在项目整个开辟过程中由主要工作项所组 成的开辟节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成:（1）一级节点计划：由项目开辟过程中为确保总体开辟计划达成的关 键工作项构成的节点计划（指同期项目中，土地成交确认书、规划方案批
8、复、获取五证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产权证等项目关键节点）， 主要体现在项目影响公司经营、现金流的重要节点。二级节点计划：由项目开辟过程中需要多部门、多专业协同完成的 关键工作项构成的节点计划，主要体现项目重要阶段性成果及重大形象进 度的节点。（3）三级节点计划：由项目开辟过程中需要操作层面重点关注的工作 项构成的节点计划，主要体现项目主要形象进度、质量管控点、专业重要 衔接、会议决策等节点。2 .专项计划：是指置业公司依据项目主项计划要求编制的各专业工作 控制计划，如资金专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计 划、报批报建专项计划、展示区专项计划、开盘计划、交房计划等。3
9、 .年度重点工作计划：是指商业公司为确保总体经营计划所制定的年 度重点工作事项计划（指同期项目中，包括不限于开业、招商定位、品牌升 级等重大工作节点），主要体现在项目影响公司经营、现金流的重要节点。4 .年度重点工作的月度计划：是指根据商业公司的年度重点工作事 项计划分解的月度工作计划。5 .普通日常工作的月度计划：是指商业公司的年度重点工作事项以 外的月度日常工作计划。6 .各类节点的管控层级节点类型上报时间管控层级审批一级节点（置业）、年度重点工作计划（商业）每年10-12月份制定次 年度目标确定后15天 内；或者土地获取后,集团管控、考核集团总裁目正式立项后15天内二级节点（置 业）、年
10、度重点工 作的月度计划（商业）项目开辟一级节点（置 业）/年度重点工作计 戈1 （商业）确定后7天之内集团总裁助理、经营管理部总经理三级节点（置 业）、普通日常工 作的月度计划（商业）项目开辟二级节点（置 业）/年度重点工作的 月度计戈（商业）确定后7天之内各业务集团/各 公司管控、考 核区域集团总裁专项节点（对于集团重点 关注的专项计划）项目开辟二级节点计划 确定后7天之内六、工作项完成成果上报审批1 .对于主项/专项计划/月度计划中各节点工作项的完成成果，必须由 相关主责部门在该工作项到期完成日当天或者提前上报完成成果至计划运 营中心并完成审核，到期当日未完成审核的视为未完成，计划运营中心
11、 按照统一规则进行提前预警、延期警告、通报批评或者处罚。2 .对于已按时上报，但经审核人审核确认该节点未完成的情况（财务 数据由财务部门负责审核、计划完成情况由计划运营中心负责审核），将仍 被视为未完成，计划运营中心将按照规则进行通报或者处罚。3 .各业务集团、各公司计划运营中心须于每日21： 00点前按集团计划 运营中心要求上传日报或者集团重点关注的专项计划当日完成情况；每周 五下午17： 30点前上传项目本周（上周周六到本周周五）的经营目标及计 划（主项/专项）节点完成情况周报；每月3号下午17： 30前上传项目上月 经营目标及计划（主项/专项/月度计划）节点完成情况月报（相关财务数 据需
12、经财务部门负责人审核确认签字、重大事项计划完成情况需经计划运 营中心审核确认签字、最后经单位负责人确认签字）；每月5号前，集团计 划运营中心完成对上月完成情况进行网络或者现场核实工作。4 .各业务集团、各公司计划运营中心逾期上传、未上传或者未经核实的， 集团经营管理部将会即时通报，并交综管部门严肃处理。5 .相关主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责； 对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将坚决对其严惩；核实属 瞒报、虚报以及形式主义等情况，当月绩效考核成绩、节点绩效奖励等 按归零处理，并在集团经营管理会议上对相关主责人/部门进行通报，并交 综管部门严肃处理。七、红黄绿
13、灯机制：1 .绿灯：对于按时或者提前完成经营目标及计划节点（集团重点关注）的 工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该计划执行情况正常。2 .黄灯警报：一旦某经营计划目标或者重大工作事项计划节点浮现延迟, 如果延迟时间在七天以内，系统从第一天将对该工作项进行黄灯警告；经 处理后补上计划节点则黄灯变绿灯（重大工作事项计划以天为节点，置业 公司的经营计划目标以周为节点，商业公司的经营计划目标以月为节点）。3 .红灯警报：一旦某经营计划目标或者重大工作事项计划节点延迟时 间超过七天未修正，系统将对该工作项予以红灯警告；一个季度内有三次 黄灯浮现等于一个红灯，一个季度内浮现三个红灯则该季度组织绩效
14、为零 分，经集团经营管理审批进行组织绩效扣分。4 .若某经营计划或者重大工作事项计划节点发生异常情况，各级计划 运营部门必须即将履行职责，第一时间向单位负责人以及上一级计划运 营部门反馈、上报、及时发出警报。黄色警报要分别在各业务集团、各公司 管理群和集团计划运营群里发布，报集团经管部备案；红色警报要分别 在集团计划运营群、集团管理群里发布，报集团综管部或者集团审计部 备案。八、对黄灯或者红灯警告的处理：1 .黄色警报发布后，相关责任人、单位负责人应及时采取补救措施， 如没有及时采取补救措施或者补救不到位的，由集团审计、人事、风控部 门负责对被警告人进行约谈。2 .红色警报发布后，相关责任人、
15、单位负责人应及时采取补救措施， 如没有及时采取补救措施或者补救不到位的，导致重要工作事项计划不能 完成或者使企业面临重大经营风险的，集团人事部门有权对被警告人采 取包括但不限于调离岗位、免职等处理措施。九、计划调整的原则：分考核版和执行版1 .公司的年度经营目标责任书上约定的年度经营目标及重大事项 节点为年度绩效考核版，原则上不允许调整，其结果直接与年终绩效结果 挂钩（具体内容详见集团绩效管理制度）。2 .执行版中的一级节点计划（置业）及年度重点工作计划（商业）如遇市 场或者政策原因需被动调整，各业务集团、各公司应在不迟于节点原计划 时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关
16、部门进 行审核、集团总裁审批允许后，方可调整，调整后按新计划目标执行组织 季度/月度考核。调整申请低于30天发起则不予调整。3 .执行版中的二级节点（置业）及年度重点工作的月度计划（商业）如不影 响考核版的一级计划运营节点的情况下，则可根据项目开辟进度按需主动 调整，以适应项目的开辟现状，需各业务集团、各公司应在不迟于节点原计 划时间30天前提出计划目标调整申请，经集团相关部门进行审核后，经集团 总裁助理、经营管理部总经理审批允许后，方可调整，调整后按新计划目 标执行组织季度/月度考核。调整申请低于30天发起则不予调整。4 .执行版中的三级/专项节点（置业）及非年度重点工作的月度计划（商 业）
17、如不影响考核版的二级计划运营节点的情况下，则可根据项目开辟进 度按需调整，需各业务集团、各公司各部门按流程至少提前30天发起调整 申请，各业务集团、各公司计划运营中心审核，经各业务集团、各公司负责人审批允许，并报集团经营管理部备案后方可调整。调整后按新计划目标 执行部门季度/月度考核。十、附则1 .本制度经集团总裁批准后，从2022年4月17日起在全集团范围内实 行，根据需要每年可修订一次，由集团经营管理部负责解释。2 .各区域集团可根据本办法制订适应本制度执行的具体操作办法，交集 团经营管理部组织审核后方可实施。十一、相关性支持文件L集团绩效管理办法；3 .年度经营目标责任书；4 .年度绩效目标考核表；5 .年度经营目标月度/季度分解表；6 .年度预算表。十二、表单1.项目主项/专项计划调整审批表。（本页无正文）