《银行数字化转型个人心得.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行数字化转型个人心得.docx（22页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、数字化转型的最终表现形式是人机协同下的“数据+算法”，人机协同中“数 据+算法”比例越高，数字化程度越高。数字化银行是由人和机器组成的一套流水 线，机器由“数据+算法”组成。人定算法，机器形成决策，人机协同执行决策。 商业银行正在由基于主观经验的滞后离散经营管理转向基于数据智能的实时连续经 营管理，而“数据+算法”是实现数据智能的关键。数据基础再好，没有算法便无 法创造价值;只有算法，没有高品质数据也无法产生智能决策。数字化转型的检验标准是“多快好省准”。数字化转型的最终目的是创造价 值，如果数字化转型没能给客户带来好处，没能给商业银行带来质效提升，那么披 着“区块链”“大数据”等技术外衣的创
2、新都是伪创新。从客户来看，商业银行应 该秉承金融科技为民服务，为客户提供收益更多、流程更快、体验更好、费用更省 的产品和服务，在每个触点上，给予客户“多快好省”的极致服务体验。从银行来 看，应该秉承金融科技提质增效，利用数字化工具为员工赋能，在触达客户更多、 服务效率更快、资产质量更好、经营成本更省的“多快好省”基础上再加一个 “准”，即管理决策、营销决策和风险决策更准。数字化转型给商业银行带来的转变商业银行在深刻理解和认识数字化转型的基础上，要科学研判内涵外延、思维 模式、经营模式、销售模式、运营模式、风控模式等方面的新特征和新趋势，顺势 谋变，精准把握数字化发展新机遇。内涵外延：从传统认知
3、向数字化理念转变。随着信息化技术与金融服务融合的 不断深化，商业银行在客户、产品、渠道等方面的内涵外延不断拓展。在客户方 面，传统银行主要以账户或产品划分客户，视角相对单一，难以实施差异化管理策 略;而在数字化时代则是用户概念，可以对客户进行360度立体评价，实现差异化 全生命周期管理。在产品方面，与传统银行产品同质严重、客户体验重视不够相 比，数字化银行更加注重族群化和服务体验，并针对特定客群提供一揽子金融解决 方案。在渠道方面，掌银、微银行等线上渠道快速发展并成长为数字化时代的主渠 道，与线下物理网点协同配合、融合发展，这与传统模式下以物理网点为主渠道的 单线单点的管理模式形成鲜明对比。思
4、维模式：从人力思维向数据思维转变。随着算力的大幅上升，大数据分析应 用快速拓展，为认知世界提供了新视角，也为商业银行产品创新、营销获客、风险 管理和决策分析等提供了重要支撑。商业银行的传统思维边界被逐步打破，人海战 术、经验主义等人力思维难以为继，数据驱动发展、数据创造价值的数据思维将成 为主流。经营模式：从分散向集中转变。在数字化转型背景下，商业银行加速了业务流 程、规则、活动等内容的数字化表达，业务逻辑得以系统化解构与重塑，一定范围 和一定程度的统一数字化处理成为可能。数据的集中管理、服务的共享复用、系统 的互联互通，使得远程协同工作能力快速提升，在系统研发测试、数据分析应用、 线上经营管
5、理等方面实现集中。这种集中，更强调的是逻辑集中。物理上，人员是 否集中视各自情况而定。对大型传统商业银行而言，以逻辑集中在总行，物理集中 在分行，或物理相对分散为宜，这样可以吸收数字化转型带来的冗余人员。营销模式：从面对面营销向线上闭环营销转变。5G技术与VR/AR、AI数字人 等智能技术的融合应用，不断拓展商业银行线上营销的深度和广度，为获客活客留 客提供了新的赛道。商业银行的营销模式向实时的线上化交互和用户个性需求的智 能化感知发展，全渠道、多策略闭环管理的智慧营销体系将会加快建立。传统人力 消耗较大的厅堂营销和上门获客方式逐步被智能手机、轻量化金融终端以及开放场 景的线上触点所取代。运营
6、模式：从人工服务向智能服务转变。随着OCR、RPA、NLP等技术智能处理 水平的快速提升，商业银行传统经营管理中标准化程度高、人力耗时多的大量工作 被智能外呼、智能客服、智能催收、云质检所取代，业务运营的集约化与自动化程度显著增强。在这个过程中，长尾客户覆盖率大幅增加，服务标准更加规范，运营 成本更加低廉。风控模式：从人为辨识向智能控制转变。海量数据的沉淀与风控算法的发展推 动了智能风控在商业银行的进一步应用，商业银行应对欺诈风险、黑产攻击的能力 以及风险洞察与智能决策的水平不断提升。在传统面谈面访、专家经验等人为辨识 的基础上，增加生物识别、规则模型、交叉验证、态势感知等控制手段，为商业银
7、行风控实践提供了有益补充，促使风控体系向智能化发展。商业银行数字化转型的着力点和关键点为了能在数字化转型这场系统性、深刻性革命中抓住本质，制定正确的战略目 标和实施路径，商业银行应该牢牢把握调整生产关系去适应新的生产力这一根本原 则，从组织架构、财务核算、数据应用、科技能力、文化再造等多方面统筹考虑、 全面布局。调整组织架构与人员结构。国内商业银行传统组织架构下，前中后台各部门之 间协同效率不高，难以形成数字化转型合力。商业银行可以借鉴“中台”共享复用 的思想，根据反康威定律，通过系统中心对业务中心进行整合，建立与用户中心、 客户中心、产品中心、营销中心、风控中心、运营中心等相匹配的组织架构，
8、以快 速支撑产品、营销、风控、场景等前台活动，提高响应效率与能力。需强调的是， 那些希望用通过研发新系统来弥补不合理组织架构缺陷的想法是不切实际的。同 时，商业银行应不断优化线上线下人员结构，提高产品经理、数据分析师、IT人 员占比，增强银行从业者数据思维和分析应用能力。可以断定，未来银行从业人员 如果没有数据思维能力，就像30年前进银行不会算盘、20年前进银行不懂计算 机，将被历史淘汰。实现财务核算的精准化。在数字化转型过程中，要从价值创造、绩效管理出 发，在客户、产品、渠道、机构、客户经理、营销活动等各个维度强化财务精准核 算的能力，为算法确定“标尺”和“准星”，使得各类模型产生的决策，不
9、仅可以 为客户提供最佳匹配的产品和服务，还可以满足银行经营管理的成本收益要求。同 时，商业银行还应将财务精准核算能力嵌入数字化转型的战略规划、执行、控制和 评价等各环节，形成以财务为中心的管理闭环，充分发挥考核“指挥棒”作用。优化运营流程与制度规则。新技术为传统业务流程提供了新的业务模式，对前 台营销直至后台运营带来了全方位的影响。为筑牢数字化转型基础，巩固数字化转 型成果，相应的运营流程、制度规则必须同步调整。目前，部分传统银行的制度规 则已成为阻碍数字化转型的拦路石，亟待优化。例如，在贷款通则里，存单、质 押、贷款必须早于到期日前一天，这明显是算盘时代的做法，在计算机网络时代， 只要逻辑上
10、有前后即可，无需再区分一秒还是一天。加强数据资产的管理和应用。20xx年4月发布的中共中央、国务院关于构 建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见中，已将数据作为新型生产要素。 当前商业银行拥有大量数据，但是在完整性、准确性、及时性方面存在很大的改善 空间，甚至直接影响了数据的使用。如何实现数据资产的管理和应用、让数据真正 创造价值是其面临的重要课题。在举措方面，一是明确所有者及其职责，建立健全 数据采集、管理、应用的制度和流程，尤其要加强数据归户管理、用户和员工的行 为数据采集、外部数据引入等;二是培养数据思维，尤其要提升业务人员善于运用 数据设计产品、营销运营、决策管理的能力，提升对数据的
11、敏感性;三是提升数据 便捷服务能力，提供产品化、工具化、平台化的数据服务，实现数据应用的“托拉 拽”，增加业务人员使用积极性；四是建立企业级数据标准体系，破解“数据孤 岛”难题，将数据汇总到数据中台，统一对外提供服务;五是持续强化基础设施建 设，加强大数据平台、数据集市、数据中台等基础设施的建设。提升科技的支撑能力。吉姆海史密斯等在其20xx年著作的价值驱动的数 字化转型中中指出：“在这个充斥着数字化颠覆和不断变化的世界中，必须敏捷 起来才能蓬勃发展。”商业银行推动数字化转型，首先要建立和强化敏捷开发、快 速交付的能力，在保证质量的前提下围绕“快”做工作。一方面，要研究构建高效 能的DevOp
12、s工具链与CI/CD流水线，建立模块化、组件化、参数化的研发架构， 以及全行标准化、协同统一的技术管理体系。另一方面，要不断强化产品经理的技 术、数据思维能力，准确切分需求，加快迭代交付。推进“业、技、数”融合的工 作模式创新，优化激励机制设计，让团队的共同目标成为每一位成员的目标。培育数字化的创新文化。当下，商业银行亟须打破惯性思维，培育与数字化转 型相适应的创新文化，尤其要营造鼓励创新、敢于领先、包容失败的文化氛围。在 向先进学习过程中，要更强调对标行业而非同业，但也要知道，所有的最佳实践都 是事后总结出来的，使用“拿来主义”时一定要结合自身情况因地制宜做二次创 新。当今外部环境加速变化，
13、其方向难以精准预测，转型的设计者和操作者也无法 做到永远正确，必须给予容错空间和试错成本，才能保护各方面的创新积极性。生产力的发展是不以人的意志为转移的，历史潮流总是浩浩荡荡不断向前推 进。在“数字中国” “网络强国”建设的大背景下，商业银行必须主动调整生产关 系去适应生产力的发展，充分认识数字化转型这场革命的系统性、深刻性，在战略 上布好局，在关键处落好子，切实做到数字化转型“为民服务” “提质增效”。银行数字化转型个人心得篇五传统银行走数字化的道路，搞数字化转型，是近期的一个热点。大家对其重要 性和必要性都谈得很多，我就不多讲了。我想以自己的切身体会，重点讲讲对于传 统中小银行，尤其是边远
14、地区的小型银行，在搞数字化转型的过程中，要厘清哪些 观点？要注意哪些事项？体会一数字化不是线上化第一个体会，银行要做好业务线上化就必须要实现业务数字化，但是业务数字 化则不是非要业务线上化，这是两件事情。在以前尚未有互联网的时期，国外一些领先的商业银行则较早就有了一定程度 的数字化，至少要比国内同业早十多年吧。当然那个时候你可以说只是在用小数据 而不是在用大数据，但不管怎么说是在做数字化的应用。为啥？西方社会劳动力成本多年来一直是一个驱动因素，长期重视精细化管理 也是一个驱动因素。所以对他们来说，当时的数字化推进首先是从提高运营效率和 提升服务标准化的角度出发。在国内先期劳动力并不缺，银行曾经
15、的黄金十年日子过得不错，所以对大多数 中小银行来说都不怎么考虑可持续发展，至于提高运营效率和提升服务标准化的需 求，在基本实施了业务的电子化和信息化后就满足了，并不去重视数字化智能化的 建设甚至于不重视数据基础的建设。这些年是因为互联网的兴起，带动了人们的线上习惯，而一旦要提供线上服务 就不可能依靠纯人工流程，于是才倒逼着银行也开始重视业务的数字化和流程化。 但在此之后，大多数传统小银行，依然也只是围绕着有线上需求的业务才在进行数 字化的实践。那么为啥要强调数字化和线上化是两件事情呢？因为今天国内的数字化尝试的 确是由互联网运动带起来的，所以很容易让银行从业者误解为，我要搞数字化我就 必须全面
16、开展线上业务；我如果今天的主营业务还是纯线下的，尤其是自营的线上 业务开展得不好，我就没有进一步做好数字化的动力和意义。这个理解是错误的。 其实今天大多数银行的数字化转型都是先从线上业务开始尝试，还不仅仅是因为由 互联网的进步所普遍产生的客户线上需求，同时也是因为今天银行的线上业务模式 基本上还是相对简单并由此带来容易在数字化中低成本实现。而线下业务或线上线下结合业务的相对低频率和相对复杂性，则将带来数字化 实现的相对高成本。进一步在今天监管层对于银行线上业务的管控要求越来越严也 越来越细的情况下，尤其是对于线上业务的属地化要求，必将导致大多数传统的地 方小银行，不得不摆脱以全国性互金平台的流
17、量导入为主的模式，而最终转变为以 当地场景为主的模式来满足客户的线上服务需求。同时一，通过了一段时间的以探索和实践为目的的数字化创新，大多数小银行也 需要考虑持续有效的大范围提高运营效率和提升服务标准化。在这种情况下，更为 广泛地落实银行业务全面数字化则是一种必然的趋势。体会二不能跳跃式发展第二个体会，银行的数字化转型，一定要根据自身的情况，实事求是，循序渐 进。我们今天整个银行业的数字化转型热潮，也是伴随着历史发展的循序渐进，走 到了水到渠成、瓜熟蒂落这一步。我们后续数字化的进一步发展，也要尊重其自身 的发展规律。尤其是小型银行，不能好高鹫远，不能被忽悠从而过分强调跳跃式迈进，还是 要一步步
18、踏实地走。可以强调快马加鞭强调小步快跑，但不要过分强调弯道超车。 小银行今天的困境，集技术、资金、市场、人才、观念和体系等等各个方面，只能 是通过稳健的方式逐步进行改造和推进。我们暂不去讲与数字化转型相关的管理框 架和文化理念等等战略层面的问题，单就今天与数字化转型相关的一系列热门智能 系统平台的落地来讲，要充分认识到只有在银行自己已经做好了最基本的电子化、 信息化和流程化的基础上，才有足够的空间让这些新的技术与系统发挥出作用，否 则就必须是该补课的要先补课。所谓数字化本质上就是要将原有人工操作的业务流程按照系统可以识别的流程 来实现。对于增量业务，一下子上来一套全新的业务模式并依靠全新的整套
19、业务系 统来落地也许还行，但对于存量业务则推进业务运营数字化是必须要与夯实业务运 营流程化管理一起做好，是必须要与众多的现有系统完善吻合对接一起做好，也是 必须要符合现有的数据积累与管理的条件。很多小银行目前阶段的业务数字化，只能是达到准自动化的程度，不可能全面 依赖数据和系统，此时还是需要有人工的参与。既然回避不了人工操作与系统自动 化的交互，则在推进数字化项目落地的过程中，对原有的业务流程重新做好梳理则 是一个必要条件。这项工作是很花气力的。数字化智能化其基础是靠有效数据来支撑，而不仅仅 是一套完美的系统和模型。如果自有的数据维度和力度都不够强大，如果所对接的 数据针对数字化所应用的业务场
20、景稳定性、耦合性、覆盖性都不好，那么引入一套 时髦的系统和模型则经常会无法起到作用。要尊重客观规律顺着发展的自然途径 走。为啥强调不能跳跃？这个就像一个人要走完从小学到中学再到大学的历程是类 似的。极其聪明和努力的人，可以将这个历程走得比较快，多次跳级进步。但可以 设想一下，对于绝大多数学生来说，哪怕他在小学的学习中非常优秀，如果让其在 小学毕业后跳过整个中学阶段的学习马上进入大学阶段的学习可行吗？这个基本认识最重要的是表现在，在什么阶段决定上什么项目，不要被忽悠。体会三管理好自己的数据第三个体会：落地一个数字化项目，不仅需要像以往一样重视系统本身的实 施，更要重视数据的落地及后续业务过程中对
21、数据的存储管理。在数字化应用中， 一个智能系统在另外一家银行落地效果好，不等于来了自己银行就效果好。即便是 在实施的时候你已经有了有效数据资源，如果你后续无法获取相应的数据规模或数 据迭代，很可能这个项目最终效果依旧不如意。许多数字化项目可能导致落地效果不好的问题，恰恰不是传统中所认识的属于 系统层面存在功能缺陷或落地实施过程中存在不准确对接等，而是银行自己所对接 数据的持续性规模和质量保障。在传统系统实施前，银行与开发商讨论的重点一般都是在系统功能方面，但对 于数字化应用系统的实施，则一定要加强对于数据接口的文档、数据字段的取值范 围、数据库与数据表的合理设计这些方面的深入讨论，并要结合业务
22、的场景与流 程，充分挑战数据字段在取值方面未来存在的各种可能性。即使是一个好的数字化应用系统在自己银行算是落地成功了，后续的工作还是 要在数据管理方面重视起来。一定要将设置完善的数据管理框架和培训精心的数据 管理人员，与实施新的数字化应用系统平台同步推进。数据治理是一个永恒的命 题，但不要老是在重复进行一边是对老数据的治理一边是对新数据的不善管理与分 类。尤其是对所获取的数据进行充分合理的归类和标签，这是对当前业务数据在今 后继续能够发展作用而不至于成为一堆废物的必要保障。对于技术人员，通常只习惯于考虑所获得的数据在今天的应用中需要什么标 签，而不擅长考虑留驻的数据以后会有的可能应用。而有些标
23、签如果今天不打上的 话，那过了此时则再也无法获取了。所以在设计的时候，要特别重视那些当今可以 确定的但事后无法回溯的信息标签，并尽可能留下相关信息。人们常常说银行其实不缺客户数据与业务数据，但实事求是讲银行虽然有很多 历史积累的数据，但真的缺乏足够的能有效拓展应用的数据，因为在历史上我们对 于数据的有效积累和管理做的不好。在后续的数字化转型的推进中，要让大家认识 到养成在日常工作中把数据管理好的习惯的重要性，这个真不需要投入什么钱，但 是很重要。银行在与合作方的合作过程中，也要充分从后续业务的持续、合规的需求、客 户投诉的处置、甚至于行内数字化人才的训练等角度，在合作双方未有实质性损害 的基础
24、上，充分获取未来可能双方相互有用的数据予以沉淀，哪怕在今日业务合作 中暂时看不到即时作用。总之银行搞数字化，发展到后期，系统可以买，人才可以招，但是你银行自己 的历史数据如果没有存储好整理好的话甚至于有关键信息缺失的话，你就一筹莫展 了。银行数字化转型个人心得篇六随着我国数字经济科技的影响向金融研究领域渗透，零售企业银行的服务渠道 和服务载体正在不断发生深刻调整，数字化营销可以成为中国商业银行促进零售银 行业务能力发展的重要抓手，数字化转型成为零售银行未来市场发展的重要作用方 向。必然性的零售银行数字化改造，是银行渠道，并支持数字迁移，“卖方市 场”，以应对行业，跨界竞争的“买方市场”的必然要
25、求服务和快速变化的商业银 行。商业发展银行要积极进行把握数字经济科技企业带来的机遇，以更便捷接触客 户、更高效管理服务公司客户为切入点，推进我国零售市场业务的全面数字化转 型，打造一流数字化银行，全面拥抱数字化零售金融作为新时代。为此，要以 APP、API、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代。一、何为数字化转型当下，数字化已悄然代替了信息化，到20xx年，全球前1000强企业中的 83%、中国前1000强企业中的90%都把数字化转型作为企业的战略核心，对于传统有银行通过直播、短视频进行营销；煤矿的数字化、智能化；金融仓储的智能管理 等等，这些都需要金融机构去适应、构建新的能力。在这
26、个自我重塑，加速升级的过程中，三个方面非常重要：首先是敏捷，敏捷将成为金融机构最关键的能力。金融机构如何通过数字化转 型，实现技术、业务、组织的敏捷，如何更快地感知变化、应对变化。第二是风控理念与模式的改变。在万物智联、实时交互的时代，基于数据的实 时智能风控将决定未来的方向。第三是超级生态模式，它将牵引金融的发展。随着分布式协作的普及，新的场 景层出不穷，没有任何一家金融机构能够独自应对所有的场景，必须持续的开放合 作，共建开放融合的跨界生态。如果是实现自身重塑，加速升级，那么“银行数字化”是无法回避的话题。（二）银行数字化转型该重视的几点1:消除对数字化转型的误解数字化转型的费用是很高的，
27、对科技和人力的投入很大。数字化也不等于IT规划，也不等于外部咨询，并不是找一家咨询公司外包就 可以解决的问题。对于银行业来说，数字化转型也不等于零售转型，也不能异化为消费贷、联合 贷、助力贷。评价一家银行是不是在认真做数字化转型，要从是否资源分配、调整组织结构 多方面多维度考量。企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生 存题。什么是数字化转型？数字化是将模拟形式转化为数字形式的过程。数字化 转型是指企业改变现有的商业模式，运用数字化技术和能力，推动商业模式创新和 生态系统重构。其目的是实现业务转型，创新成长。数字化转型是技术与商业模 式的深度融合。数字化转型的最
28、终结果是商业模式的转型。因此，数字化改造必须 是业务的转型。结合数字化技术企业文化特征和传统中国企业发展转型过程，发现数字化企业 需要具备服务移动化与线上化、注重客户体验、数据驱动、开放生态、科技创新等 特性，通过数字化教学手段不断改革创新、不断推出新的金融市场服务以及产品。二、为何要数字化转型随着我国整体经济增速的下滑，经济转型升级已成为新的常态，银行业正面临 着经济衰退，金融脱媒，竞争加剧等挑战，带来了市场环境的变化。而同时，数字 化信号系统已经发展逐渐进行深入到社会的每个角落，正在影响着企业用户的心智 和行为，用户信息消费市场行为和业务形态工作不断变迁，正倒逼着传统商业银行 向数字化银行
29、转型。数字时代的面孔，中央高度重视解决民营经济融资难融资的问题，要求银行业 金融机构应以数字化手段为基础，以金融技术，使符合发展短民营和小型企业融 资，小，频，急特点的商业模式和产品，切实提高对实体经济金融服务的能力和效 率。金融市场监管管理部门进行发布了鼓励数字中国银行的优惠政策和法规，推动 助力金融业数字化转型。因此，全球数字化时代已经到来，金融服务，开启了大门到数字革命中，嵌入 的金融服务日常用户，将逐步使商业银行和其他金融机构自己是“隐形”。面对不同行业市场竞争发展格局的改变，服务需求方和供给方行为管理模式的转变，商业 银行的数字化转型研究已经迫在眉睫。三、如何数字化转型实施例使用为导
30、向，一个演示。城商行普遍缺乏数字化改造的经验，缺乏人才 储备，技术准备不到位，所以要采用对业务作为试验场的部分政策“试错”，并逐 渐找准方向，培训团队，并形成示范效应，更多的参考后来的经验和使用情况。重点发展突破，有序进行推进。转型中全面出击往往可以收效欠佳。互联网商 业模式往往与当地的客户痛点力入手，创造产品的网上爆款，快“粉圆”，然后逐 步提高。商业发展银行进行数字化转型也要有所侧重地选择突破点，可以从面客层 着手，如优势企业产品、用户使用体验、生态圈，也可以从科技技术创新、组织管 理架构等方面找到突破，再带动学生整体结构转型。肩并肩处理，实现速度盈余。开始一个项目着重解决从无到有问题数据
31、的应用 程序，可容纳并不完美，但在最终的目标，通过需求侧管理，快速迭代，不断修正 的数据模型，系统，完善的产品和服务方面。可以选一部分企业客户管理作为一个 种子客户消费群体，抓住最初的黄金期，形成具有良好的客户信息互动，让客户有 参与感、进步感和惊喜感，形成网络口碑式传播效应。长时间进行攻击，养成习惯。数字化转型的真正难点是改变传统的决策模 式，使全员意识到数据决策更有效，树立数据思维，在全行范围内建立工程化，完 整的数据操作闭环，制定可执行方案，最终促进业务发展。从传统商业银行到数字 银行，不是一朝一夕的事情，要坚持不懈，在创造条件的同时促进转型。四、深化零售银行数字化转型的思路和对策建议零
32、售银行和金融数字技术有着天然的契合性。商业发展银行要积极进行把握数 字经济金融企业科技创新和技术应用可以带来的机遇，以更便捷接触客户、更高效 管理服务公司客户为切入点，推进零售业务的全面数字化转型，打造一流数字化银 行，拥抱数字化零售金融作为新时代。以APP、API、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代。1 .以APP为抓手打造闭环生态圈手机银行APP平台和载体，着力打造商业银行和金融服务的统一入口，整合各 个平台型商业银行的内部网上银行，电话银行，微信银行的金融服务应用程序，购 物平台，拓展财富管理，转账，贷款，账户管理，现金及其他预约接入零售金融的 场景，创建一个闭环端的移动金融
33、服务生态系统，同时加强商业银行的金融服务的 基础上，积极拓展商业银行的内涵和外延零售金融服务。以信用卡APP为平台和载体，基于网络支付和消费信贷管理服务，不断向外 部社会生活实际场景进行延伸，整合商业投资银行公司内部的网上商城、生活缴费 等各类型非金融应用，持续深入推进中国餐饮、出行、购物、娱乐等在内的强需 求、高频率生活环境场景设计建设，打造以信用卡APP为载体的闭环生活提供服务 生态圈，积极为数字经济金融信息科技研究背景下零售银行的创新能力发展和转型 探路。通过两个APP的差异化的移动银行业务和信用卡业务，优势互补，全面布 局，提升零售银行业务，零售银行业务的用户体验生态系统，以增强企业的
34、竞争优 势，提升零售银行转型。2 .以API为抓手打造开放生态圈突破不同零售商业银行进行产品在银行企业内部控制不同教育部门分隔管理的 藩篱，按照全行统一国家标准在后台IT层面推动中国零售银行金融产品的一体 化、标准化改造，持续打造并着力提升零售银行服务产品的API。接入能力，并通过API实现了 “走出去”，将零售银行产品和服务的全面，垂 直整合到衣，食，住，用，各类线路，社交，娱乐，投资，金融，保险，和工作等 场景，拥有各类零售银行业务现场，现场外平台上的流量转化为创新和零售银行业 务发展的比较优势进行了全面的无缝集成，基于开放的云生态系统的形成API的。3 .以新型生态圈建设为必要补充在着力
35、打造APP闭环生态圈和API开放生态圈的同时，拓展中国智能腕表、智 能手环、智能眼镜等在内的各种可穿戴技术设备在金融服务领域的应用，充分利用 发挥微信公众号、微信小程序、支付宝进行生活号等平台在金融研究领域的应用企 业价值，大力建设发展以及基于我国科技不断创新及应用而形成的智能控制家居、 智能作为汽车、旅游城市等新型生态圈平台。通过不断的训练，新的生态系统的发 展，创新，拓展增强银行收购（CPA）的基础上，服务渠道，生活宽裕和棒客运运 力的有益补充APP封闭的生态系统和API开放的生态系统，并探讨未来可能的路径 颠覆性金融创新。五、总结科技与业务进行融合赋能数字化转型。一是确立中国科技以业务创
36、新驱动为核 心的理念，在全行范围内可以建立“科技服务于企业业务能力发展”的意识和文 化，是实现信息科技与业务数据融合的根本驱动力。二是要匹配技术规划和业务规 划，制定技术规划和业务规划阶段的比赛从一开始的共同基调。三是科技部门自身 要培养集业务管理与技术发展实践于一体的复合人才，能够与企业社会各个国家 层面人员可以进行有效沟通；同时，科技工作人员参与到业务决策中，对业务发展 中如何借助信息技术教学手段提出提高自己的建议。四，科学技术工作的透明度， 避免互相埋怨，促进科学技术部门和业务单位达成共识。五是运用信息管理工具， 以提高企业工作效率。未来，数字银行将逐步形成差异化、快速创新、细分市场的业
37、务模式。只有 结合自身银行特色，把握转型方向和战略，选择合适的数字化转型路径，快速实践 获得“银行数字化力量”，才能成为未来的赢家。2：数字化转型要有强而有力的“一把手”银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得 说，“责任都在主席台”。银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换 帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并 相信他们的专业性。还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但 是有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。再就是文化的问题。例如员工看到一些问题敢不敢讲出来？这一
38、点非常关键。 此外，不要相信弯道超车。不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过 去，这是不现实的，必然会吃亏。根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部 门。但部门壁垒足够低吗？恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。这 个时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着 “协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到 位，不要干违反人性的事。第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业 务是攻山头，要尖刀连突进，组织上要小
39、团队，允许它跑起来；什么业务是基本 面，要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。3：技术人员要懂业务，业务人员要懂技术无论是业务人员还是技术人员，保持专业性是一个重要的关键。在这个基础 上，双方都应该对“业务”和“技术”有深入的了解。现在很多银行机构都在谈敏捷，敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的 决策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。一个什么都说了不算的 人，一个啥事都要层层汇报请示的人，难以敏捷。无论权力最后下放到业务人员还是技术人员，最后执行的时候都要求双方对 “业务”和“技术”均有一定的了解，才可以做好数字化转型。4：重视银行数据安全相比于其他企业，银行一方面积累了金
40、融生态中几乎所有环节的数据，是其重 要的数据资产与竞争优势。另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等方面受到严格 限制，数据安全十分重要。在数据监管与数据应用之间如何实现平衡，是决策者需要面临的难题，建议的 原则是绝不能触碰监管的底线，而是加强对管理意见及规定的深入理解，在满足监 管要求的前提下开展数据的分类分级管理。未来，银行间的数字化转型将会越来越激烈。如何在时代数字化的浪潮逐步利 用科技的力量实现对业务的赋能，是所有银行都迫切面对的问题。银行数字化转型个人心得篇二最近一直在读银行数字转型这本书，该书忠实地记录了银行近40年的信 息化历程，每翻看一页，总会涌起许多感慨。看完
41、这本书，我才第一次以技术的角 度重新认识了银行业的发展。以前我觉得，银行嘛，不就是一天到晚和钱打交道。确实也是这样，但其实又 没这么简单。银行的传统核心业务共三项，前面的存钱取钱，再加上读书时家里人 寄的汇款，和买房时向银行借的贷款，概括来说就是“存贷汇”。可是，银行需要 借助什么手段才能向客户提供安全稳健的“存贷汇”服务呢？要知道，我们熟悉的 “四大行”，不是哈利波特里面的古灵阁，里面没有会使用魔法的精灵，可供 银行选择的也不是什么黑科技，只有麻瓜最熟悉的技术。就拿转账汇款这个看起来 简单得不能再简单的服务来说吧，银行数字转型里介绍，“汇”是银行体系作 为金融基础设施而言最重要的作用，也是进
42、入信息时代以前最难实现的部分，解决 这个问题的关键是在银行之间建立高效的清算体系，在银行实现基于计算机网络化 之前，这个过程可都是由人工完成的，当年跨行、异地汇款使用的工具，依靠的居 然是古董级的挂号信和电报。这就导致了一个有趣的现象。在我们的印象中，银行是非常保守的，只有长期 使用且已经非常成熟的技术，银行才可能采用，轻易是不敢尝鲜的。但在信息化这 块，银行却是出人意料的先行者。哪怕到现在，在不少人的认知里，“数字化”仍 然只是一个新潮的词汇，主要作用是写进产品介绍里，显得更有科技感。但对于银 行来说，数字化却是一个能够实实在在提高生产力的解决方案。在这40年间，银行的数字化发展也经历了许多
43、风风雨雨。因为业务要求，银 行在数字化上走在了前面，同样因为业务要求，银行在移动技术上落后了一点。至 于技术架构上那些分散式开发、竖井式开发等教科书上的坑，银行更是一个没落全 踩了一遍。而现在数字化浪潮席卷而来，网络金融风头无量，很多人都在竭力叫卖 数字化的种种好处，而对任何技术都必然存在的成本和局限选择了视而不见。银 行数字转型这本专门介绍数字化转型的书，却专设一章对此进行了探讨，这种理 性客观的态度正是新技术能够顺利推广所不可或缺的，能够给社会真正带来实惠。银行数字转型认为在数字化中，银行要想重新站在金融浪潮之巅，那么人 工智能是银行新技术应用的“当家花旦”，工行、建行和平安等银行发布的科
44、技战 略中，都把人工智能放在了主角的位置。那人工智能在银行中都能干些什么呢？最 直接的当属用于客户身份验证的人脸识别技术，可用于智能营销的用户画像技术， OCR、ASR、NLP等技术改变了传统的业务运营模式，带来了新的可能。在新冠疫 情的影响下，各大银行相继推出了多种线上服务，方便广大用户足不出户办理业 务。其中，主要有转账业务、理财业务、小微贷款业务等等。这些线上金融服务依 托大数据、人工智能等技术手段，转化为场景、智能、开放、创新的数字化线上银 行，解决了用户的金融需求。“金融科技”与“智慧银行”成为焦点热词，这让银 行的经营方式不再停留于实体网点与单据交接，开始依托技术走向创新发展。所以
45、作为银行，就要加大力度，推广人工智能技术、人脸识别技术、语音识别 技术为智能自助终端设备提供便捷的交流方式，方便了客户使用。大数据技术为客 户提供了千人千面的服务方案，不断提升客户的体验。发展网络金融科技业务，通 过银行app及各种信息渠道开展各项业务，逐步去中介化、渠道去物理化、移动支 付去PC化，需要对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进 行重新审视和思考。总行提出的“48字”工作思路中，“科技驱动、价值创造”很好地诠释了银 行未来科技引领发展的趋势与潮流。银行数字转型说“银行终将改变，我很 赞同，也深信不疑。人工智能作为一种后劲十足的能源，所释放的强劲动能一定能 够驱动
46、银行开拓更广阔的空间。银行数字化转型个人心得篇三无论怎么定义企业的数字化，企业数字化的内核归根结底还是业务的数字化， 但是业务的数字化又不可能只通过聚焦业务本身来实现，还需要诉诸企业整体的系 统性转化。所以我们可以有两个结论，一是要研究企业的数字化转型必须要深入到具体的 行业场景，那种不讲行业，不涉及业务，宽泛地空谈企业数字化转型只能是貌似说 了很多，但是相当于什么都没说，因为一切都是泛泛而谈，没有任何作用。二是要研究企业的数字化转型必须要讲究系统性，整体性，那种基于企业客户 营销、产品设计等某些局部问题开讲数字化的观点貌似言之成理，实际上是恰恰忘 记了企业数字化转型的实质，误以为企业整体不动
47、，个别局部可以单独完成数字 化。那么问题来了，既然企业数字化的正确姿势是既要切入业务，又要整体布局， 那么具体该怎么搞？有没有一本这样的书供大家参考？答案是，这本书很可能就是 一个不错的选择。本书以银行业为切入点，提出了一个完全符合上述要求的企业数 字化转型思路，很有创见，具体价值点如下：第一、提出了一个不俗的数字化转型概念到底什么是数字化转型？在当下数字化转型定义多如牛毛的背景下，想明白这 个问题是企业数字化转型的第一步，而且是至关重要的一步，一旦定义错了，就意 味着方向错了。所以作者在回顾银行业发展历程和综合分析业内大型玩家数字化理 念的基础上，提出了自己对于数字化的定义：“通过各类手段，
48、将人类行为最大限 度地向虚拟空间转移，并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动。”这个定义比 较抽象，换成大白话：数字化就是把原来线下干的活，尽量转到线上去干。这个定 义相对于其他说法，最大特点是具有更加强大的涵盖能力，能够把各种数字化领域 里已经出现的、已经想到但还没有出现的、尚未想到的创新创举基本上一网打尽 了，为数字化具体举措留下了巨大的想象空间。第二、指出了一个企业数字化转型的整体构建思路企业数字化转型是企业的一个整体行为，是一项战略工程，一项系统工程，所 以就需要抓好顶层设计，整体规划，统筹布局。那么问题来了，具体路径和办法是 什么？作者的答案是企业架构。企业应该发挥企业架构的桥梁作用
49、，通过业务架构 完成转型战略的分解和结构化设计，IT架构又通过业务架构实现对战略的支撑和 落地。作者指出了方向，也给出了一套在银行业如何借助企业架构这个工具落地数 字化转型的建议。一方面，无论读者身处哪个行业，都能从作者的思路中获得启发，另一方面企 业架构的日子本来就不好过，在数字化转型中又把它参合进来，有可能进一步增加 这项工作的复杂性，但是不管怎么样，作者通过自己的思考和努力把企业数字化转 型需要系统性考虑这个问题抛了出来，所以即使他的思路未来被证伪，但是这本书 的价值将难以被否定。银行数字化转型个人心得篇四新一代信息技术加速发展，引发了全社会思维方式、经营管理模式、市场发展 格局的深刻变革。国家持续加大5G、云计算、超算中心等新型