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1、中国化工集团公司中国化工集团公司ERP蓝图设计相关内容蓝图设计相关内容20072007年年1010月月 ERP蓝图设计相关内容蓝图设计相关内容 中国化工集团信息化规划中国化工集团信息化规划1.1 ERP蓝图设计概念1.2 ERP蓝图设计重要性1.3 集团信息化战略需求1.4 国际与国内化工行业对比1.5 标准化流程设计的收益1.6 高层指示四四 采购蓝图设计相关内容采购蓝图设计相关内容 三三 财务蓝图设计相关内容财务蓝图设计相关内容 五五 销售与市场蓝图设计相关内容销售与市场蓝图设计相关内容一一 ERPERP蓝图设计概述蓝图设计概述二二 研讨会相关内容介绍研讨会相关内容介绍1.1 ERP1.1
2、 ERP蓝图设计的概念蓝图设计的概念ERP业务蓝图设计就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。1.2 ERP1.2 ERP蓝图设计的重要性蓝图设计的重要性ERP蓝图设计蓝图设计流程标准化、统一化流程标准化、统一化集约集约共享共享跨国家跨国家跨地域跨地域并购并购扩张扩张国际领先的公司在区域和全球层面上实施标准化商业模型1.3 1.3 集团信息化战略需求集团信息化战略需求根据集团公司发展战略，以利用国际先进的信息化成果为切入点，引进国际先进的管理理念
3、和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过建立统一、集成的信息化平台，减少管理层次，提高管理效率，促进资源整合，发挥集团经营的集约优势，提高综合竞争能力。走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。集团战略集团战略信息化战略信息化战略进入世界进入世界500500强强 国际化经营国际化经营 海外上市海外上市 收入利润增长收入利润增长实现手段实现手段主要途径主要途径采用国际最佳实践进行采用国际最佳实践进行ERPERP蓝图设计蓝图设计1.41.4 国际与国内化工行业对比国际与国内化工行业对比范围领域国际化工国内化工集团公司工艺管理能源物料消耗低能源物料消耗比国际高15%能源物料消耗高
4、于国际10%技术水平技术先进，高技术产品多 技术落后，初级产品多 部分技术、产品接近国际水平 管理水平管理精细，现代管理方法 管理粗放，传统管理方法 集中管理应用少 经营方式资本集约型向技术集约型的产业结构调整 粗放型向集约型转变 粗放的资本集约型向技术集约型转变 1.5 1.5 标准化流程设计的收益标准化流程设计的收益统统一一及及标标准准化化的的流流程程加强企业合加强企业合理生产和集理生产和集团管控需要团管控需要对外参与国对外参与国际竞争的需际竞争的需要要通过ERP标准化蓝图设计，可以提高信息收集的真实性、准确性、及时性和完整性。使企业层面的生产优化、运营改善和降低成本，实现生产控制一体化；
5、实现集团与企业、企业之间的有机协调和管控一体化。通过ERP标准化蓝图设计，能够引进国外先进的管理思想、管理方法、管理体制、创新机制，提高企业的综合效益，提升企业的核心竞争能力。推进海外上市步伐，积极参与国际竞争，打造国际一流化工公司。1.6 1.6 高层指示高层指示任建新总经理任建新总经理（内部动员会）（内部动员会）我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，就是要把国外进入世界就是要把国外进入世界500500强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，就要像引进国外先进生产就要像引进国外先进生产装置一样，装置一样
6、，把他们的做法学过来。把他们的做法学过来。李伟副主任李伟副主任（部分央企座谈会）（部分央企座谈会）对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥“后发后发”的的优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。因此，我们在信息化
7、建设中引入国际最佳实践进行流程再造和设计势在必行。ERP蓝图设计相关内容蓝图设计相关内容 中国化工集团信息化规划中国化工集团信息化规划2.1 ERP蓝图研讨会设计概览2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果2.5 ERP蓝图分级方法四四 采购蓝图设计相关内容采购蓝图设计相关内容 三三 财务蓝图设计相关内容财务蓝图设计相关内容 五五 销售与市场蓝图设计相关内容销售与市场蓝图设计相关内容一一 ERPERP蓝图设计概述蓝图设计概述二二 研讨会相关内容介绍研讨会相关内容介绍2.1 ERP2.1 ERP蓝图研讨会设计概览蓝图研讨会设计概览财
8、财务务采采购购人人力力资资源源市市场场拓拓展展销销售售订订单单处处理理供供应应与与需需求求计计划划存存货货与与仓仓储储管管理理生生产产与与质质量量管管理理工工厂厂维维护护质质量量及及合合规规研研究究与与发发展展其其他他公公司司服服务务研讨会所设计业务蓝图研讨会所设计业务蓝图211个流程个流程2.2 ERP2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的蓝图设计研讨会的目的确认我们从已有信息中（流程图、活动分析、最佳实践模板及其它文档）所得到的结论在设计新流程阶段能够得到相关人员的投入和丰富的经验 得到集团公司各业务领域人员的投入和支持从财务、采购、人力等这些在将来会受到影响的业务领域得到支持 在一种中立的环
9、境中开展这项非常重要的工作2.3 ERP2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标蓝图设计研讨会的目标设设计计目目标标确认未来各业务的战略、组织、人员、流程和技术变革 为集团公司建立未来的ERP流程蓝图将组织职能分配到流程中按流程确认绩效指标建立未来流程的高级文档及界面 提出关键问题和必要的措施，以缩短集团公司现有流程和未来ERP蓝图的差距提出每一流程变革的收益和风险2.4 ERP2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果蓝图设计途径及交付结果输入输入最佳实践和绩效指标文档SAP ERP 1至4级流程文档现状文档概要指导研讨会研讨会最佳实践流程基础上添加 相关流程建立相应功能以实施流程建立高级文档和界面输出
10、输出（用牛皮纸绘制的）流程图显示:ERP和其他流程功能/职责文档界面行动交付成果文档交付成果文档文档显示:ERP和其他流程功能/作用文档界面绩效指标最佳实践2.5 ERP2.5 ERP蓝图分级方法蓝图分级方法1级：组织功能(例如.销售和市场)2级：功能细分(例如.销售和运营计划,机会管理,从询价到合同和从订 单到现金)3级：是在2级中的流程步骤(例如.2级中的从询价到合同=客户计划,客 户处理,询价处理,报价处理,合同处理,合同分析)4级：是在3级中的子流程(例如.3级中的客户计划=计划整体销售目标和 预算,按客户分解销售计划等)2.5.1 2.5.1 举例举例销售与市场营销销售与市场营销销售
11、销售&运营计划运营计划 需求计划(ERP S3,S25,S27)销售计划&预测(ERP S25,S27)生产计划（过程制造）(ERP S3,S25,S27)供应源管理(ERP S3,S25,S27)机会管理机会管理市场营销计划&预算(ERP S3,S22,S25P1)市场划分(ERP S3,S22,S25P1)客户盈利能力分析(ERP S3,S22,S25P1)销售对象筛选分析(ERP S22,S25P1)潜在客户处理(ERP S22,S25)活动处理(ERP S22,S25P1)活动分析(ERP S22,S25P1)机会处理(ERP S22,S25P1)机会分析(ERP S22,S25P1)
12、从询价到合同从询价到合同客户计划(ERP S22,S25)客户处理(ERP S3,S22,S25)询价处理(ERP S3,S25)报价处理(ERP S3,S22,S25)合同处理(ERP S3,S22,S25)合同分析(ERP S22,S25)从订单到现金从订单到现金客户处理(ERP S22,S25)渠道管理中的客户分析(ERP S3,S22,S25)询价处理(ERP S3,S22,S25)报价处理(ERP S3,S22,S25)销售订单处理(ERP S3,S22,S25)发货处理(ERP S3,S25)开票(ERP S3,S22,S25)开票分析(ERP S3,S22,S25)销售报价&订单
13、分析(ERP S22,S25)供应商供应商&合作合作伙伴伙伴客户客户&渠道渠道 开发开发 计划计划 供应供应制造制造配送配送 销售销售&服务服务销售销售&市场营销市场营销1级级2级级3 级级4级级2.5.2 2.5.2 询价到合同询价到合同客户计划客户计划SBU客户管理团队做整体销售目标和预算计划系统接收预算录入预算指标录入销售分解计划计划下达会议按客户分解销售计划销售计划Start开始Map22.5.2 2.5.2 询价到合同询价到合同客户计划客户计划SBU客户管理团队是否接受修改价格条件系统接收销售计划系统生成价格条件NY系统接收价格条件Map2Close结束2.5.3 2.5.3 询价到
14、合同询价到合同绩效指标绩效指标工作指标工作指标合同、程序和渠道管理成本合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比客户满意度指标改善客户服务改善客户服务 最好的服务水平提高预测准确度为客户提供一致的风格增加收入增加收入提高客户忠诚度提高订单满足率业务目标业务目标24小时之内处理合同自动后台处理流程自动产生合法合同维护合同修改历史记录通过简化文档缩短合同创建时间最佳实践最佳实践 ERP蓝图设计相关内容蓝图设计相关内容 中国化工集团信息化规划中国化工集团信息化规划3.1 财务概览3.2 现状及变革途径3.3 新组织结构介绍3.4 新财务模型介绍3.5财务与ERP模块的链接四四 采购蓝图设计相关
15、内容采购蓝图设计相关内容 三三 财务蓝图设计相关内容财务蓝图设计相关内容 五五 销售与市场蓝图设计相关内容销售与市场蓝图设计相关内容一一 ERPERP蓝图设计概述蓝图设计概述二二 研讨会相关内容介绍研讨会相关内容介绍3.13.1 财务概览财务概览主要目标主要目标 参照全球最佳实践对财务的描述，财务在公司组织内起支持功能，其主要目标是执行法定报表、组织管理报表和决策支持，进行财务事务 处理，并组织管理公司资金和投资者关系。愿景愿景 为集团内部和外部的业务伙伴提供一个世界级的财务支持，为决策 增值，以及提供低成本、高效率的事务处理职能，确保股东价值。3.2 3.2 现状及变革途径现状及变革途径现状
16、现状(源自评估阶段源自评估阶段):财务环境低效且多为手工操作流程零碎、分散且有大量的重复性工作财务流程花费时间比国际平均水平长了很多现有的财务培训只适用于新员工现行的财务系统过时且不完善最佳实践最佳实践:需要有明确的战略具有低成本、高效率的组织结构，控制深植于财务流程之中财务组织能力与人力要具有灵活性具有标准流程整合与ERP系统通过合并某些财务职能实现一定经济规模的采购增强业务决策的增值管理及信息财务职能需要财务职能需要进行以下进行以下变革变革:区分战略财务与事务财务提供精确财务数据以确保业务可控且可见提供成本中心、客户、产品和区域的收益性分析利用现存的和新的商机，改善利润和运营资本关注于有限
17、范围的绩效指标，确保这些指标简单、可测、可达成对日常财务流程完全掌控需要由来自ERP的改进所驱动，并支持采购和持续改进帮助ERP实施以提供股东价值管理使集团公司产生经济价值3.3 3.3 新组织结构介绍新组织结构介绍组织组织职能职能集团集团集团财务负责战略、政策、公司治理、资金、投资者关系、报告、决策支持和分析、并购等职能。共享服务中心共享服务中心为所有战略业务单位（主要是核心业务）服务。对包括记录到报表、采购到付款、订单到收款在内的所有需求进行事务处理与分析。战略业务单位战略业务单位决策支持、管理帐户、产品和客户收益率分析、财务报告。工厂工厂管理帐户和产品成本计算。参照目前集团公司的财务现状
18、和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整。根据财务变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整：3.4 3.4 新财务模型介绍新财务模型介绍原有原有财务企业的财务是什么样的？新财务模新财务模新财务模新财务模式式式式阶段阶段2新新财务把财务分为战略财务和事务财务地方地方财务支持支持事事务财务项目管理预算支持地方财务流程,如;出纳税收和VAT集集团战略略财务战略决策集团资金管理预算控制项目管理战略略业务单位位战略略财务客户利润分析预算控制供应商支出分析共享服共享服务事事务财务应付帐款应收帐款现金和银行费用固定资产成本核算其他财务管理职能从传统的“看门人”式的财务组织结构转向由ERP支持的财务
19、结构，将财务组织在集团、战略事业单位、共享服务以及地方财务支持层面上展开，使财务职能在整个组织的正确层面上运行。3.5 3.5 结构职责结构职责最佳实践最佳实践首席财务官首席财务官集团财务主管集团财务主管资金管理资金管理投资者关系投资者关系公司财务战略的制定公司财务战略的制定公司治理、政策、审计及报告标准的制定公司治理、政策、审计及报告标准的制定管理财务职能预算和花费管理财务职能预算和花费管理财务人力资本的培训发展及财务战略的有效执行管理财务人力资本的培训发展及财务战略的有效执行进行内部控制进行内部控制编制法定报告及董事会报告编制法定报告及董事会报告融资、维持与股东、银行及金融机构的关系融资、
20、维持与股东、银行及金融机构的关系战略业务单位财务战略业务单位财务主任主任战略业务单位财务战略业务单位财务主管主管战略业务单位会计战略业务单位会计/分析师分析师管理信息及决策支持建议管理信息及决策支持建议产品成本计算和存货会计产品成本计算和存货会计一些当地的财务日常管理（如采购订单、零用现金等）一些当地的财务日常管理（如采购订单、零用现金等）工厂会计工厂会计 行政管理支持行政管理支持集团集团战略业务单位战略业务单位对财务人员进行系统的技能考核并提供一个全面的能力培训计划对财务人员进行系统的技能考核并提供一个全面的能力培训计划管理信息及提供决策支持建议管理信息及提供决策支持建议进行客户及产品收益率
21、分析进行客户及产品收益率分析利润中心、成本中心及服务中心利润中心、成本中心及服务中心预算和预测预算和预测与共享服务中心就记录到报表、采购到付款、订单到收款等服务签订服务水平协议与共享服务中心就记录到报表、采购到付款、订单到收款等服务签订服务水平协议工厂工厂3.6 3.6 财务愿景与财务愿景与ERPERP模块的链接模块的链接财务愿景组织技术人员流程财务会计财务会计企业战略管理企业战略管理财务分析财务分析管理会计管理会计公司治理公司治理财务供应链财务供应链3.6.1 3.6.1 财务供应链财务供应链信用管理电子开票和付款收款管理争端管理库存现金现金及流动性管理资金和风险管理管理客户信用额度，使用可
22、用以精确评定客户分数的内外部信息，企业能够分析客户的信用情况。显示客户或供应商的发票和帐户信息。通过网络的方式提供自我服务功能。付款提醒，承诺付款协议处理，收款代理，收款策略，收款控制，催款。使用争端管理流程来加速信息收集和问题评估。电子化管理所有的通讯。以虚拟公司银行的形式管理公司的可用现金。允许用户优化外部现金源的需求。计划和管理可用现金流。为积极保障企业将来的优质交易而预测流动性。管理证券投资和存款，并为现在和将来的市场环境建模。用全面的风险分析支持所有的模型和决策。财务供应链管理是通过简化应付、应收帐款流程，来寻求运营资本水平的最优化。财务供应链财务供应链ERP关键输入关键输入/输出输
23、出信用额度信用额度：建立信贷额度和相关信贷政策，以保证公司的销售业务控制在 财务政策的安全范围内。收款收款：收到客户付款，保证公司销售资金的及时回笼。外部支付外部支付：对供应商付款可以采用按付款到期日集中付款的方法，也可以 按需要采用逐笔付款的方法。争端信息争端信息：确定争端，将争端信息输入ERP系统，在ERP系统中收集和分析 争端信息。信用控制信用控制：在销售订单创建、发货和开发票的过程中，对信用额度进行控 制，保障公司资产的安全。催收通知催收通知：根据付款条件的设定，定期输出生成催款通知书。现金流预测报告现金流预测报告：输出现金流量预测报告，监控公司的资金状态。集中的银行管理和控制集中的银
24、行管理和控制：减少银行分散开户，集中资金运用，降低现金管 理的风险。财务供应链管理绩效指标绩效指标无差错开票的比例 每单发票平均人力成本在一个时间区段内的平均发票数日平均销售额 按时付款的比例坏帐占总收入的百分比首次付款百分比减少运营资本减少运营资本提高收款,减少应收帐款提高现金管理，将借款最小化。减少运营成本减少运营成本&提升效率提升效率改进采购流程降低交易成本减少沟通费用减少行政管理，提升业务流程业务目标业务目标向客户开具发票向客户开具发票集成的订单和发票系统标准化付款条款，清楚地在发票中表述条款对全国性客户的协调、集中的信用管理启用信用团队管理客户关系尽可能地增加净产出在线查询客户的销售
25、业务历史和余额不是按照未清总天数，而是按到期未付的天数衡量未清应收款，这样可以使企业专注于可控部分。最佳实践最佳实践处理应收帐款处理应收帐款执行直接汇票处理程序实施自动化匹配实施自动化保险箱流程冲销坏帐充分使用因特网或者光学字符识别技术输入支票细节自动催款信财务供应链管理财务供应链管理最佳实践最佳实践信用管理流程图信用管理流程图Customer Order客户订单客户订单信用检查通过?共享服务中心集团公司战略业务单元客户订单客户订单申请表申请表提交申请表提交申请表审批？部分审批？销售订单销售订单NNYY创建销售订单创建销售订单订单冻结订单冻结删除订单删除订单释放订单释放订单修改订单修改订单Y连
26、接自销售连接到销售订单流程NY客户订单客户订单信贷政策信贷政策连接自销售在战略业务单位进行的信用管理工作也在集团层进行。信用管理职能划分信用管理职能划分职 能子流程子流程信用主管信用主管销售售职员销售售经理理地点地点共享服共享服务中心中心共享服共享服务中心中心SBUSBU战略略业务单位位创建销售订单订单冻结删除订单释放订单修改订单提交申请表3.6.2 3.6.2 财务会计财务会计总帐应收帐款应付帐款固定资产会计银行会计现金日记帐存货会计提供外部会计和科目的全景。在ERP系统内记录所有的业务事务(主过帐以及来自内部记帐的分摊)，它同企业所有其它的运营领域全面整合在一起，以确保会计数据通常是完备的
27、和精确的。通过应收帐款模块记录和管理客户会计信息。用特殊帐户的形式将应收帐款与总帐直接连接起来。通过应付帐款模块记录和管理供应商会计信息。用特殊帐户的形式将应付帐款与总帐直接连接起来。按企业所在国家通常所采用的规则维护和分析固定资产。系统中提供国家模板。在一个地点管理所有银行关系。接收纸质形式的帐单或直接上载电子形式的帐单到系统中。通过现金日记帐管理现金交易。自动计算和显示未结和已结的余额和收付合计。支持根据不同规则进行的存货评估或报表分析。评估物料存货，例如原材料、半成品、产成品等。财务会计主要根据不同规则进行评估和报告。使利润表、资产负债表和现金流量表符合正确的会计和披露政策。3.6.2
28、3.6.2 财务会计财务会计税务会计应计会计快速关帐财务报表平行估算支持销项税、进项税和代扣所得税的计算和报表。通过应计会计，不是在应收帐款确定的时候，而是在收入实际发生时记录收入；不是在应付帐款应付的时候，而是在实际消耗物料和服务时记录成本。通过应用系统集成，流程自动化，对帐和协作功能，支持关帐流程的快捷和透明性。作为期间关帐或年结的一部分，单个公司根据不同国家的规定和要求创建相应的财务报表。根据不同的会计标准，支持财务数据的并行存储和处理。关键输入输出关键输入输出财务会计模块以总帐为中心。总帐将根据与国际会计报告准则和中国本地要求一致的账目表建构。总帐将根据新业务模型的组织方案建构，确保业
29、务单位结构的同时也同法人实体结构相连。输入是分类帐，如应收帐款、应付帐款、固定资产、现金日记簿和存货会计这些都有自动接口。日记帐用来反映应计、税金的录入和必要重估。输出是财务报表，并通过快速关帐流程帮助合并业务单位和法人实体的财务成果。应收帐款应收帐款最佳实践最佳实践绩效指标绩效指标无差错开票的比例 每单发票平均人力成本在一个时间区段内的平均发票数/年全时工作当量日平均销售额 按时付款的比例坏帐占总收入的百分比首次付款的比例低成本流程精确开票开票及时、快速及时收款人员的高产能业务目标业务目标最佳实践最佳实践向客户开具发票向客户开具发票集成的订单和发票系统标准化付款条款，清楚地在发票中表述条款对
30、全国性客户的协调、集中的信用管理启用信用团队管理客户关系尽可能地增加净产出在线查询客户的销售业务历史和余额不是按照未清总天数，而是按到期未付的天数衡量未清应收款，这样可以使企业专注于可控部分。处理应收帐款处理应收帐款执行直接汇票处理程序实施自动化匹配实施自动化保险箱流程冲销坏帐充分使用因特网或者光学字符识别技术输入支票细节自动催款信解决迟付款，扣减解决迟付款，扣减逾期帐款的自动提醒在付款过期5天内联系客户积极主动地在付款到期之前联系客户 在线维护客户联络日志使用自动催款信为了方便分析，维护在线付款细节针对长期欠款启用收款代理基于发货期的应收帐款帐龄通过将应收帐款和资金管理相结合来进行现金流预测
31、 用在线、实时数据取代纸制帐龄报表跟踪和报告信用证的状态跟踪和报告所有客户付款历史和付款条件变动为了鼓励及时付款，实施个人绩效指标，并将它与个人业绩评估联系在一起应付帐款应付帐款最佳实践最佳实践绩效指标绩效指标每个采购单的平均成本每张发票的平均成本付款周期交易的无错率按时收货的比例低成本流程 充分利用付款条款 减少采购单的数量和发票及时付款交易的精确性业务目标业务目标无纸化采购申请审核流程供应商绩效监控(成本,质量,交货及时性)与物料管理/总帐系统相结合将采购、应付帐款系统和单个供应商档案集成将应付帐款与采购业务结合集中化的应付帐款组织/多职能的人员配备估值收据的结清电子匹配-采购单/收货单和
32、发票的三方匹配或两方匹配充分利用折扣条款为所有应付款建立一体化的集中体系发票的电子审批最佳实践最佳实践通过自动化应付帐款系统检查重复供应商/金额/日期/发票号，以减少重复付款发票的图像处理经常性事务的自动化付款基于订单和收据自动累计应计项将多张发票合并付款电子资金转帐利用所有采购中的商品代码进行花费分析可以在线、实时查询供应商的状态管理和减少人工的检查和审批交接最小化基于可以接受的可定期调整的使用水平，设置经常性事务的每月付款或总付额3.6.3 3.6.3 管理会计管理会计业务链接业务链接利润中心会计成本中心和内部订单会计项目会计投资管理向企业内部责任区分配成本收入和资产负债的行项目，为分部报
33、告和按利润中心的报告提供基础。支持期间会计和销售成本会计记录在公司运营过程中引发的成本，并把这些成本分配到成本中心(经理或组织单元)。计划、记录，然后针对计划分析成本。使用内部订单计划、收集和分摊内部工作和任务中发生的成本。使用ERP系统在整个生命周期中监控内部订单，监控过程包括初始建立、计划和实际成本的过帐，到最终的分摊和归档。精确地监控涉及大型项目的详细活动计划，例如建工厂和小规模的项目，例如组织贸易交易。帮助项目经理确保项目在有效地、及时地、预算范围内执行，通过这个功能，项目管理人员能做到确保在需要的时候有资源和资金。将固定资产、研发或通常在管理费用下记帐的项目作为投资进行管理。不限制投
34、资条款，只是出于记帐或税务处理的目地进行资本化。在这样的前提条件下，企业可以将资产定义为投资，并记录一个时间区段内的成本、收入、收益(例如，工厂维护项目)。管理会计记录和评估财务数据，这些财务数据作为所有成本和收入相关报表的基础。3.6.3 3.6.3 管理会计管理会计业务链接业务链接产品成本会计收益率会计收入和成本规划帮助企业获知产品中发生的成本，以便成功地管理产品。计算产品制造成本或者将生产过程的每一步进行分解以分析销售成本。充分利用在ERP 应用中自动收集的成本信息。根据市场分区记录成本和收入，市场分区的分类可能是产品、产品组、客户、客户组、订单，或者在这些业务单元下的分类的组合，例如销
35、售组织或者业务范围，以计算每个市场分区的边际利润贡献率。为之后的比较规划每部分收入和成本。转移定价会计计算转移价格，它通过在不同的组织单元内评估产品和服务，支持组织将任务在不同的组织单元中进行拆分。特别对一些大型企业，它能帮助它们在一定数量的独立的运营分支或公司之间拆分，以互相交换大量的产品和服务。用转移价评估产品和服务的交换，我们可以大大提高公司分支或利润中心的经营成功的概率。它可以帮助现有的会计系统从不同的出发点和不同的币种的决策提供支持。关键输入输出关键输入输出成本对象成本对象成本对象成本对象：创建成本中心/利润中心/内部订单等成本核算对象，建立起公司的管理会计框架。投资项目：投资项目：
36、投资项目：投资项目：建立投资项目和结构对象。项目核算：项目核算：对管理的各类项目下达预算，对项目的实际结果进行结算，对项目进行实时分析。产品成本估算产品成本估算产品成本估算产品成本估算：通过产品成本的估算，制订出产品的标准成本。产品成本报告：产品成本报告：针对具体的生产订单，对成本计划与实际消耗进行对比分析，输出报告。多维度毛利报告：多维度毛利报告：多维度毛利报告：多维度毛利报告：输出多维度的产品销售边际收益报告。多维度的产品销售边际收益报告。管理会计管理会计最佳实践最佳实践绩效指标绩效指标所有产品的客户收益率所有的产品的产品收益率流程周期流程总成本按时完成项目的数量调整日记帐的分录数改善客户
37、和产品收益率降低销售成本提高存货可视性改进数据精准度业务目标业务目标项目会计项目会计将资产矩阵同战略规划联系起来增加审批层数投资项目的电子审批 自动跟踪报告采购订单的委托事项和实际应付帐款 在线实时地跟踪项目状态、成本和支持细节 实施项目资金评估经常预测和调整项目对现金的需求和资金消耗对利润的影响使用标准化表单自动化时间表操作人员可以在线输入时间表，以减少他们重键入所花费的时间 根据产品、市场、地理位置和客户进行收益率分析 最佳实践最佳实践总览总览自动产生成本计算表 结构化层级流程 简单的层级分配 限制成本库数量 降低迭代分摊的数量.确定关键成本动因 以使他们同公司战略联接起来，定期跟踪并与可
38、度量和可控制的事件相联系确保获知竞争对象或同行的成本数据将标杆分析同持续的成本降低联系起来从业务活动的层面归集成本将成本流程作为每月周期报表的一部分对包括投资成本和运营成本进行成本评估.定期度量成本动因3.6.4 3.6.4 公司治理公司治理业务链接业务链接审计信息系统内部控制管理业务风险管理员工匿名投诉支持外部、内部的、税务方面的审计人员和数据安全官员。它致力于系统、业务和税务审计质量的提高和流线化。审计信息系统(AIS)是由一系列的ERP预定义的角色和报表组成，相关报表(例如总帐、资产会计、库存管理、成本会计或合并报表)从多种ERP应用的数据基础中披露审计相关信息。按萨班斯法案或其它相似法
39、规所要求进行评估和报告时，系统会提供支持。系统也提供确定范围(定义相关的实体、流程等)、文档处理(关于流程、子流程、风险和内部控制)、评估、调整、签署和详细报表。作为一套早期预警系统和控制功能，提供公司面临的风险方面的信息。提供萨班斯法案所要求的处理和分析匿名雇员投诉的功能。公司治理是指导和控制公司运作的规则和规范的系统。它确保所有雇员的行为是可信赖的，并且是合乎法律的。关键输入关键输入/输出输出与萨班斯法规相关内容的输入：与萨班斯法规相关内容的输入：与萨班斯法规相关内容的输入：与萨班斯法规相关内容的输入：按需输入按需输入萨班斯萨班斯法案或其它相似法规内容法案或其它相似法规内容和标准。和标准。
40、风险分类：风险分类：风险分类：风险分类：对各类风险进行分类。对各类风险进行分类。风险建立：风险建立：风险建立：风险建立：输入风险到输入风险到ERPERP系统，进行风险管理。系统，进行风险管理。建立匿名投诉：建立匿名投诉：建立匿名投诉：建立匿名投诉：输入匿名投诉信息。输入匿名投诉信息。审计报表：审计报表：审计报表：审计报表：系统自动生成审计报告和信息。系统自动生成审计报告和信息。内部控制信息内部控制信息内部控制信息内部控制信息：系统也提供确定范围系统也提供确定范围、文档处理、评估、调整、签署和详、文档处理、评估、调整、签署和详细报表细报表风险预警：风险预警：风险预警：风险预警：风险管理帮助企业定
41、义、找出、监测和控制风险以及风险对公风险管理帮助企业定义、找出、监测和控制风险以及风险对公司目标的潜在影响司目标的潜在影响。公司治理公司治理最佳实践最佳实践绩效指标绩效指标自动化内部控制%未结的差距/补救行动数量内部审计点数量/外部控制点数量违背职责分工/进入控制次数审计费诚实的内/外审报告风险评级及资本成本对照基准值管理投资回报确保本金安全确保组合信息及风险分析的精确报告获得较低资金成本获得较低的投资及债务风险（信用，市场流动性）获得较低的处理成本确保健全的操作控制环境业务目标业务目标建立定义明确的业务目标及风险偏好在一个包含或者与会计及风险管理系统相连的整合的系统中维护投资/债务事务为投资
42、和债务管理建立清晰的指南为管理投资及债务事务建立精简的成本有效的流程最佳实践最佳实践通过选择适合长期战略的融资/投资工具而最优化总资本结构协调投资与项目规划以确保长短期资金的正确结合设定政策以规定可接受的交易对手，工具及到期日定义及追踪工作指标设定并校正投资/融资政策使用现金流预测以确定可供投资用现金及不足现金的数量/时间3.6.5 3.6.5 企业战略管理业务链接法定管理合并平衡记分卡风险管理管理控制台基于价值的管理提供清晰的管理信息。它包括在多维度数据结构下的综合计帐功能，客户定制化的组织结构（例如公司，业务范围，利润中心），支持矩阵组织架构。通过合并，对完整流程进行图形监控。对合并系统的
43、分布式入口管理。通过战略执行系统（主动地）帮助企业将战略诠释成战略目标，定性或定量的目标和资源调配。阐述企业进行稳健风险管理的需要这个需求变得越来越重要。企业必须不断跟进新的业务和公司方面的法律规定，同时适应内在的市场和运营风险。.财税当局和国际资本市场的参与者期望企业拥有有流线型流程，并且用全局观点来进行计划、战略部署、财务管理及控制、风险管理。因而将风险管理和价值管理结合就变得更为重要，同时也要同以往各自为阵的计划和报表流程结合起来。ERP企业战略管理中风险管理使得企业能够找出、定性、监测、控制风险以及风险结目标实现带来的潜在影响。ERP企业战略管理支持在企业中进行全程地风险管理。使用早期
44、预警系统和控制工具，ERP企业战略管理允许企业根据现在法律要求定全控制点，同时提供公司风险相关信息。它使得企业以合理、有效的方式显示不同的指标。基于例外的分析功能允许中层到高级管理层能够快速获知相关业务单元的业绩。将战略、指标和流程进行有效地连接，进而增加了股东价值。企业战略管理使企业能够快速、成功地实施战略，同时在整个组织架构中管理运营绩效。3.6.5 3.6.5 企业战略管理业务链接战略规划财务报表计划基于内在的、业务价值驱动，提供长期财务导向的战略布署。允许企业以协同的方式规划利润表、资产负债表和现金流量表，从而加快整个计划过程。投资计划公司投资管理支持按企业组织单元的维度输入结构化的资
45、本需求。管理公司主数据(例如法人实体中的细节)和不同个体之间的关系(例如董事会成员或者审计人员)。基于投资、资产净值、股票等细节，管理子公司和少数权益股东的所有权关系。支持投资流程与财务会计集成并使其具备合并能力。支持实体的数据收集和报告。涉及所有权和各种关系方面的法定报表。关键输入关键输入/输出输出价值动因树：价值动因树：价值动因树：价值动因树：展开价值动因树的形成结构。展开价值动因树的形成结构。平衡记分卡：平衡记分卡：平衡记分卡：平衡记分卡：从财务、客户和市场、内部流程、学习和成长等四个角度优从财务、客户和市场、内部流程、学习和成长等四个角度优选关键绩效指标来对企业进行综合考核。选关键绩效
46、指标来对企业进行综合考核。战略模板：战略模板：战略模板：战略模板：预设战略模板，在进行战略分析时可以选取不同模板进行分析预设战略模板，在进行战略分析时可以选取不同模板进行分析管理控制台：管理控制台：管理控制台：管理控制台：通过输入管理控制台指标分析体系，综合公司各方面实际的通过输入管理控制台指标分析体系，综合公司各方面实际的KPIKPI指标，改变管理层的分析方式，提升管理层的决策能力。指标，改变管理层的分析方式，提升管理层的决策能力。风险记录和结果输出。风险记录和结果输出。3.6.6 3.6.6 财务分析财务分析财务和管理报表财务计划、预算和预测收益率管理产品和服务成本管理管理费用管理和作业成
47、本法/作业成本管理付款行为分析它包话一系列标准分析工具，以满足所有人，从首席财务官到某个业务经理和负责提升某指定市场分区边际贡献的销售助手的需求。它提供的财务报告包括财务报表，资产报告，应收帐款、应付帐款和存货报告。它提供的管理报告包括成本中心/业务流程/服务的运营成本、产品的制造成本和每个细分市场的边际贡献。它提供分析计划工具，以将计划场景模式化，同时为快速开始运营计划预定义计划方面的系统应用（例如成本中心计划和销售计划）。支持传统的预算、滚动预测和协同计划。确保数据的一致性，并且用工作流和状态跟踪的方法大大减少计划周期。允许企业用多种维度分析产品和服务的利润,如客户和地区。提供深度成本分析
48、，它引领企业更好地理解产品和服务的收益率。它将内嵌的收益率计划同其它的计划结合起来。使企业获知产品和服务所带来的成本。将产品流程中的每一步进行成本分解。从生产订单、物料及单个销售订单行项目层级进行批量和周期性成本管理。它提供模拟成本计量平台的接口，并为工程再造和产品设计成本估算提供输入信息。支持管理费用向成本主体分摊的多种方法，范围从期间费用的按比例分摊到随机的成本分配，或者在ERP系统跟踪下的基于业务活动的成本核算方式。它提供适合企业业务需要的分摊方法，以及以较少的成本快速实施相应的分摊方法。通过分析付款历史，为应收帐款的管理提供支持。将应收帐款天数(DSO)作为付款条件优化的基础。财务分析
49、使得企业可以定义财务目标，制订切实可行的业务计划，实时监控成本和收入。关键输入关键输入/输出输出计划版本计划版本计划版本计划版本：对于成本中心计划、利润中心计划、收益率分析计划等，可以建立多套计划版本，用于进行计划与实际状态的对比分析。产品成本计划和模拟：产品成本计划和模拟：产品成本计划和模拟：产品成本计划和模拟：根据物料清单和工艺路线，估算出产品生产成本并输出相应的报告。计划与实际的对比分析报告计划与实际的对比分析报告计划与实际的对比分析报告计划与实际的对比分析报告：生成费用成本的计划与实际情况的对比分析报告。多种维度报告多种维度报告多种维度报告多种维度报告：多维度的分析报告形式，可以从国家
50、、销售组织、销售渠道、产品组、客户等多种角度分析产品的销售利润情况。帐龄分析报告：帐龄分析报告：帐龄分析报告：帐龄分析报告：按客户和供应商，分别提供具体明细的帐龄分析报告。ERP蓝图设计相关内容蓝图设计相关内容 中国化工集团信息化规划中国化工集团信息化规划4.1 采购概览4.2 现状及变革途径4.3 新组织结构介绍4.4 新采购模型介绍4.5采购与ERP模块的链接四四 采购蓝图设计相关内容采购蓝图设计相关内容 三三 财务蓝图设计相关内容财务蓝图设计相关内容 五五 销售与市场蓝图设计相关内容销售与市场蓝图设计相关内容一一 ERPERP蓝图设计概述蓝图设计概述二二 研讨会相关内容介绍研讨会相关内容