高级财务管理学习心得体会.docx

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1、高级财务管理学习心得体味高级财务管理学习心得体味本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了高级 财务管理这门课，获益匪浅。由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从 第七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一 门怎样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近 神奇的高级财务管理课程的学习中，老师将这门复杂的课程学 习内容用最简单明了的案例教授给我们，使我们从各个角度了解了 财务管理这门课程。下面谈谈我个人学习这门课程的一些心得体味 吧。一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平 的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过标准化的控

2、制手段，对企业的财务活动发展控制和监视，现就财务控制的作用 谈一点自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果 性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制 的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标， 他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项 资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务 会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制 虽然能够到达上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都 无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预 防。局限性主要有三方面：一是受本钱效益原那末的局限；二是财

3、务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或者人为作假等原因，导 致信息不对称导致了经理人员的“时机主义”与偷懒行为，伤害了股 东的利益。在财务方面主要表现有：利用虚假财务信息，误导投资 者和债权人财务决策，加大股东的投资风险；运用股东对经理人员 日常财务经营决策不得干预的要求，经理人员通过增加其在职消费 或者与其他人发展合谋行为谋取自身利益而伤害股东利益；或者因 玩忽职守作出错误的财务决策，以伤害公司的利益。这些行为， 将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司 内部建立鼓励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现 股东利益最大化的财务目标。由此可见，股东会、董事会、监事会和经理

4、层之间的分层财务 决策机制构成为了企业集团管理构造的主要内容，它们之间各司其 职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日 常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监视权在 公司内部那末是分散配置的。所以建立健全的企业集团管理构造，有利于提高公司财务决策 效率，完善公司企业集团管理构造，加速现代化企业制度的建立。 它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国 企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权 不分，就是因为没有构筑合理的产权构造；企业财务经理人员浮现 “逆向选择”、“道德风险”以及“内部人控制”等现象，就是因 为没有对财务经理人员

5、建立相应的鼓励约束机制，包括报酬鼓励约 束、控制权鼓励与约束、声誉鼓励与约束、市场鼓励与约束等主要 机制；而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应 的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集 权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、 鼓励约束相容的企业集团管理构造。作为一位合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对详细 经济业务只掌握根本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对 高级财务管理等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的 制度和政策才干把财务工作做得更好。财务控制失灵；三是管理人员的行政干预，导致建

6、立的财务控制制 度形同虚设。二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程 的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用， CFO（首席财务官）更多地参预公司战略规划，预算的编制与实施，业 绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO（首席执行官）的 真正合作火伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技 能的变化是建立在企业管理环境变化的根抵上。在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参预企业战 略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、 财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即“职能管 理”，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限

7、于财务会计部 门的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。 而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体开展的需要而制 定的，管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远 利益。企业战略管理涉及到大量的资源配置问题，有些资源要在企 业内部发展调整，或者从企业外部发展筹集，财务总监应具有对企 业的资源发展统筹规划和合理配置的能力，同时在未来迅速变化 和竞争性的环境中，还应时常考虑对未来的变化采取预应性的措 施，对年度预算作必要的调整，以保证企业战略目标的实施和实 现。现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风 险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参预市场的程

8、度不断加 深，市场时机越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素 可分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市 场风险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市 场以及产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的 信用、企.业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本 市场的开展，国际资本流动的加快，企业在研究开辟投资工程方面 的不确定性和风险增大，开展的时机增多，要求管理者有更多的灵 活性、选择性和创新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱 离出来，要有敢于提醒会计数据暗地里的问题和风险的勇气，要“ 报 喜也要报忧”，同时也要有足够的信心去处理和

9、解决公司的问 题和 隐患，防止公司错失经营开展中的良机。此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与CEO合作与监 视的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会 计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参预 公司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营 决策活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要 的作用。CFO利用自己的专业经历、分析能力、所拥有的信息优势 和特殊组织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能 和作用要得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与CEO之间的 合作与监视的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作

10、火伴， 在日常管理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会 或者股东沟通时，CFO那末成为CEO的合作火伴。现代企业的开展 要求二者之间建立良好的关系，保持工作目标的.一致性并加强合 作。三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势表达 为资源的会萃整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整 体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功 能，并通过集团组织章程、开展战略、管理政策、管理制度等的制 定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的标 准与准那末；任何一个企业，假设想参加集团，取得成员资格，必 须首先以成认集团的组织章程、开展战略、管理政策、管

11、理制度， 服从集团整体利益最大化目标，承受管理总部的统一领导为前提， 否那末就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确 立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业开展线与高效率 的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成为了企业集团生命 力的保障与成功的根抵。四、企业集团管理构造与财务管理体制企业集团母公司或者管理总部要想对子公司等成员企业发展有 效的管理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子 公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母 子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权构造或者股权 构造。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充 分发挥

12、资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着 一个“度”的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制， 一个根本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对 第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第 一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本 杠杆效应也就各不相同。财务管理体制是企业管理当局或者集团 总部为界定各方面财务管理的责权利关系，标准理财行为所确立的 根本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、 财务控制制度三个主要方面。五、企业集团财务战略财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略开展构造规划；在不同的开展阶段财务战略实施策略也不相同

13、。1、初创期财务战略 定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资 源并发挥财务整合优势，应保持稳健原那末。初创期财务战略管理 的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、开展期财务战略定位：应 当采取稳固开展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场 份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹 资、扎实的本钱控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战 略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。六、企业集团预算控制和投资政策预算控制不仅以市场预测为根抵，而且更进一步针对预测的结 果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具 有了一种主

14、动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企 业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身， 而更主要地预算实施过程中不断浮现的问题以及因此不得不在强化 沟通与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略开 展构造目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为 所确立的根本标准与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政 策的重要组成部份，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财 务标准等根本内容。七、企业集团固定资产投资政策在技术革命不断进步、竞争风险日益剧烈的当今经济社会，一 个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味 着是否占领了市场竞争的制高点

15、。同时企业集团还必须明确的是， 即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备 的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在 技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术率先优势将会随着时间 的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树 立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资构造，更新技术性 能，以持续技术率先优势推动强劲的市场竞争优势。于是，关注技 术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定 资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首 要因素。八、企业集团无形资产投资政策无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商

16、誉 等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上存 在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企 业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在剧烈的市场竞争中，哪个 企业或者企业集团拥有了著名商标、品牌，也就意味着居于了竞争 的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着宏大的成效。当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。 能否在哺育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产 权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的 关键。九、企业集团融资政策与管理策略融资政策是管理总部基于集 团战略开展构造的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实 现，而

17、确定的集团融资活动的根本标准与取向标准，是企业集团财 务政策的重要组成部份。满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原那末。要求总部 在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。 应当在集团战略开展构造的总体框架下，根据与集团核心能力、主 导产业或者业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准 的根本标准，通过方案的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、 配置构造、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安 排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。依据融资政策以及 目标资本构造规划，管理总部必须将未来方案期内融资的总规模、 性质、期限构造、时间进度等通过预算的形式确定下来

18、，并对必需 的融资本钱、风险以及质量特征实现加以标准，然后通过预算的细 化，对融资活动发展详细的落实并控制实施。十、团队合作的收获整体上来说，高级财务管理这门课上课形式很好，不像别的课 程都是老师一个人讲，这门课老师和同学都上去讲。通过这种学习 方式，同学们可以更加深刻的学习，学到真正属于自己的东西来。而且通过小组合作，我们每一个人也学到了不少，比方说团队 合作能力，与别人交流学习的能力，同时也收获了深厚的友谊。 以上只是能归纳出来的心得体味，这门课对我的影响潜移默化的 也许更多。我觉得学习任何课程，那些一开始没有认识到的收获 可能在以后的人生中对你产生更大的影响。总之，学习了高级 财务管理这

19、门课，真的是受益匪浅。通过对高级财务管理的学习，使我着重掌握到如何运用会 计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团管理构造模式有机结 合起来；明白了企业集团管理构造模式一一构成财务利益主体之间 的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。然而企业集团管理构造模式是企业财富创造的根抵和保障；财 务管理那末是在既定的管理模式下，财务管理者为实现财务的目标 而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点 在于企业财务战略管理层次。企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成 的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员那末是注重于财务战 略的提出和实施。企业集团管理构造的

20、各个层次彻底融入到整个财 务战略管理的全过程。那末企业集团管理构造与财务管理在战略层次上会有什么样的 影响呢?它主要表达在以下方面：企业集团管理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性 的作用；企业集团管理主体的安排将影响财务战略主体的动力； 财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内 向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略 选择和实施，可以到达部份调整财务管理构造的目的，而外向交易 型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场管理机制，内向 管理型财务战略那末是根抵和保障；在组织构造上，企业集团治 理构造作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执

21、行人员那末是决策层和下层人员的联系纽带；企业集团管理和财 务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团管理作为 根本构架规定了财务管理的导向和原那末。但在详细的操作层次 上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团管理 起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协 调能带来更大的生产力，较低的本钱和较高的利润时，现代多单位 的工商企业就会取代传统的小公司。我们应该知道企业集团管理构造的相关利益主体不仅是一种经 济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契 约有效，当浮现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团管理构造对权力配置所要解决的问

22、题。它包括两个方面的 内容：一是所有权同企业集团管理构造的权力配置。企业集团管理构 造是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团管理 构造中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团管理 构造中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在 股权高度分散的情况下，所有权同控制权相别离。二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团管理构造对股东、 董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事 和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的 “所有者财务”与“经营者财务”问题，企业集团管理构造的核心 就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、

23、 利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的 有效运行。如果企.业只拥有权益资本，那末经理人员承担破产风险的时机 比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形 成不了对企业经理人员的压力。但是，假设在企业资本构造中融入 了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投 资或者低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力导致经理人员为 了防止清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金 的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权 人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采 取积极的干预策略，来制约经理的行为。作为企业集团管理构造实现的前提：界定清晰的财务主体，建 立鼓励约束相容机制；由于公司内部之间存在着信息不对称，这种