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1、绩效考核制度学习心得随着公司不断成长,公司内部制度规章不断改革，在2023年的依始，人力资源部 新制定的绩效考核制度出台,在公司各部门中掀起了对其学习和仔细执行的高 潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书,的确受益匪浅，至少有了条理。将学习 心得写出来,望领导和同事指教。刚刚出台的绩效考核制度，是本着把握员工工作执行和适应的状况，确定人 才开发方针政策及教化培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资 源管理的公正和民主，激发员工工作热忱和提高工作效率而制定的.首先驾驭以下五方面学问：一、什么是绩效？通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组 织而言，就是
2、任务在数量、质量、效率方面的完成状况。对员工而言,就是上级和同 事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清晰的行为 和实力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是 行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出,是行为 和素养。二、什么是绩效考核？绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工 作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的 是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满足程度和将来的成就 感。其
3、结果是用于工作反馈、酬劳管理、职务调整、工作改进。为什么要搞绩效考核?绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源安排、人事确定与调 整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等供应必要的数据。三、绩效考核当前面临的困难。1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否 做出好的考核方案,是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如 他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，假如有委屈能得到公正处理吗?再次 员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁,另外人 际关系确定考核结果。2、索然爱好。生硬冷漠的组织、简洁粗暴与小心
4、翼翼的考核者、得过且过的 员工。3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充溢偏 见、绩效考核职责权限不清。四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效 考核流程如下：1、设定绩效考核目标一一上下级建立的绩效合约。2、制定标准企业、员工共同制定，年中修改。3、选择科学合理的考核方法如平衡计分法。4、实施考核确定时间、周期、绩效记录5、考核结果反馈使被考核人了解结果，有待改进和提高。6、考核结果的运用人力资源安排、人事确定与调整、工作分析和员工聘 请、人力资源培训、奖惩及薪酬等。关键环节：1、培训让大家明白考核的目的，驾驭方法。2、持续
5、沟通持续在整个过程中，目的是增进理解，削减分歧。3、建立考核的公正爱护机制。五、人力资源部在绩效考核中的职责1、负责构建公司绩效管理体系2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标3、组织实施绩效管理过程中绩效安排制定、辅导实施、考核评价以及结果应 有等环节工作4、为绩效考核者供应绩效考核方法和技巧的培训5、监督和评价绩效管理体系6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价绩效考核体系绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标绩效考核指标实力素养指标、满足度指标、关键业绩指标关键业绩指标结果指标、过程指标结果指标一一定量指标（讲了三种确定方法、定性指标、非权重指标非权重指标
6、推翻指标、嘉奖指标、奖惩指标这里特殊区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相像之处,但最主 要的区分是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准（即指出 了分步骤努力方向，这也是激励我们用过程指标的缘由。要把握好关键业绩考核指 标的选择和权重的确定。组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一样。如何保持这 三者的统一,又要和各个层面的工作内容保持一样是个难题。举散货事业部为例，在 组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本限制,在设备手可能是削减 设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公 司既定目标。假如和公司绩效不统一
7、,就会出现干活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，假如只是考核养护次数好像特 别不妥，没有人完不成的，但不肯定是我们想要的效果;假如和工作内容没一样，就会 出现流于形式的危急，或者没有可考核性，不实在（举个例子,还举日常养护，在部门是 设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率。就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环,是组织绩效向部门绩效的分 解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进行一次关键业绩考核,并以此为依据 发放部门奖金。当然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不肯定完善,未必和 公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一样等,
8、 这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核可以牵强称得上是个 人绩效管理循环，但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效， 又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上肯定要变更这种 落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩 效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西， 虽然形式和内容上不尽然一样，叫法上也肯定相同，当然，内容上也不够完善和科学，但 基本目地和思路是一样的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金安排方案（实质 上的绩效考核有所帮助。在这个科学的绩效考核基础上,我们便可以绽开绩效辅
9、导、结果应用、绩效提 升等工作环节。正确的绩效提升逻辑应当是：个人绩效提升T部门绩效提升一组织绩效提升 一保证组织战略实现。其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核 相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与 不同权重相结合的原则，力求尽量的公允、公正。”这一方针。从这一方针可以看 出绩效考核制度主要体现了公司通过对员工定期的工作成果、工作看法，工 作实力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培 训、岗位调动，以及提薪、晋升、嘉奖、表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的 是，通过这些评价指导员工有安排地改进工作，以适应公司营运与发展的需
10、求。 同时绩效考核制度又实行了多方位，多角度的评价方式.这种方式即敏捷又 全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真正站在了公允公正的立场上对每一位员 工进行考核与评分.在绩效考核制度这样精细的安排比例不难看出绩效考 核制度充份体现了 ： 1、一样性：在一段连续时间之内，依据考核的内容和标准 进行考核评分.2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实 际状况，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公允性：对于同一岗位的员工运用相同的考评标准；4、公开性：每一位 员工知道自己的具体考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.再有绩效考核 制度中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟
11、.我认为，绩效谈话在整个绩效考 核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现 有工作状况做出较公允公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距. 更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属 员工对公司，对本职工作思想上的变更，实力上的不足，改善员工在组织工作中 的行为，充分发挥员工的潜能和主动性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工 通过绩效谈话从中学习到工作的方法，变更思想观念，树立工作的主动性与自信 念，为更好的完成下一步工作打下基础.通过绩效管理培训学习的了解，变更了以 前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必需做出的一项工作。才能保证企业 在当今社会激烈竞争中得到发展。