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1、集团大运营激励管理办法第一章 总则第一条 为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作，充分发挥区域大运营工作组的主导性，通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控，确保实现“三完美、一助力”，特制定集团大运营激励管理办法（以下简称“本办法”）。第二章 适用范围第二条 本办法适用于集团 2015 年及以后摘牌且可实现成就共享的项目，含原有项目新地块。第三章 激励办法第三条 权限赋予各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权： 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权；2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于 30%的考核权重， 具体的考核细则由各区域自行确定。第四条 激励措施4.1 设立大运
2、营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金5额的 5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池，该奖金作为管理费用进入区域成本；集团按照区域大运营奖金池的 10%（即项目成就共享奖金的 0.5%）计算奖金额度，作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。4.2 大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提（详见后文），按季度统计并发放。第五条 奖励细则及要求区域大运营工作组自行制定区域大运营激励方案，该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围；同时设立五个重大节点：开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成，纳入激励范围。各重大节点奖励金额如下：1、开售：
3、项目成就共享金额1%2、现金流回正：项目成就共享金额1%3、土建移交装修作业面：项目成就共享金额1%4、提早完美交楼：按批次面积折算项目成就共享金额1%5、总包结算完成：按批次面积折算项目成就共享金额1%注：（1）如对应批次为毛坯交楼，则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并，即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额2%。（2） 对于 2015 年已开盘的项目，已完成的节点不再予以奖励。（3） 项目成就共享金额是指该项目在该节点达成时已售部分可实现的成就共享总额，且该金额须经区域财务负责人、区域总裁确认。（4） 按批次折算项目成就共享奖金额=（完成节点批次对应建筑面积/项目总建筑面
4、积）100%项目成就共享金额。各节点奖励条件为：1、开售：按里程碑计划节点开售，且认购金额高于已支出土地款。2、现金流为正：现金流在年内回正且可持续为正。3、土建移交装修作业面：按关键节点计划标准按期完成。4、提早完美交楼：按里程碑计划要求且提前合同交楼时间 2 个月以上，并具备实际发信条件。5、总包结算完成：按成本中心相应管理办法要求按期保质完成结算工作，并且结算成本不得高于目标成本的 105%。第六条 奖励分配与发放6.1 分配方案区域大运营工作组组长每季度根据各项目重要节点完成及奖金池情况拟定奖金分配方案并报区域总裁审批后进行发放。集团则额外按照所有区域每季度审定后奖励总额的 10%作为
5、奖励纳入奖金池，分配方案由集团大运营工作组组长确定并提交集团总裁审批后按季度进行发放。6.2 分配原则分配方案应以贡献大小为原则，聚焦并倾斜于突出贡献成员。集团层面，集团大运营工作组组员原则上分配比例不低于 80%，组长不参与分配；其余 20%分配给为大运营工作做出贡献的非工作组成员。区域层面，区域大运营工作组组员原则上分配比例不低于 80%，组长可获得其中不低于 25%的奖金；其余 20%分配给为大运营工作做出贡献的非工作组成员。6.3 分配对象集团奖励分配对象包括集团大运营工作组及其余参与大运营工作的同事。区域奖励分配对象包括区域大运营工作组及其余参与大运营工作的同事。第七条 终止与扣回7
6、.1 过程中如出现“区域工作组”未按集团要求执行规定动作， “集团工作组”有权终止该区域此项奖金的发放。7.2 若区域内出现重大质量、安全事故，或合同交楼逾期、重大业主群诉等事件，则当季度所有奖励归零;且对于情况比较严重,给公司造成较大损失的，集团大运营工作组参照该问题项目当期节点奖励金额给予处罚。7.3 若项目节点未按要求达到奖励发放条件，则相应奖金不予发放，延迟完成亦不予补发。7.4 若项目最终未实现成就共享，则按发放数额从大运营奖金池回扣所有奖金。若区域大运营奖金池剩余金额不足抵扣，则由区域大运营工作组组长负责追回差额。第四章 附则第八条 本办法自发文之日起执行，由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域的执行和考核情况适时组织调整和修订。第九条 集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修订。