机电工程项目经理执业导则.docx

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1、项目经理职责及工作导则为规范本公司各工程项目经理的从业行为，指导项目经理工作，考核项目 经理管理绩效，从而更好的提升工程项目管理的规范化、标准化及现代化管理水 平制定本导则。本导则合用于本公司所有项目经理，本公司各工程项目的项目经 理除遵守本导则外，还应遵守国家法律、法规及有关执业标准的规定。一、项目经理是公司为建立以项目管理为核心的运行机制，确保工程项目的功能、质量、安全、进度、成本、环保等管理目标的实现而设置的重要 职业岗位和责任主体，是公司法定代表人授权在工程项目上的委托代理人. 项目经理是本公司工程项目的组织者和实施者，是在本公司法人经营目标 确定之后进入实施运作期间的综合管理者。是本

2、公司组织职能延伸到工程 项目上的管理岗位，是本公司在工程项目上的直接管理者，其任免和工作 内容均由本公司领导层组织系统决定和约束。二、项目经理执业能力要求1、本公司聘用的项目经理应具备以下素质和能力要求：(1)思想觉悟高，政治观念强，道德品质高；在项目管理过程中能认真执行党和国家方针政策、遵守国家的法律和地方法规，维护公司利益.(2)博学多识，通情达理;多谋善断；公道朴重，以身作则；公私清晰,赏罚分 明；(3) 具有大专以上学历，工程技术、经营管理和法律知识丰富，有较强的组 织、指挥、决策和应变能力；(4) 应有一定的大中型项目管理实践经历和锻炼，年富力强，身体健康；(5) 应具有团队精神和创

3、新精神，热情主动,有良好的服务意识，敢于承担责 任；(6) 熟悉合同及相关法律知识，严格履行合同，确保项目的顺利竣工有效履行 合同，维护项目和公司利益；(7) 熟悉风险管理理论，运用各种管理方法，有效控制和规避风险；(8) 善于组建团队，爱岗敬业、团结群众，有效处理矛盾，协调相关工作， 营造和谐的内外部环境；(9) 科学、合理地安排项目施工过程，善于运用现代管理方法和手段,确保各 项目标如期实现。三、本公司项目经理的职业道德及自律要求1、 项目经理应努力维护企业的形象和声誉,忠实履行自己的岗位职责，严格遵守廉洁自律的规定，自觉接受职工群众的监督。认真履行岗位责 任，精心策划施工方案，深入现场组

4、织管理，全面掌握施工情况，严格抓 好工程质量，树立川东形象。2、 项目经理应提高职业水平，哺育创新能力。加强业务学习，不断更新知识；组织策划和实施项目管理创新，积极推广应用新工艺、新方法、 新技术、新材料、新设备。3、 项目经理应重合同守信用，履行约定业务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同；平等互利，合理索赔；不 接受建设单位违规指定的分包单位、供货单位与建造材料。4、 项目经理应提升质量管理，争创精品工程.严格执行工程建设各项标准、规范和规程，确保工程质量；杜绝偷工减料，严禁使用不合格的材目施工月报的组成内容，提交公司主管领导、生产管理和财务部门审核备 案三十、箴本

5、考核1、公司将充分利用项目成本核算资料和报表，由公司财务审计部门对项目经理部的成本和效益进行全面审核审计，在此基础上做好项目成本效益 的考核与评价，并按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措 施，赋予相应的奖罚.三十一、现场资源管理规定1、 项目经理是现场管理第一责任人，对进入施工现场的生产要素具有安排、调用、配置和管理的权利.2、 项目经理应根据企业资源管理要求，建立和完善项目生产要素配置机制，适应项目施工和管理的需要。3、 项目生产要素管理应按资源优化配置的原则，实施动态控制，降低施工成本。4、 项目生产要素管理包括人力资源管理、现场材料管理、施工机具管理和资金管理。三十二、人力资

6、源管理1、 项目经理应优化项目经理部人材结构，努力做到人尽其才.2、 项目经理应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源制定劳动力需求计划,并上报公司主管部门备案.3、 项目经理应按公司相关制度的规定，做好各班组和劳务分包队伍的管理。4、 项目经理应在施工过程对劳动力资源进行动态管理，每天做好分包劳动力投入的记录,每月上报公司一次.5、 项目经理应加强对人力资源的教育培训和思想管理；加强对劳务人员作业质量和效率的检查，以及安全生产教育的培训工作。三十三、现场材料管理1、 项目经理应根据材料使用特点,制定现场周转材料保管及使用制度、材料使用限额领料制度、材料使用监督制度、材料回收制度、建立材料

7、使用 台账。2、 项目经理应安排材料管理人员，做好建设单位供应材料的验收、清点和保管工作，做好台账，以便结算。三十四、施工机具管理1、 项目经理应建立机械机具管理制度，性能和状态合格的机械机具才干投入使用.机械机具在使用中应做好定期维护和保养工作，并做好机械机具 使用记录,确保机械机具运行资料齐全准确。2、 项目经理应监督落实特种作业操作人员持证上岗制度，杜绝无证上岗。三十五、资金管理1、项目经理应按公司下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支，应按会计制度规定设立财务台账记录项目资金收支情况，加强财务核算， 及时盘点盈亏，公司将根据项目的资金管理效果对项目经理部实施奖罚.三十六、信息管

8、理规定1、 项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，从而提高项目管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。2、 项目经理应及时采集信息，并将信息准确完整地传送到公司。3、 项目信息采集工作应紧跟工程的发展，保证真实，准确和及时，并按照项目信息管理的要求及时加工整理，形成书面资料，报有关负责人审核 签字。4、 项目信息管理提倡电子化、数字化，项目应建立多种形式的多媒体信息资料库。三十七、信息管理工作1、 项目经理应指导信息管理人员，采集并整理工程概况信息。2、 项目经理应指导技术管理人员，采集并整理施工信息。3、 项目经理应及时采集并整

9、理项目管理信息.重点做好项目进度控制信息、项目质量控制信息、项目安全控制信息、项目成本控制信息、项目现 场管理信息、项目合同管理信息、项目材料和构配件管理信息、项目人力 资源管理信息、项目机械设备管理信息、项目资金管理信息、项目技术管 理信息、项目风险管理信息等专业系统的信息管理工作。4、 项目经理应定期检查信息管理工作,确保项目信息资料的安全性，全面性和保密性。三十八、风险管理规定项目经理的风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风 险响应和风险控制。三十九、风险识别1、 采集风险因素相关的信息和数据。2、 确定风险事件，并将风险归纳、整理、建立项目风险的结构体系3、 项目技术

10、系统风险。主要是指项目采用的新施工工艺、新材料、新方法可能产生的风险问题。4、 项目行为主体的风险。包括业主的支付能力以及违约风险，项目管理部管理人员的管理能力、组织能力、工作热情以及职业道德等风险，各分 包商、供应商的履约能力等风险。四十、风险评估1、 项目经理应按下列内容对已经识别的风险进行风险评估：(1)风险因素发生的概率评估；(2)风险一旦发生可能引起的损失量的评估；(3)风险等级评估。2、 风险损失量的估计应包括下列内容：(1) 工期损失的估计；(2) 费用损失的估计；(3) 对工程的质量、功能、使用效果等方面影响的估计。四十一、项目风险控制1、 项目经理需将工程实施中的风险控制贯通

11、在进度控制、成本控制、质量控制和合同控制等过程。2、 项目经理在工程实施中需做好风险的监控和预警工作。通过对工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同的监督、各种质量的监控报告以及现 场情况报告等手段了解工程的风险情况。同时还需要做好对天气情况的预 警、市场价格行情的预警以及业主、各分包商经营状况的预警。3、 风险一旦发生，项目经理应积极地在第一时间响应，采取措施控制风险的影响范围和影响量，降低风险造成的损失，防止风险的蔓延。4、 风险发生时,项目经理还应执行风险应急计划，保证工程顺利实施，具体包括：(1)控制工程施工处于正常状态，保证完成预定目标，防止工程中断和成本超 支；(2)迅速恢复生产，回

12、到正常生产计划。5、 风险发生并响应后，项目经理应及时进行调查，对风险有关的原因进行分析，找出问题，并及时修改受到影响的施工计划.6、 项目经理还应就风险产生的非本公司承担的损失向业主提出索赔。四十二、沟通与协调管理1、 沟通与协调管理是项目经理进行计划、组织、领导和控制的有效保证。项目经理需通过有效的沟通获取准确的信息来作出良好的决策，保证项目 的顺利实施，协调项目经理部内部以及与外部的管理,从而达到有效管理的 目的.2、 项目经理可以通过有效的沟通使项i参预方对项B的总目标达成共识，从而保持行动上一致性。3、 项目经理需协调项目工程实施中参预各方产生的争论、矛盾与冲突，化解问题，平衡各方的

13、利益，从而保证项目顺利实施。四十三、沟通与协调管理工作1、 项目经理应在项目实施的不同阶段针对主要矛盾进行动态沟通和协调管理，并正确处理好工作中各类关系。2、 项目经理在施工准备阶段应提请建设单位(或者监理单位)按规定的时间履行合同约定的义务，保证工程顺利开工,项目经理部应子啊规定时 间内完成合同约定的工作，为开工后连续施工创造条件。3、 项目经理应及时向建设单位或者监理单位提交工程施工有关文件，如施工组织设计、施工计划、统计资料，工程事故报告等;建设单位应按规定 时间向项目经理部提供技术资料。4、 项目经理应按施工合同和建设工程监理规范的规定，接受监理单位的监督和管理。5、 项目经理应在设计

14、交底、图纸会审、设计洽商变更、隐蔽工程验收等环节中与设计单位密切配合，接受建设单位和监理单位对双方的协调。6、 项目经理与分包单位的协调沟通应按分包合同执行，及时沟通、妥善处理进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理 中的协作关系。四十四、项目竣工收尾管理1、 项目竣工收尾时项目结束阶段管理工作的关键环节，项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制详细的竣工收尾工作计划，报公司职 能管理部门批准。2、 项目竣工收尾工作计划应包括卜列内容：(1)竣工项目名称；(2)竣工项目收尾工作具体内容；(3)竣工项目质量要求；(4)竣工项目进度计划安排；(5)竣工项目文件档案资料整

15、理要求，且内容应表格化，编制、审批、执行、 验收的程序应清晰。3、 项目经理应制定项目竣工验收计划的目标和要求，并保证在竣工验收工作中这些目标和要求能够实现.4、 项目经理应组织好自检验收工作。通过组织项目经理部各部门或者专业技术人员、管理人员，认真核对施工图纸和剩余项目内容,把漏项列入竣 工收 尾计划、明确质量和进度要求，下达到施工队伍并催促其按期完成。 在整 个过程中还需做好资料的整理和记录工作。5、 项目经理在组织竣工收尾时，应把收尾项目中零碎、工作量不大、极易被忽视的工作做细、做实、保证竣工收尾工作的顺利完成。四十五、项目竣工验收管理1、 项目完工后，项目经理应自行组织有关人员进行检查

16、评定.在自检合格后项目经理应邀请相关监理单位进行初步验收。初步验收合格后向建设单 位提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收移交事宜。2、 规模较小且比较简单的项目，可进行一次性项目竣工验收.规模较大且比较复杂的项目，可以分阶段验收。3、 项目竣工验收应依据施工承包合同、设计变更通知书、设备技术说明书以及施工验收规范和质量验收规范等要求.4、 工程文件的归档整理应按国家发布的现行标准、规定执行。项目经理向业主移交工程文件档案应与编制的清单目录保持一致，须有交接签认手 续，并符合移交规定。四十六、项目竣工结算管理1、 竣工验收合格，并签署工程竣工验收报告后,项目经理应组织编制项目竣工结算.2、 项

17、目经理组织编制项目竣工结算时，可依据下列资料：(1)合同文件；(2)竣工图纸和工程变更文件；(3)有关技术核定资料和材料代用核定资料；(4)工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定；(5)双方确认的有关签证和工程索赔资料；(6)其他相关的规定和资料。3、 项目竣工验收后，项目经理部应在约定的期限内向建设单位递交项目竣工结算报告及完整的结算资料。双方应在规定的期限内进行竣工结算核 实，若有修改意见，应及时商议沟通达成共识。对结算价款由争议的，应按 约定方式处理。4、 项目经理部在收到工程竣工结算款后，应在合同约定的期限内进行项目移交，并及时转移撤出施工现场，解除施工现场全部管理责任。四十

18、七、项目回访保修管理1、 项目经理部解散后，公司对项目后续工作进行接管.项目经理在后续工作中，配合协助公司进行各种质量保修工作.2、 项目经理配合公司相关职能部门进行回访工作，并对回访及业主投诉中发现的质量问题，及时分析原因，分清责任，实施保修。3、 工程保修期结束后，项目经理与公司相关职能部门配合收回质量保修金并终结合同。四十八、项目经理能力考核评价1、 项目经理考核评价是规范本公司项目经理的执业行为，鉴定项目经理的管理水平，确认项目经理的管理成果，对项目经理工作进行具体全面的 考核评价。项目经理考核评价分为两部份：项目经理考核和项目经理外部 评价。2、 项目经理考核工作应由公司职能管理部门

19、组织，工程、安全、财务、人力资源等部门派人参加,依据项目确定的考核指标，以施工节点控制目标 时间点或者日历年度为周期，重点考核其质量、进度、成本、安全、环境 保护等内容。3、 项目经理外部评价应由公司职能管理部门签头，由项目经理所在项目的建设单位、设计单位、监理单位、分包单位、供货单位、配套单位、监督 部门等外部单位，以施工节点控制目标时偶尔日历年度为周期，对项目经理 负责项目实施过程中的工程质量管理、施工进度控制、安全生产管理、现 场管理和服务态度等方面的评价.4、 项目完成后，经过公司考核和审计，工程承包项目绩效显著，按公司的规定对项目经理进行表彰和奖励。5、 项目完成后，经过公司考核和审

20、计，由于项目经理失职导致未完成合同目标或者给公司造成损失，按公司的规定赋予相应处罚。6、 创省市级以上优质工程(包括质量、安全、文明施工等方面)的项目，公司对项目经理赋予经济奖励和精神奖励。7、 发生重大(严重)事故(包括质量、安全方面)的项目，公司对项目经理赋予行政上降级及在一年内部予承担新的大型项目经理的处分，情节 特殊恶劣者予以清退。同时依据公司管理制度的有关条款赋予经济处罚.8、 项目经理业绩指标可包括以下五个方面：(1)质量指标：以工程实施中浮现的质量问题，以及给公司带来的经济损失； 是否按时提交质量周报；施工前是否按不同工种、分部份项进行技术交 底;材料进场是否报验等作为评价依据；

21、(2)成本指标：以各分部工程的实际成本值与计划成本的比值作为评价依据；(3)工期指标:以工期是否迟延作为评价依据；(4)工程款回收率似实际付款额与合同对付款额对照作为评价依据；(5)文明施工指标：以现场文明生产情况，绿色施工中的环保技术、环境污染、 资源消耗、资源再利用、绿色施工管理、社会评价是否达标等作为评价 依据；(6)安全质工指标：以安全施工检查状况作为评价依据。9、 项目经理能力指标可包括以下四个方面：(1)管理能力：领导决策能力、组织协调能力、风险应变能力、管理创新能 力；(2)知识水平:技能知识、工作实践经验；(3)品德修养：职业道德和工作态度；(4)身体素质:身体健康状况，精力是

22、否充沛,精神状态状况以及意志是否坚毅、 能否长期工作在管理岗位第一线。10、 项目经理考核的事实细则，由公司制定。11、 项目经理外部评价指标体系分为五个方面：工程质量、施工进度、安全生产、现场管理、服务态度.四十九、考核评价结论1、 项目经理的考核指标评定分为优秀、良好、中、合格、不合格五个等级。项目经理外部评价分为合格与不合格两类。2、 项目经理的考核与评价中有一个不合格，即为不合格。对项目经理考 核与平价店结果进行汇总，得到项目经理以施工节点控制目标时间点或者年度为 周期的考核结论，作为计算绩效奖金和后续评聘项目经理的依据.本公司所有项目的项目经理必须遵照执行此文件.料、设备、结构配件;

23、推行质量过程控制，积极争创精品工程。5、 项目经理应强化安全管理，健全保证体系.环绕风险预控，严格规章制度和操作规程，杜绝事故发生；确保安全生产费用有效使用，落实安 全生产责任;发生事故不瞒报、不漏报、不迟报，并快速做出应急响应。6、 项目经理应致力环境保护，实践绿色施工。遵照国家和地方相关法律法规，采取有效措施，控制施工现场的分尘、废弃物、噪音、振动等 对环境的污染;做好节能、降耗、减排以及尽量利用可循环材料等工作， 提升项目实施水平。四、项目经理执业管理1、 项目经理应自行建立日常工作记录档案（施工日记）O2、 项目经理应接受和服从公司管理层的监督和管理，加强建设单位的沟通，处理日常工作。

24、3、 公司管理部门将建立项目经理考核档案，加强对项目经理的考核管理工作。4、 项目经理应严格按照公司制定的各项规章制度规定，接受公司管理层的监督，申报项目重大事项。5、 经考核和审计，对项目管理绩效显著的项目经理予以表彰和奖励.由于项目经理失职导致未完成合同目标或者给公司造成损失，则按公司 规定赋予相应处罚。6、 项目经理要不断增强自身职业修养，爱岗敬业、尽职尽责，增强使命感和成就感，以良好的职业道德品质和思想政治觉悟，全身心地投入到项 目的建设和管理中。7、 项目经理应树立创新意识，学习和实践工程项目管理的新工艺、新技术、新方法，不断提高自身管理水平.8、 公司将加强项目经理人材的选拔、教育

25、和培养,在完善的公司制度体系下重视项目经理队伍的规划和建设。五、项目组织机构的管理1、 项目经理应从分调动项目经理部人员的主观能动性，加强任务分解、注重职责落实，做好各项管理协调工作.2、 项目经理应建立明确的项目内外部审批流转制度 我企业规定的流程，设定项目管理过程中有关质量、进度、成本、安全、文明施工等各 项管理文件的流转程序和流转时间，确保项目经理处理文档的有效性和 高效性.3、 项目经理应建立工作例会制度，每周定期召开各项管理工作的协调会，会议明确主题，责任到人，切实解决问题，并及时把会议记要传回 公司总部留存。六、项目组织机构的文化建设1、 项目经理应注重不同职能、不同层次人员的组织

26、，加强协调，通力合作，统一团队目标、营造集体观念、融洽员工关系，确保工程项目顺 利完成。2、 项目经理应建立畅通的团队沟通与交流平台，有效利用会议、网络等管理信息平台。3、 项目经理应建立合理的考核制度，有效调动员工的工作积极性，并定期评估员工工作绩效和团队效率，加强责任感，保证项目组织整体运行 效率，为公司赢得更大的产值和声誉。4、 项目经理应制定相应的激励制度，并通过表彰和奖励提高团队工作积极性。七、项目组织机构人员要求1、 项目经理部岗位设置应根据承包工程的规模、技术复杂程度等因素确定人员配备，并与公司管理层沟通商定。2、 项目经理应具备较强的领导决策能力、组织协调能力、风险应变能力和管

27、理创新能力。八、项目组织机构制度建设1、 项目经理部管理制度应包括项目经理部组织管理制度和项目经理部人员工作纪律制度以及项目目标和工作计划等管理制度。2、 项目目标和工作计划等管理制度应包括项目目标和进度计划的制定、考核、评价以及调整等方面。九、项目经理责、权、利1、 项目经理由公司法定代表人任命，并根据公司授权的范围、期限和内容，履行管理职责，主持项目经理部工作并对项目实施全过程进行全 面管理。2、 项目经理不得同时担任两个或者两个以上在建项目的领导岗位工作。3、 项目经理作为全面管理工程的第一责任人，应保证绝大多数时间在项目现场，有事需向公司上级管理部门请假，并明确委托项目经理部其 他人员

28、代其履行项目经理职责。4、 项目经理应组织项目经理部人员，在项目管理实施规划的基础上细化方案，建立各种专业质量管理体系并组织实施，定期上报公司。5、 项目经理应对项目目标进行系统管理，对各种资源进行动态配置、优化管理.6、 项目经理应遵守有关法律法规，执行有关技术标准、规范和规程，遵守公司各项规章制度,维护公司的合法权益，保守公司的秘密。7、 项目经理应定期和不定期召开协调会议，正确处理和协调各相关专业关系，有效管理项目团队和资源，履行公司与建设单位签订的工程承 包合同中规定的各项义务，完成项目管理规定的各项工作。8、 项目经理应正确处理项B内外之间的各种利益关系，不得营私舞弊.9、 项目经理

29、应接受公司的监督与考核，配合公司进行项目检查、鉴定和奖罚等工作。10、 项目经理应采集工程资料，准备结算资料，参预工程竣工验收。11、 项目经理应接受审计，处理项目经理部解体的善后工作.12、 项目经理应充分利用生产指挥、人事调配、资金使用、技术决策、采购控制、合同管理等权力，有效开展项目管理工作，完成项目管理目标.13、 项目经理有权按照公司的规定享有岗位基本工资，当各项指标和整个工程项目都达到合同要求，有权享有应得的效益工资，公司会按照项目管 理目标的约定赋予兑现.14、 项目完成后，按规定经全面审计后，项目经理可获得相应的奖励或者接受相应的处罚，项目经理还将获得评优表彰、记功等精神奖励.

30、十、合同实施计划1、 在工程施工合同签订后，项目经理应配合公司就合同的履行作出具体的安排，制定合同实施计划。合同实施计划应包括以下内容：(1)合同实施的总体安排；(2)工程分包策划；(3)合同实施质量保证体系。2、 项目经理应配合公司进一步明确自我承担和需要委托分包项目内容；对于材料和设备的供应,应明确自行采购和建设单位采购部份。3、 项目经理应结合公司自身情况、项目特点以及建设单位需要，合理确定分包单位在分包合同的范围划定、风险的评估与分配等重要问题上作 出科学分析，保证项目的顺利完成，有效维护公司利益.4、 项目经理应保证合同的顺利实施，把合同实施工作责任分解落实到各 班组或者分包单位，使

31、其对合同实施工作表、施工图、设备图等内容有 详细了解。同时,，项目经理应明确各参预方的工程进度、质量、安全以 及相 关事件之间的搭接关系，各参预方的责任界限以及未完成合同的 相应处罚.公司将工期、质量、安全、成本、文明施工等目标与项目经 理部成员经济利益挂钩，以保证合同目标的实现，奖优罚劣。5、 项目经理应建立合同管理工作程序，包括图纸审验程序，工程变更程序,分包单位索赔程序，分包单位账单审查程序，材料、设备、隐蔽工程检 查验收程序等，以保证合同的顺利履行。十一、合同实施控制1、 在合同实施前，项目经理应对项目管理人员和各施工班组及分包单位负责人进行合同交底，把合同责任具体落实到责任人和合同实

32、施的具体工 作中。2、 项目经理在合同实施过程中应加强监督工作并在合同实施过程中做好跟踪工作,对浮现的偏离及时查找原因，采取技术措施、组织与管理措施、 经济措施和合同措施，确保合同总目标的实现，保证公司利益不受任何 侵害.十二、合同索赔1、 项目经理应重视合同的索赔管理工作，对非承包人原因造成的工期延长和成本增加，可通过合法途径和方式提出索赔要求建设单位(甲方) 并获得相应赔偿.2、 项目经理开展索赔工作包括以下内容：(1)预测和发现索赔事件；(2)提出索赔理由并采集索赔证据；(3)提出索赔意向和报告，并发回公司做出进一步决策.3、针对分包单位提出的索赔要求，项目经理应做好反索赔工作。十三、合

33、同终止1、 项目经理应负责合同终止结束工作，履行合同所有职责，向公司和甲方确认合同终止。2、 对非正常情况造成工程承包合同不能继续履行的合同，项目经理应负责完成合同提前终止后的收尾工作，确保企业和项目经理部利益不受损 害。3、 项目经理应协调公司管理部门做好合同管理的后续评价工作，总结合同管理的经验和教训，为后续项目合同管理提供依据.十四、采购管理普通规定1、 项目经理部在企业授权的额度下负责对零星材料、办公用品等的采购。2、 施工过程中，项目经理不得随意肢解工程，分解工程，变相超出公司的授权采购额度和擅自扩大采购范围，特殊情况下需要扩大采购范围、提 高采购额度时，必须得到公司职能部门的批准。

34、十五、采购管理工作1、 项目施工过程中，项目经理应根据项目总体需要制订详细的资源需求计划，报公司采购部门，如属于项目经理部自行采购的范围，项目经理可 直接向项目采购人员下达采购计划，并按公司规定实施采购。2、 项目经理应要求项i材料管理人员按早公司规定验收程序管理和控制验收过程,确保采购验收及时、真实、准确。十六、进度管理规定1、 项目经理部是项目进度控制的责任主体，为实现项目进度目标，公司应确保各职能部门及时提供相应的服务和支持；公司职能管理部门定期监 督、检查项目进度情况，并做好协调和调度工作，对项目综合评估后，给 予相应的处罚和奖励。2、 项目经理部应按下列程序进行进度管理。(1)制定进

35、度计划；(2)进度计划交底，落实责任到人；(3)实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时 对进度计划进行合理调整。(4)编制进度完成报告，报送公司职能管理部门审查和监督。十七、进度计划编制1、 项目经理进行项目进度管理须首先编制项目作业进度计划。项目进度计划宜采用图形进行编制，便于确定影响项目进度的关键路线。项目进度 计划应包括：(1)单项工程施工进度计划和分部份项工程施工进度计划；(2)年度施工计划、季度施工计划、月施工计划、周施工计划.2、 项目经理编制进度计划应按下列程序：(1)确定进度计划的目标、性质和任务；(2)进行工作分解；(3)采集编制依据；(4)确定工作的

36、起止时间及里程碑；(5)处理各工作之间的逻辑关系；(6)编制进度表；(7)编制进度说明书；(8)编制资源需要量及供应平衡表；(9)报公司批准。3、 项目经理编制的各类进度计划应包括下列内容：(1)编制说明；(2)进度计划表；(3)资源需要量及供应平衡表。4、 编制进度计划时应使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网格计划等方法；作业性进度计划必须采用网格计划方法或者横向计划方法。十八、进度计划实施1、 项目经理编制的作业性进度计划向执行者进行交底并落实。2、 项目经理还需制定实施进度计划方案，内容包括作业计划、实施计划的管理措施。其中管理措施包括技术措施、组织措施、合同措施和经济 措施.

37、3、 项目经理在实施进度计划的过程中应进行下列工作：(1)跟踪检查,采集实际进度数据；(2)将实际数据与计划进度进行对照；分析计划执行的情况；(4)对产生的进度变化，采取措施予以纠正或者调整计划；(5)检查措施的落实情况；(6)进度计划的变更必须与有关部门及时沟通；(7)对未按时保质保量完成计划的责任人赋予相应罚款。十九、进度计划控制1、 项目经理应严格按照施工进度计划，跟踪检查施工进度，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整.2、 项目经理每周至少召开一次整个施工现场的生产例会，每月底召开一次当月进度分析会，不定期召开现场进度协调会，并安排专人作好会议记 录，电子文本上传到

38、公司工程管理部门备案。3、 施工过程中，项目经理应及时对进度偏差进行管理，安排人员做好实际施工进度统计和检查工作，对各项工作的进度进行监控，及时发现进度偏 差；对进度偏差进行分析，找出原因，制定相应的纠偏措施和预防措施； 有效实施纠偏措施和预防措施；及时检查并验证项目进度是否达到规定要 求。4、 当工程需采取赶工措施压缩工期时，项目经理应进行技术经济分析，评估赶工措施对项目整体效益带来的影响，并采取相应的跟踪措施,分析评 估必须有书面记录，并上报公司。5、 当项目浮现进度迟延时，应及时评估其对项目总进度的影响，必要时应调整或者修改项目总进度计划。当修改后的项目总进度计划超过合同工 期 的要求时

39、，应及时报甲方确认，确认结果必须有书面记录,并上报公司。6、 项目经理应定期向公司提交项目进度报告,分析当前的进度状况和产生偏差的原因，以及采取的纠偏措施和预防措施，对未及时上报的项目经理， 公司将赋予处罚，并计入年底考核评分。二十、技术质量管理规定1、 质量管理应坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处理的循环方式进行系统运作。项目质量活动应包括质量策划、质量控制和质量改进。2、 公司将建立健全企业管理层和项目经理部两级质量管理机构，配备相应的资源,明确相关人员的质量管理职责与权限。3、 公司质量管理部门将对项目经理部的质量管理工作及时进行监督和检查, 发现问题及时要求整改，必要时进行处

40、罚或者更换项目经理。4、 项目经理部应按照项目质量计划有效实施项目质量管理，确保项目质量目标的实现。5、 项目经理应通过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素的全过程管理，实现全过程、施工工艺和服务的质量目标。6、 项目经理应按下列程序实施其质量管理工作：(1)质量计划制定；质量计划实施；(3)质量计划的检查；(4)工程质量的改进；(5)川东公司品牌形象的树立。二十一、质量计划实施和检查1、 项目经理应严格贯彻和执行国家和主管部门颁发的工程建设有关的质量 方针、政策、规范、规程和标准。履行合同条款。执行建设单位、监理、公 司关于工程质量管理的指令和措施，并监督检查贯彻执行情况。2、 项目经

41、理应建立健全项目质量保证体系与质量管理制度，配备必要的人力资源。3、 对有创优要求的项目，项目经理在编制质量计划时应注重加强质量创优 的策划工作。4、 项目经理应要求每周由项目总工程师组织召开质量例会，对项目质量情况进行检查、分析，对重大质量问题必须亲自处理，坚持“四不放过原则”。5、 项目经理应对影响质量的因素进行控制,影响质量的因素包括管理人员、施工作业人员、材料、机械设备、施工工艺、施工方法和作业环境.6、 项目经理应根据反馈的质量信息，分析不合格过程产生的原因，制定纠 偏措施和预控措施，实施质量改进，在施工过程中正确处理好施工质量与施 工进度的关系，合理安排施工，确保工程质量，对不合格

42、工程和质量事故负 直接领导责任。7、项目经理应布置并检查现场成品保护工作，对成品保护负责.掌握项目的质 量情况，严格执行公司的质量奖罚条例。8、 项目经理应对重大质量问题和质量事故负责，及时按规定程序上报有关部门，浮现质量问题和质量事故应妥善解决，给公司造成重大损失的，责任 由项目经理部相关责任人承担.9、 项目经理应参预工程竣工验收，在工程竣工验收前，应组织项目部对分包工程进行自查自验。二十二、项目质量改进1、 公司将对项目经理部进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核结果作为年底考核的依据，促进项目经理部的质量改进。2、 项目经理部应了解建设单位、监理及其他相关方对质量的意见，对质量管理

43、体系进行审核，确定改进目标，提出相应措施并检查落实。二十三、项目技术管理1、 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的采集、整理和归档工作，并建立技术资料台账.2、 项目经理应知道项目技术负责人员，履行下列职责：(1)主持项目的技术管理；(2)主持制定项目技术管理工作计划；(3)组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目施工方案并组织落实；(4)负责技术交底；(5)组织做好测量及复核工作；(6)指导工程质量检验和试验；(7)审定专业人员编制的技术措施计划并组织实施；(8)参加工程验收，准备验收资料；(9)组织各项技术资料的签证、采集、整理和归档；(10)组织技术学习，交流技术经验；(11)

44、按规定程序组织技术专家进行技术攻关,解决重大技术问题；(12)按规定程序处理质量问题和质量事故。3、 项目经理应将分包单位的技术管理纳入自身技术管理体系，对分包单 位施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验,分项工程预验收和隐 蔽工程验收，竣工验收等进行系统的过程控制，绝不可当甩手掌柜，一经 发现，公司将赋予重罚。二十四、安全管理规定1、 项目经理应负责项目职业健康和安全的全面管理工作，并遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理体系GB/T28000标准, 坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安 全管理体系。2、 项目经理应根据风险预防要求和项目的特点，制定

45、职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康及安全生产事故应急救援预案，完善应急准 备措施,发生事故，项目经理应按照国家有关规定,及时向公司、建设单位和 有关部门报告,在处理事故时，应防止二次伤害。在施工安排施工计划时， 应充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素。3、 项目经理进行项目安全管理应遵循下列程序：(1)识别并评价危(wei)险源及风险；(2)确定职业健康安全目标；(3)编制并实施项目安全技术措施；(4)安全技术措施计划实施结果验证；(5)持续改进相关措施和绩效。4、 施工现场应将生产区与生活、办公区分离，配备紧急处理医疗设施，使现场的生活设施符合卫生防疫要求，采取防暑、降温、保暖、

46、消毒、防毒 等措施。二十五、安全技术措施计划1、 项目经理应建立分级安全生产教育制度，包括对项目经理部、各专业分包单位、各劳务单位人员进行教育，并签定安全协议，未经教育的人员不得上 岗作业。2、 项目经理部应建立安全生产责任制，并把责任目标分解落实到个人。3、 项目经理应对相关人员及时做好安全技术交底工作。4、 项目经理应定期对项目进行安全管理检查,分析影响职业健康因素或者不安全行为与隐患存在的部位和危(wei)险程度，公司部定期对各项目进 行安全大检查，发现问题将赋予处罚。5、 安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，记录检测结果，及时纠正发现的违章指挥和作业行为。安全员应在每次检查结 束后及时提交安全检查报告给项目经理，项目经理及时发回公司存档.6、 项目经理应及时识别和评价其他现场，其他承包人或者分包单位的危(wei)险源,与其进行交流和商议，并制定控制措施，以降低对我施工人 员相关的风险.二十六、项目职业健康、安全隐患和事故处理1、 项目经理有责任及时发现安全中存在的隐患问题，并及时予以消除，对检查中发现的安全事故隐患，责令即将排除；重大安全事故隐患排除前或 者 者排除过程中无法保证安全的，责令从危(wei)险区域内撤出作业人 员或者暂时住手施工。2、 项目经理进行安全事故处理应坚持事故原因