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1、绩效考核建立有哪些要素对内有公平性，对外有竞争力打破传统强化“宽带效应传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：等级较多的岗位 导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做 绩效的提高上。级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬 与基层岗位的薪酬拉不开差距。(3)通常每个岗位级别只有一个工资点, 没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍一样 的回报。员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别 的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及 多技能的培养。打破职级体现合理薪酬绩效在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变 化区间
2、，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活 性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而 在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目 标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效 评估制度密切相关。量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑 现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是 不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上 保证公司
3、员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对 经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公 司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完 成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。一、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性非常 重要。所以，必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核 方式引导员工自觉去做。二、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，决不能所有 人都是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，一定要先将每个 岗位责任进行科学划分，并用职位说明书方式表达出来，这是考 核基础的基础。三、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指
4、标最低不得 低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核一 定是以业绩为导向的。四、所有的指标必须要能尽量用数据进行量化，尤其是关键业绩 指标，不能量化的也要尽量细化，便于衡量。五、要制定每一个考核指标的评分标准。比方说什么情况下扣多少分、什么情况下得多少分，一定要一目了然，才不会产生争议。六、止匕外，绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案，这就是关注 过程。七、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等 等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失 去任何意义。八、绩效还需要公司整体的政策支持。也
5、就是说，公司人力资源 部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试行, 成功后再推广，这样，员工就容易接受了。九、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设 计、绩效评估及绩效沟通等等等等,必须要以绩效对象为核心，否则， 就不叫公平公正。十、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基 础制度流程一定要定好、要完善，这就有大量的标准文件需要设计, 如考核制度、每个岗位的职位责任说明书、关键绩效指标、考核评分 标准等等，设计这些需要一定的时间和精力，更需要系统全面的规划 能力，最后操作起来才简单，最好请管理专家来设计，这是绩效成功 的基本保证。一、绩效考核的导向作用
6、绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为 方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就 是避免犯错，而忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长;如果企 业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标 保持一致，分解组织目标，并制定切实可行的计划，不断改善，最终 支持组织目标的达成。二、绩效考核的目的绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题 的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到 问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当企业把精力放 在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归 错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被晾在了一边。三、绩效考核指标的设定绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，再其能力基础 上，给予一定的挑战性指标。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢 用高指标值强压员工，只能说明管理者的无能和无助，殊不知，指标 背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不 是。