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1、“总裁管理才智”视频观后感整个课程分为12个单元，特地来讲解一个企业如何来解决发展过程中存在的各种问题；每个单元的讲解思路是:真实企业案例-案例分析与解决方案-总结规律以供参考及仿照。1 .如何让组织运作有效(1)案例分析：食品机械厂(2)解决方案：角色定位+角色转变1)角色定位(由高到低)老板战略层：设定战略目标，整合以及安排企业的资源。中层干部战术层：依据战略目标，拿出战术方案。员工战斗层：执行战术方案。2)角色转变“经理”的角色定位：经理二经营+管理经营：进行政策、市场、客户、竞争对手等的分析，制定针 对性的策略管理：通过别人完成任务、达成组织目标。安排、组织、领 导、限制、协调。(3)
2、规律总结：变被动为主动做业务“三定原则”定区域+定人员+定目标2 .如何让员工像老板一样工作(1)案例分析：食品厂+皮鞋厂+宏基电脑+化妆品企业(2)解决方案：缩小核算单位+建立利润中心promotion Quotient）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其次，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采纳的。（2）解决方案：人员晋升系统分为两条线1）开拓多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔冲突a.管理通道（由低到高）：副处长T处长T副部长T部长副总Tb.专业技术通道（由低到高）一级技术专家-二级技术专家-三级技
3、术专家-四级技术专 家T高级技术专家T自身技术专家T两个通道在肯定程度上是对接的。2）职业锚所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停岸定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都 不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，是自我意向的一个习得部分。职业锚分为五种:a.技术或功能型用心的搞技术的b.管理型喜爱管理、指挥、影响别人C.创建型头脑敏捷，创新实力强，技术研发部门等d.自主与独立型自己在一个小天地发号施令，更多是自 主创业e.平安型任劳任怨，适合长期的工作，后期、行政部门 等（3）规律总结：制定企业的职业生
4、涯发展通路1）企业不断地创建职位2）建立一个H型的发展通道3）跨功能模块的职业发展道路11.如何实施数据化考核（1）案例：车队管理人力资源管理系统3P模型1）职位评价系统Pos it ion eva luat ion system2） 绩效评价系统Performance appraisal system3）薪酬管理系统Pay administration system车队人员考核制度：1）上班准时2）下班不早退3）没有交通事故4）没有交通罚款（2）解决方案：驾驶员的产出KPI多快好省KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法1）公里数多2）准点率快3）每百公里油
5、耗省4）货物损耗率一好5）交通事故（罚款）损失金额好6）汽车保养状况好车间主任的KPI1）产量、产值一多2）交货刚好率快3）产品合格率、不良率好4）成本降低率、损耗率省业务员的KPI1）营业收入、新产品销售收入多2）回款率、回款天数快3）客户满足度、客户投诉率好4）销售费用率省出纳的KPI1）业务工单数多2）报销刚好率快3）报销精确率、违规次数好4）支付成本、银行转账费用、交通费、工本费、每万元支付成本省选购员的KPI1）选购量、选购批次2）产品回货刚好率3）选购材料一次送检合格率4）选购 费用、材料成本的降低率（3）规律总结：高效;多、快、好、省没有天生下来懒散的员工，只有让员工懒散的制度！
6、管理提示：1）职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的2）当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效地管理！12.如何给核心员工戴上“金手铐”（1）案例：员工离职员工离职频繁，尤其是在年底领完工资和奖金后就离开。（2）解决方案：长期激励长期激励的五大方法：1）股权激励把核心员工变成企业的股东a.老板给核心员工赠送股份b.让员工购买公司股权 员工现金 股权抵押给大股东，在工资和奖金中扣并约定在肯定时 期内完成。 股权抵押给大股东，大股东担保银行贷款。2）期权激励赠送期权给员工期权激励的条件a.上市公司b.经济环境相对好3）干股激励分红股，给员工一个分红权4）期薪激励除了核心员工该拿的奖金以外，公司有
7、意拿 出肯定的比例分红，作为期薪。a.如何操作须要设置双名簿，双方签字，法律公正。b.嘉奖规定中途公司若开除员工，当年不享受期薪，享受时段为之前 的工作年限。c.期薪与干股的区分：期薪：在肯定的期限之内兑现干股：当年兑现5）其他激励住房激励、汽车激励员工付首付，公司替员工支付剩下的每月应当付的钱；但是 员工离职后，就不再替员工支付。（3）规律总结：给核心员工戴上“金手铐”短期激励+长期 激励要想员工能始终干下去，不仅要有短期激励，还要有长期的激励 方法，两者结合，让员工感受到在公司不只是有前途，也是有钱途的。缩小核算单位，同时形成买卖关系内部资源市场化（3）规律总结：缩小核算单位+建立利润中心
8、缩小核算单位，建立更多的利泗中心，让低层次的员工都担当到企业的经营目标，提升他们的责任感，以及他们的经营意识。3.如何通过“专业分工”提升企业核心竞争力（1）案例分析：市场部品牌管理岗；宝洁公司；中式快餐连X X公司品牌管理岗工作职责:1）制定公司品牌推广策略;2）制定年度（季度或月度）的广告宣扬安排;3）指导和监督并评估广告公司（媒体）和各区的广告投放工作;4)协调和监督顾问公司进行市场调研和信息收集;5)帮助产品策划岗完成产品的包装和推广6)宣扬屋子和促销礼品的制作、验收和下发;7)广告合同的管理、广告设计额的归档;8）落实广告费用的请款和报销，对广告费用的运用状况进行归档登记;不能为了省
9、一个岗位或者省一个人，损害了公司里面最核心的岗位的职责的履行。（2）解决方案：组织架构设计两大要求1）高端组织按专业细分，以追求深度的学问与市场阅历的积累2)中低端组织部分则实行一岗多能，避开分工过细，从而削 减不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。(3)规律总结：抓住核心岗位，专业分工牢牢的抓住企业里面最核心的部门，最核心的岗位，进行专业分 工；至于一些低端的岗位，尽量的一岗多能，假如有可能的话，肯定 要利用到社会上的资源把它外包出去，集中精力攻核心业务。4.如何降低人力成本(1)案例：酒店+制造业+古典家私+餐饮连锁+酒业公司人力资本效率=人工成本/营业收入X %人力资本效率比较方
10、法：1)竞争对手比2)和行业标杆比3)和本企业过去比其中一指标：间接人员数和干脆人员数所占的比例(2)解决方案：组织优化降低人工成本提高每一个岗位的工作效率，让每一个岗位的 工作都特别饱和，然后尽量削减员工。工作饱和度二实际有效工作时间/全部工作时间业务的分工将按客户分改为按区域分。(3)规律总结：降低人力成本最有效的方法提高工作饱和度(分工按区域划分、探望路途设计、作业手册、 淡旺季员工互补)，让每一个人都在工作里面高效地运作，拉动营业 收入，相对降低员工成本。5.如何又授权又放心(1)案例：万科地产+房地产全部的费用，全部的审批权力，都是我老板一个人说了算！岗位三要素：人、权、利，相互支撑
11、的(2)解决方案：授权三原则1)总量限制预算先有目标后有预算，先用预算后达目标2)单笔审批授权权力分为3种：a.人事权b.财务权c.业务处理权3)秋后算账审计(3)规律总结：授权三原则总量限制+单笔审批+秋后算账 企业依据这三个原则来授权，就可以使员工得到充分的授权，老 板又放心。6.如何企业人才不继(1)案例：食品工厂人才培育两种方式：外招+内培1)外招条件企业肯定要有包涵心企业须要有相对高的工资执行力 企业须要有相对规范的管理体系2）内培条件梯队管理人才培训安排工作轮调安排3）外招和内培的利弊比较内培1.快1.激励内部员工2 .快速提高企业技能2.业绩、品质等稳定3.创新3 .运用成本低4
12、 .绘鱼效应1 .人力市场的不行控性2 .简单价值观冲突3 .打击老员工主动性4 .成本高5 .价值观塑造1 .慢2 .近亲繁殖3 .简单出现腐败纶鱼效应:见以下外招（2）解决方案：人力资源规划内涵1）依据企业战略明确企业将来的岗位空缺2）通过什么方式获得这些人3）制定详细的行动安排4）安排执行实施（3）规律总结:人才储备确保人才不继1）系统外人才储备2）系统内人才储备7 .如何聘请和管理空降兵（1）案例：微软公司要聘请什么样的空降兵？1）专业实力，最好能够建立系统2）价值观相近 3）比较高的适应实力（2）解决方案:1）面试空降兵行为面试（BEDBE I-Behavioral Event In
13、ter,行为事务访谈法通过访谈者对其职业生涯中的关键事务的行为变心进行深度 访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素养的一种面试方法。2）没有高薪怎么吸引人才？展望企业将来，使应聘者认同。（3）规律总结：提高空降兵存活率1）明确我们要招什么样的人2）要有合适的科学的方式来面试空降兵3）对空降兵进行有效的同化和有效的管理8 .如何低成本高效能培训员工（1）案例：特地做面店站里面的开关的企业+保险公司（2）解决方案：低成本培训方法1)案例研讨法不仅要研讨一些失败的事情，更要研讨一 下胜利的案例。2)读书会3)周、月学习会4)行动学习法(Action Learning)又称“干中学”，就是 通过行动
14、来学习，即通过让受训者参加一些实际工作项目，或解 决一些实际问题。(3)规律总结：斗争当中学习斗争斗争当中学习斗争在实践中学习一切本事，提高自己解决问 题的实力。9 .如何通过传帮带快速复制人才(1)案例：核电站的修理保养企业+员工的实力培育有三种方式：1) OFFJT (off job training,脱产培训)：所占比例 20%, 离开工作场所的训练，满足共通性、系统性的需求，给以基础性 的引导。2) OJT (on job trainning,在职培训)：所占比例70%,在 工作中或职场上进行的训练，满足工作需求，通过工作来训练， 是企业培训的重心。3) SD (self develo
15、pment,自修)：所占比例10%,自发性意 愿的自我充溢学习，人才自我造就的临门一脚。(2)解决方案：0JT胜利的关键因素上司（师傅）1）我为什么要教a.个人晋升的基础b.部门绩效的保障c.自己轻松工作的前提d.赢得下属的敬重2）我教什么技能看板技能1技能2技能3技能4技能5技能6 员工A员工B员工C3）我怎么教口诀与步骤说给他听T做给他看-让他做做看-让他说说看T给他回馈 或看法-再回头看一看。下属（徒弟）1）我什么要学职位空间发展，企业须要2）我学什么技能看板3）我怎么学师父怎么教，自己怎么学（3）规律总结：通过传帮带快速复制人才只要解决了师傅的“我为什么教，我教什么，我怎么教”的问题,
16、 一切问题即可迎刃而解。10 .如何解决晋升天花板问题（1）案例：食品包装机企业对一个企业有两个挑战：1）老板如何来创建更多的管理职位2）员工如何不断地提升他得实力来适应新的管理职位的要 求。彼得原理在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不 能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜 任），就将被提升到更高一级职位；其后，假如接着胜任则将进一步 被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每 一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的 工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ