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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核制度学习心得随着公司不断成长,公司内部制度规章不断改革,在2011年的依始,人力资源部新制定的绩效考核制度出台,在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书,确实受益匪浅,起码有了条理。将学习心得写出来,望领导和同事指教。刚刚出台的绩效考核制度,是本着把握员工工作执行和适应的情况,确定人才开发方针政策及教育培训方向,合理优化配置人员,保障公司有效运行,促进人力资源管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.首先掌握以下五方面知识:一、什么是绩效?通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对
2、组织而言,就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素质。二、什么是绩效考核?绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价。绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满意程度和未来的成就感。其
3、结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。为什么要搞绩效考核?绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。三、绩效考核当前面临的困难。1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系决定考核结果。2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核
4、者、得过且过的员工。3、误区重重,流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下:1、设定绩效考核目标上下级建立的绩效合约。2、制定标准企业、员工共同制定,年中修改。3、选择科学合理的考核方法如平衡计分法。4、实施考核确定时间、周期、绩效记录5、考核结果反馈使被考核人了解结果,有待改进和提高。6、考核结果的运用人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。关键环节:1、培训让大家明白考核的目的,掌握方法。2、持续沟通持续在整个过程中,
5、目的是增进理解,减少分歧。3、建立考核的公正保护机制。五、人力资源部在绩效考核中的职责1、负责构建公司绩效管理体系2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训5、监督和评价绩效管理体系6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价绩效考核体系绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标绩效考核指标能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标关键业绩指标结果指标、过程指标结果指标定量指标(讲了三种确定方法、定性指标、非权重指标非权重指标否决指标、奖励指标、奖惩指标
6、这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标,这两者有诸多相似之处,但最主要的区别是定性指标只有一个标准,而过程指标一般都会有三个阶段性标准(即指出了分步骤努力方向,这也是鼓励我们用过程指标的原因。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一,又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例,在组织绩效上是利润要达到多少,在部门可能就是做好成本控制,在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样,但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一,就会出现干活不讨好的想象,劳而无功(举个
7、例子,日常养护,如果只是考核养护次数似乎非常不妥,没有人完不成的,但不一定是我们想要的效果;如果和工作内容没一致,就会出现流于形式的危险,或者没有可考核性,不实在(举个例子,还举日常养护,在部门是设备完好率,在个人只能是日常养护,绝不能是设备完好率。就我公司而言,目标责任制就是团队绩效管理循环,是组织绩效向部门绩效的分解步骤,为了加强对过程的掌控,我们每两个月进行一次关键业绩考核,并以此为依据发放部门奖金。当然,这里的指标设计还存在一些缺陷,考核内容不一定完善,未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等,这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核
8、可以勉强称得上是个人绩效管理循环,但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效,又由部门绩效分解出来的,值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲,尽快建立一套科学的体系,从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是,生产系统已经在搞这个东西,虽然形式和内容上不尽然一致,叫法上也一定相同,当然,内容上也不够完善和科学,但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案(实质上的绩效考核有所帮助。在这个科学的绩效考核基础上,我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。正确的绩效提升逻辑应该是： 个人绩效
9、提升部门绩效提升 组织绩效提升保证组织战略实现。 其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考 核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相 结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公平、公 正。”这一方针。从这一方针可以看出 绩效考核制度 主要 体现了 公司通过对员工定期的工作成绩、工作态度，工作能力的考 核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司 培训、岗位调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠 的依据。 更重要的是， 通过这些评价指导员工有计划地改进工作， 以适应公司营运与发展的需求。同时 绩效考核制度 又采取 了多方位， 多角度的评价方式
10、.这种方式即灵活又全面.即有横向 的评价也有纵向的评价， 真正站在了公平公正的立场上对每一位 员工进行考核与评分. 在 绩效考核制度 这样精细的分配比例不难看出 绩 效考核制度 充份体现了： 1、一致性：在一段连续时间之内，根据考核的内容和标准 进行考核评分. 2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员 工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误 差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：每一位员工知道自己的详细考评结果也知道用 什么样的依据去考评别人. 再有 绩效考核制度 中提到的“绩效谈话”部份也使我 深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考
11、核与评分过程中占着 比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有 工作情况做出较公平公正的一个评价， 也能在谈话中总结出自已 的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机. 促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司， 对本职工作思想 上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分 发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成. 员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立 工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础. 通过绩效管理培训学习的了解，改变了以前对绩效管理认 识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业 为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工 作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。 专心-专注-专业